国美电器采购分析
苏宁国美零供关系对比分析
最大的国有品牌 苏宁 电器前五供应商采购 占比高出国美 电 亿元销售规模的战略合 作协议 ，国美 电器成为三星集团在中
０ 器 约 ４个 百分 点 ．并且 在 对 外 资 品牌 的依 赖 程 度 上 也 要 高 于 国 的 最 大 渠 道 商 。这 也 是 今 年 继 与 海 尔 签 署 三 年 实 现 ５ ０亿
２ １ ％ 三 星 、索 尼则 分 列 第二 、三 位 销 售 占 比分 别 达 到 的 ３％ 。两者前五供 应商采购 占比来看 ，国美 电器略高于苏 ０２ ８２ 和 ５６０ ％ ％ ：美的 诺基亚的销售 占比则分别为 ４ ７／和 宁 电器 。从前五品牌的变化情况来看 ，苏宁电器的前五供应 ／ Ｏ ｏ ０８ ０９ ００ ４１ 。 ％ 前五大供应商 （ 品牌计 ） 按 采购额 占总采购金额约 ３ ， 商已经 由２０ 年 的只有国 内品牌海尔一家 到２ ０ 年和 ２ １ １
以渠 道 价 值 为 核 心 的 ．只 有 不 断 强化 自身 的 渠道 价 值 ．才可 的 顾 虑 ． 来 越 多 的供 应 商 开 始 对 苏 宁 电器 ” 好 ” 而 苏 宁 越 示 ． 以维 持 资 金 的 循 环 。而 构 成 渠道 价值 的核 心要 素 中 ．任 何 一 电器 也 牢 牢 地 抓住 了这 个机 会 个 环 节 出现 问 题 ， 有 可 能 带 来 严 重 后 果 。 售 商 和 供 应 商 在 都 零
购 额 约 占总 采 购额 的 ３ ５ ，而 苏 宁 电器 ２ １ 年 年 中报 告 带 来 渠 道 格 局 和 零 供 关 系 的 进 一 步 变 化 。 ２ ９％ ００
苏 宁 国美 零 供 关 系 对 比分 析
一 本刊记者 赵志伟 国美 电器 ．苏宁 电器等零售企业的资金内部 循环体 系是 而 也 获 得 了供 应 商 更 多 的 好 感 。 出 于 对资 金 安 全 和 存 货 安 全
国美苏宁核心供应商情况对比
前五 品 牌 排 名
美 的 、诺 基 亚 、 尼 、海 信 、 索尼 、诺 基 索
海 信 美 的 亚 、松 下
２０ ０ ８年 前五供应商采购 占比苏宁 电器 高于国美电器约
４ ％
从表一 ，二 的数据来看 国美 电器 、苏宁 电器与外资供
国美 电器 ２ ０ ０ ８年度财报 所公布的前 ５大供应商信息中 ，
年 ．北京、上海 天津 、重庆 、成都 、武汉 区域快速发展加 宁 电器在三四级市场的发展会 更好 。
国美苏宁核心供应商情况 对比
■ 本 刊记者 赵志伟 供应商和零售商基于协 同的战略 目标建立起一种联盟关 电巨 头 对 国 美苏 宁 的高 度 依 赖 ，另 一 方 面 ．供 应 商 集 中度 越 系． 零供 双方也一直在集思广益 共同探索新型合作模式 。 长 高 ，单一零售商销售规模越大 ，也造成 了双方之间与其他 品
家 ，２ １ 年 的计 划 调 整 到 １０家 左 右 的 县 镇 店 。 ００ Ｏ
快 连 锁 布 局 ；在 华 东 、华 南 地 区 加强 纵 向 密度 ．在 加 强
二
精 品店的建设 ，苏宁 电器在 ２ ０ ０ ９年深圳首先 尝试 。而 级市场旗舰店建设的基础上 ．全 面推进三级市场发展 ．积累
２ １ 会 在 经 济 发 达 ，消 费 能 力较 强 的 地 区 推 进 以 Ｓ ＮＮ 四级 市 场 建 设 经 验 。２０ 年 ．进 行 原 有二 三 级 市 场 社 区 店 的 ０ ０年 Ｕ ＩＧ ０９
ＥＩ Ｌ Ｅ精品店的开发 ．计划 ２ １ 年在北京 、上海 、广州 ．深 升级改造工作 打造各地 区旗舰店 ． Ｔ ００ 强化 当地苏宁 品牌形象 ．
应商的相互依赖性十分密切。三星 诺基亚 索尼等外资品 最大供应商 占其采购总额的比例高达 ９ ８％ 。尽管该份财报 ９ 牌都是两者的核心供 应商。三星 索尼 诺基亚也连续多年 并未具体公布前 ５ 大供应商名单 但 是该 公司 ２０ 年度半年 ０８ 蝉联苏美两巨头前五大供 应商榜单 。这一方面反映了外资家 报显示 ．海尔 ，三星 、索尼、美 的和诺基亚五大消费 电子制
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
采购管理系统
采购管理系统规划设计报告Il；ord专业资料-可复制编辑-欢迎下载一、采购管理系统的内容1、采购管理系统的定义2、采购管理系统的特点3、采购管理系统的优点4、采购管理系统的功能5、质量检验及质量控制6、采购管理系统的意义二、案例分析1、国美电器2、沃尔玛的“亲商政策”三、新宏GPM集团采购管理系统方案1、概述1•1GPM采购系统框架1・2GPM采购系统目标2、GPM采购管理系统内容2・1信息决策分析2•2采购部的管理2•3分厂管理2・4采购信息网、结束语word专业资料-可复制编辑-欢迎下载一、采购管理系统的内容采购是企业经营的重要组成部分，它可以体现企业的经营情况和效益。
企业采购系统可以有效的提高企业宏观控制盒经营管理的质量，是企业现代化管理的重要组成部分。
（1）采购管理系统的定义采购管理系统是通过采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等功能综合运用的管理系统，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。
