《阿里巴巴三板斧》读书笔记ppt课件

马云面试高管时从来不会聊 具体业务，而是先谈人生、 谈理想，见双方家人
因人设岗，充分的考虑战略 前瞻性，2-3年之后才会真 正从事面试时候谈的事情
借事修人
成就人和组织
人
虚事实做
文化要做实（文化就是言行举止）
虚
实
实事虚做
业务要做虚（相信相信的力量）
借人成事
事
为社会创造价值
高层-leadership
给团队炖出味道，真实落地使命愿景价值观 学习如何辅导，如何激励下属，理解培养下 属是上级管理者最重要的职责 点评分享的过程也是以身作则的过程，一言 一行要代表公司的最高管理水平
第一天：定目标
第二天：追过程
第三天：拿结果
第一次汇报：项目雏形考虑的要素
看清你的竞争对手在哪里（SOWT） 拷问关键问题
1.被提名
如果一个人的绩效分数在3.75以上，那么他就可以自己提名，在提名后有晋升委员会来评估， 而晋升到“组织部”的会有专门的评估委员会来评估。
如果一个人的绩效分数为3.5，这时候可以由他的上级主管来提名，他的上级主管要给他一个 中肯的判断，但上级主管只有提名权，最后能不能晋升由晋升委员会通过答辩来进行评估确定。
向下思考：当出现了隔层管理时，你应该通过怎样 的方式来了解下一级员工的工作？
观察自己：当你对团队有各种不满意的时候，一定是自己的身上存在问题 观察下级：在合适的时候给下属以积极的反馈 观察上级：有勇气，有担当，上下形成有效沟通的通道
透过现象看本质，感受团队的气场 打造敢讲真话、敢犯错误、自信开放的氛围
三板斧实战工作坊
战略、人才、 文化
何为Leader
“九板斧”管理思想
管理三要害
在马云的管理思想中，最高境界是儒释道精神的融会 贯通，主要的抓手是战略、人才和文化
落实到对管理者的要求
将这三个方面落实到管理者头上，而对于管理者第一 看重的是品质，即理想、正能量、担当。
用好管理者的载体
要用好这样的管理者，就需要“九板斧”这样的载体。
第三次汇报：项目落地的考量 （SMART）
要有不断打磨的精神和体系 赚钱是创业者的根 太开心的团队死的最快（杀掉小白兔） 把情感融入产品
关注个体（TD）
关注团队（OD）
学员自主 提报项目
基于业务 建项目组
明确团队 目标
讨论问题 解决方案
环境：开放、包容、信任 团队：激发、探索、陪伴 个体：觉察、接纳、行动
不回避人情
坚持绩效考评制度，坚持末位 淘汰，为过程鼓掌，为结果买 单
培养 匹配
人才
战略
支撑 实现
文化
传承
激励
头部三板斧
大计算、云数据
定战略
道
人才盘点、成长新星 阿里巴巴的魂
断事用人 造土壤
背景：
2000年，阿里巴巴由于在海外扩张过快，业务停滞，濒临资金链断裂危机
战略
业务战略 组织战略
1.Back To China（回到中国）:全面收缩，从海外扩张回归本土 2.Back To Coast（回到沿海）:服务于经济发达的沿海中小企业 3.Back To Center（回到中心）:贴近市场，回到杭州
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
共创会
生成战略
晒KPI
共同看见 复盘
客户反馈
集体行动 三板斧
结果落地的两个关键步骤： 一是画大图， 在战略框架下画出业务大图和组织大图； 二是大家共同看见， 需要所有员工共同听见、共同看见，最忌个人分 管一段
P序列---技术岗
wk.baidu.com
M序列---管理岗
基层（腿部）管理者 中层管理者 高层管理者
使命愿景
使命是利他： 我可以帮助别人活得更好 愿景是自利： 我就好这口 相信自己可以做更大的事情
心-组织文化
管理理念
说得现实一点： 就是业务模式背后的思考； 说的深入一点： 这是一种自我拷问，是一种价值判断和取 舍，跟“这辈子想怎么活，想做一个什么 样的人”是有关系的
言行举止
气度： 老子就这么定了，就这么干了 温度： 让人觉得你做的事情是有温暖的，有价值的
价值观
价值观是做事的方法： 价值观非常重要，必须要考核
脑-组织能力
人才理念
1.对于小公司来讲，招到合适的人可以帮 助公司迅速壮大； 2.对于大公司来说，重点不是招聘人才， 而是开除什么样“老白兔” ； 3.任何公司、任何岗位都需要有接班人制 度，阿里巴巴通过轮岗的方式，来提升在 组织内部补充人力的能力
使命 愿景 价值观 经营理念 运作机制
让天下没有难做的生意
分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 活102年
六脉神剑 九阳真经
客户第一、员工第二、股东 第三
决策机制 考核与激励机制 沟通机制
理想
理想结合现实主义，是支持 阿里巴巴走到今天的动力 DT时代的阿里巴巴经济体
正能量
对昨天感恩 对明天充满敬畏和期待
客户第一
团队合作
拥抱变化
激情
诚信
敬业
面对利益冲突时的思考顺序 个体与外部环境的互动原则
员工应具备的素质
客户第一
团队合作
拥抱变化
激情
诚信
敬业
胸怀 眼光 超越伯乐
使命 脑力
心力
组织 能量
愿景 体力
组织文化
使命、愿景 管理理念 言行举止
组织能力
价值观 人才理念 核心能力识别
结果
组织治理
互动体系 组织结构 利益分配体系
高层管理者 （ALDP）
中层管理者 Director （AMDP）
VP
会设定KPI吗？ 用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？ 要建立什么样的组织来实现？
资源协调整合（人和事） 多模块组合 从战略到执行的转化
无形的理念：价值观
可执行的管理制度：绩效考核
融入
马云：性格就是我们公司的文化，而文化是要靠制度建设完善的
对核心能力的识别
关键是要区分清楚资源和能力这两个概念
互动体系
互联网时代关系网是如何形成的 人与人之间的互动决策是怎么产 生的
体-组织治理
组织架构
围绕心、脑、体这三个方面来构建整个组 织的能力，每一种能力的背后都会对应着 不同的一套管理体系和执行架构。
小到按照什么样的标准招人、考核人、组 织团队，在遇到困难和挑