（2）采购管理系统的特点1、提供供应商报价管理2、可由物品中长期采购计划直接生成请购单3、MRP计划任务直接生成请购单4、支持库存订货点采购申请处理5、可限制订货的供应商6、通过请购单合并或拆分，自动生成采购订单7、请购合并过程中，自动按订货批量政策生成采购条目8、支持直接批量、固定批量、最大/最小批量等多种订购政策9、将多张请购单合并生成一张采购订单的一行，或一张采购订单的多个订单行10、可将一笔请购拆分成多个采购订单11、合并生成订单过程中，能自动索取供应商报价12、一张采购单允许有多个交货日期及交货地点13、支持无订单到货的接收处理14、与库存子系统相连，到货入库，自动按库存单位转换，更新库存数量，同时15、生成入库单16、采购收货支持库存批次及单件管理（3）采购管理系统的优点1、供应商基本资料建立／厂商评估资料建立2、供应商料品资料建立3、采购单异常结案处理4、料品验收资料处理5、采购资料维护6、厂商交货资料处理（特验）7、单价资料维护8、代购材料管理9、采购成本管理（4）采购管理系统的功能1、多途径采购功能2、订单管理3、发票管理4、购货质检管理5、供应商供货管理6、集团内部采购业务7、业务流程设计8、业务资料联查9、多级审核管理10、代管和发运业务管理11、物料对应管理12、系统参数设置13、报表查询功能14、完善的系统辅助工具（5）质量检验及质量控制1、支持收货过程中的质量检验及质量控制2、采购系统与应付帐子系统相连，直接生成采购凭证核算采购成本3、对采购单的处理灵活，随时可以维护，同时对已发放的订单可做中止4、采购单可自动结清或手工强制结清5、具有跟踪、催查采购订单的功能6、可多角度的查询物品的请购，订购及收货入库的明细及汇总情况7、从交货期、价格、质量等多种角度对供应商进行评估可评价采购人员业绩8、可分析采购成本差异（6）采购管理系统的意义采购管理系统是制造业和装配业于上线生产前，供应厂商基本资料的收集和建立前置作业；各项料品及厂商交货进度的规划，透过采购资料维护的功能，使ERP系统可不受物料需求管理系统的控制，并能提供应付帐款、物料库存等系统的资料来源。
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定制+招标的优点
3.减少中间环节
国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权也越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。每进入一个新的领域，如手机、电脑等领域，国美的?°定制+招标?±的策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大、冗长的代理链条。
1-3 国美OME采购计划
定制+招标的优点
1.市场适 应性加强
“定制+招标”综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断。因此，其产品的市场适应性更强，销售速度更快。
2.商品周转效率提高
“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售。从而最大限度地缩短商品的压库期，减少周转环节。
此次苏宁在南京率先推出会员制营销，作为苏宁连锁店的主要营销手段，全面取代传统的促销模式。会员制营销模式升级主要从价格、赠品、市场推广三个方面进行变革。价格方面将从以往的直降、返券转变为单纯赠送积分，积分使用的途径更广、实惠更多；赠品变革方面，将以前的零散礼品发放变为礼品超市，会员可使用积分任选所需；在市场变革推广中，逐渐加入会员短信、E-MAIL、直邮对账单等形式，使会员可随时获知会员活动及卡内积分、购买记录等相关信息。
业内人士认为，作为目前全球和中国市场销量第一的电脑品牌，惠普的渠道政策变革具有极强的示范和标杆意义，这预示着过去十年来占据主流的代理分销制将被颠覆性地渠道直供模式所取代，以苏宁为首的全国性3C连锁渠道的发展和不断成熟，也使这一渠道变革的进程得以加快，而这一切带来的最大受益者将是中国日益壮大的电脑消费群体。
3-1.国美
国美集团副总裁李俊涛表示，我们相信这将成为今年十一黄金周全行业最大的采购订单，包括国美、大中、永乐、三联等全国门店将在同一时间启动黄金周销售。
国美电器商业模式分析
国美电器商业模式分析5．1国美电器简介国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力达1000亿元。
2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功借壳上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工(含门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
5．2国美电器商业模式分析5．2．1业务流程设计(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中间渠道。
一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。
一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上，又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。
同时，还通过对产品的统购分销，对组织的规范化管理等来提高运作效率。
在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
采购管理方案之精选案例分析及谈判技巧
采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。
2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。
两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。
3 月中旬状况发生了突变。
我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。
总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。
面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。
据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。
与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。
迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。
经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。
国美电器的采购模式特点和影响因素
国美电器的采购模式特点和影响因素国美采购模式特点：（发展初期）（1）采购方式单一，采购的量较少（2）采购的品种较少，卖多少东西进多少货（3）储备能力较低（4）采购系统单一，采购以人力进行，出错率高。
（4）对供应商的管理不完善，与供应商是一种短期合作的关系。
没能与供销商进行长久的合作。
这一时期的影响因素：1、企业的发展规模。
国美刚刚起步，规模较小，所以采购能力小。
2、企业的经济能力。
公司刚刚起步，经济实力还较低，所以没有强大的储备能力。
3、采购系统简单，采购部门的制度不完善。
这使员工的出错率高，议价能力低。
就出现了对供应商管理不完善的现象。
（成长时期）这一时期国美快速增长，急剧扩张，其采购模式也随之发生变化。
（1）采购规模大，采购品种多。
（2）采购系统复杂，采购的部门开始增多，采购人员增多。
（3）供应商的数量多，实力参差不齐（4）物流路线交叉过多,成本过高影响因素：这一时期对采购行为的影响因素有：1、企业的策略。
国美一直实行扩张的策略，他一路兼并了大中、永乐等名牌企业。
这是它的需求增大，采购量急剧增大。
而急剧的扩张使得企业的管理，就出现物流交叉过多、采购部门复杂等问题。
2经济发展前景。
国美成立于80年代末，90年代初，这一时期经济发展快，特别是家电行业迅猛发展，家电的需求使国美迅速崛起。
采购量大，规模大，与多家供应商有业务往来成为了必然。
（成熟期）这一时期采购特点：（1）实施集中采购，统一采购，实现规模效应，降低采购成本（2）建立自己的供销模式,摆脱中间商环节。
直接与生产商贸易，采购的成本较低。
将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势。
以低价格占领市场。
（3）采购管理系统不断完善，建立了完善的采购部门，使其办事效率提高。
（4）实行先进的采购管理，实行ERP管理，国美和其供应商可以使用电子订单来下单，确认销售及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预；可以相互了解对方的存货情况，以及通过系统进行财务结算。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。
多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。
首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。
在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。
同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。
针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。
此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。
此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。
采购案例分析
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
从国美和永乐两个方面分析并购的动因
从国美和永乐两个方面分析并购的动因国美并购永乐一、基本情况：并购类型：国美并购永乐按行业性质划分为横向并购；按照并购程序，可以分为善意并购；按支付分为现金购买与股份交易相结合的方式。
二、分析问题：1、从国美和永乐两个方面分析并购的动因及效应，对国内家电最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效益（1）国美电器的动机和效益：一是实现管理协同（管理协同效益即具有较高管理效率的公司将会兼并管理效率较低的目标公司并通过提高目标公司的管理效率而获得收益，这暗含着收购方具有剩余的管理资源）国美电器并购永乐的管理协同效应将主要体现在降低并购后的成本和提高管理效率上。
二、实现经营协同效应（企业协同理论的前提是规模经济的存在。
同时，当并购双方互补时，企业协同也会发生。
）国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购消除了它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。
三、财务协同理论该理论认为，并购可以给企业提供成本较低的内部融资，国美国对永乐的收购有利于销售业绩的增长。
四、企业扩张动机国美电器希望通过并购提高竞争力，扩大企业规模，进一步巩固销售，加强以前没有加强过的领域，保持行业领导者的进攻性战略，为股东和员工带来最大价值。
五、战略调整理论保持行业领导者的进攻性战略。
通过并购提高竞争力，扩大和壮大企业。
（进行低成本竞争扩大资产，迅速进入上海新的投资领域，抢占新市场份额，获得竞争优势上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，在上海市场，永乐的销售额是国美和苏宁两家的总和，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。
国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。
另外防御型战略，应对对百思买等国外电器连锁企业对中国的挺进。
）六、实现业务的增长扩大市场份额。
国美对永乐的并购可以增强新集团的市场实力，并在短时间内形成寡头垄断。
市场调研国美市场分析
阿里巴巴旗下的天猫平台注 重品牌建设和商家服务，通 过优化购物流程和提升用户 体验，提高市场份额。
03 国美市场需求分析
消费者需求分析
消费产品类型、功能、价格 等方面的需求。
消费者需求变化
研究消费者需求的变化趋势，以及影响需求变化的因素。
消费者需求满足程度
合作伙伴渠道
国美与各大品牌厂商建立合作关系，通过厂商的 专卖店和授权销售点进行销售，扩大销售覆盖面。
物流渠道分析
自建物流体系
国美拥有自己的物流配送体系，覆盖全国各大城市和地区，提供快 速、准时的配送服务。
第三方物流合作
对于部分偏远地区或特定商品，国美会选择与第三方物流公司合作， 确保商品能够送达。
市场份额分布
国美 京东 苏宁易购 阿里巴巴
作为传统家电连锁巨头，国美在家电销售领域拥有较高的市场 份额，但近年来受到电商平台的冲击。
京东在家电、电子产品等领域的市场份额持续增长，成为国美 的主要竞争对手。
苏宁易购在家电销售领域具有一定的市场份额，与国美竞争激 烈。
阿里巴巴旗下的天猫平台市场份额较大，也是国美的主要竞争 对手之一。
市场调研国美市场分析
目录
• 国美市场概述 • 国美市场竞争格局 • 国美市场需求分析 • 国美市场产品分析 • 国美市场渠道分析 • 国美市场策略建议
01 国美市场概述
国美市场的发展历程
起步阶段
国美电器成立于1987年，以销售进口家电 产品起家。
扩张阶段
1993年开始，国美采用标准化、连锁化经 营模式，快速扩张门店数量。
性价比
国美市场注重提高产品的性价比， 让消费者在购买时能够获得更多 的实惠。
05 国美市场渠道分析
对国美电器的战略分析
对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。
这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。
下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。
下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。
首先，分析一下国美电器的内部资源。
一个企业的资源包括有形和无形资源。
有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。
从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。
企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。
20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。
近年来，国美年营业收入均在300亿以上。
从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。
在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。
我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。
因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。
其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。
可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。
然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。
集中采购 案例分析
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
国美电器采购管理案例分析
国美电器采购管理案例分析1、内容提要1）主要问题国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门,采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,采购没有统一和采购重复严重。
国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高.以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度.2）主要方案国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理,建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购.3) 实施改进方案的效益预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用;通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作,从而为企业提升长期竞争优势。
建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。
创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易,把市场营销主动权控制在自己手中,把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析1）现状简介（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品.采购也全是靠着人力进行的,员工填单,领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低,成本高。
集中采购 案例分析报告
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国外先进连锁企业的成功经验与自身在、等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
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国美电器采购分析
姓名：刘荣乐学号：06号
班级：10物流管理1班
引言：
随着经济全球化和信息技术的飞速发展，连锁企业的采购管理越来越受到人们的关注和重视。
商品采购是连锁企业获得利润的源头，降低采购成本，对连锁企业来说至关重要。
连锁企业商品的采购是其全部运作的第一个环节，功能和作用十分重要。
只有采购这一环节顺利完成，连锁企业的全部业务才能得意运作。
此外，连锁企业运作的最终目的是要取得利润，利润主要来自于商品的进销差价，以及商品售出带来的利益。
每个企业要想在这市场经济和社会化分工飞速发展的社会里存活下来，那就必须要取得利润以维持企业发展。
企业得以存活后就会扩大市场份额，就会增加销售利润，增加销售利润无非通过两种途径。
第一扩大生产，增加销售量；第二降低采购价格。
国美电器相信大家已经耳熟能详。
国美电器1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。
但是2011年，国美开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
国美电器之所以能够这么快的成功，在于国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的
战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美为什么能够在这几十年里年里从一个只有一百多平米的电器零售门店一跃成为中国家电商业零售的巨头？这与其公司的经营理念是分不开的，但是我个人认为这主要取决于国美的采购组织，一个企业有一个好的采购组织，对企业来说是一笔丰厚的财富。
一个好的采购方案以及采购组织，能够为企业节省资金，同时让企业以最低的价格买到最好的产品，为企业的长远发展有着重要的意义。
国美电器刚刚成立的时候采购方式非常的简单，就是买多少进多少。
虽然这样一方面帮助国美电器实现了尽可能的零库存，但是随着国美电器的不断发展，公司不断壮大，这样的采购模式的缺点也越来与明显。
在这种采购模式下，国美电器门店经常出现断货的情况，门店里经常用空的包装盒充当产品。
同时采购也是全部人工进行填单，报由领导审核，采购的议价能力很低，造成了采购成本的极大浪费。
到了2006年，国美收购用力，公司进一步壮大，公司供应商过多，质量参差不齐，经常出现重复采购的现象。
为了解决这一问题，国美电器对采购模式进行了改变，采用集中采购，统一采购的模式，实现ERP管理，建立的自己的供销模式信息化，同时通过这一基础简历了电子采购系统，实现了电子采购，压缩了采购成本。
前面说到国美并购永乐不断发展壮大自己，在这短短的二三十年里一跃成为中国家电行业的领军企业。
国美不断的增加综合家用电器产品的经销种类，扩大自己的市场份额，加大连锁企业的发展速度，扩大销售的规模。
销售规模的不断扩大，市场份额的增加，使得国美
在市场上越来越立得住脚，而且国美在全国的分店众多，使得对于众多的供应商来说是一个诱惑，他们可以借此更快更好的销售自己的产品，这就有利于国美在采购时可以获得最为低廉的采购成本。
第一：国美通过集中批量采购降低成本，获得产品，实现双赢。
国美在实行集中批量采购中，通过大批量的采购，使得采购成本打打的降低。
同时，因为集中批量采购，采购的产品总和很大，在采购谈判中占据了有利的地势，可以获得更多的利润返还。
这一举措，使得国美电器的经营成本大大降低，为合并后的连锁店的迅速发展打下了坚实的基础。
同样的，大批量的集中采购，也给供应商带来了好处。
一方面使得供应商的产品可以更快的进入市场，另外一方面是工厂的生产可以有序快速的进行。
同时国美电器在采购的过程中，为供应商的产品进行广告宣传。
各大供应商通过国美电器的包装推广，大大节省了自己本身营销推广过程中的广告费以及推销费用。
同时，国美电器的采购，也相对的为供应商解决了一部分仓库费用。
国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。
同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
同时国美电器以为采购成本的降低，使商品在门店里面对消费这
时候的几个也相对的降低。
电器价格的低廉，促进了消费者的购买欲望，从而达到了多销的目标。
商品销售的增加，使国美可以获得的利润增加，使自己本身的利益得到了保证。
第二：统购分销为主，自主采购为辅。
统购是指公司统一向供应商订购商品，分销有两种方法，一种是由公司统一向供应商采购商品，然后根据各子公司的要货情况，公司向各个子公司进行分货；另一种则是公司统一与供应商签订购货计划，各子公司提出要货计划，由供应商直接向子公司进行分货。
自主采购是指子公司根据所处地区的实际销售情况，提出产品的采购计划，报经公司批准后自主向供应商采购货物。
但是在国美，企业基本上都是统购分销，自主采购的情况较为少见，甚至基本上不会出现自主采购的情况，当仓库的货物减少时，供应商会及时的将货物送至仓库，以保证货物的充足。
第三：实现ERP管理。
国美电器在实现统一采购的同时，大力发展ERP管理，坚持实现电子采购。
电子采购也叫做网上采购，就是用计算机桌面系统，取代纸介系统,通过网络支持完成采购工作的一种方式。
电子采购的方式就是在网上寻找供应商，网上寻找商品，在网上进行采购谈判，最后订货一直到确认付款。
电子采购操作简单，联系快捷，范围广等特点。
同时他所连接的ERP管理系统也极大的提高了公司的运行效率，将实时的仓储情况与供应商连接起来，是供应商可以及时的了解国美电器的进销情况，同时仓促情况也真实的反映给了各大供应商。
而国美公司通过ERP系统及时的下达订单，各大供应商可以最快的做出反映，给国美公司补货，这就保证了国美公司的正
常运行，使供应商和国美电器之间的联系更加的密切。
国美公司通过信息保持与厂商友好关系。
国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购商品及时供应，几十补货，商品销售不断档。
同时给了供应商极大的利润保证，使供应商更加的信任国美。
另外，国美公司的大批量采购虽然是其成功的原因之一，谈判能力的增强也奠定了其成功的基础。
国美凭借遍布全国的销售网店和超强的销售能力。
任何上游生产厂家都不敢轻易的放弃与国美的合作，唯恐失去国美就会失去大块市场。
因此，与厂家的谈判中，国美就掌握了主动权。
而通过这一现象，国美降低了其采购产品价格，降低了采购成本，也打到了薄利多销。
采用了ERP系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做生意。
统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。
集中化的采购方式更便于发展战略性的合作伙伴，这一点尤为重要。
但是集中大批量的采购同时也呆了相应的风险。
大批量采购凭借巨额的采购量来压低进货价格，这样会增加国美的价格优势的同时也使国美增加了和厂家谈判的筹码，但是同时大单采购也会增加货物滞销的风险。
货物过多出现的滞留状况是国美将要面对的一个难题。
这就要求国美公司在宣传产品，推销产品方面有充分的准备。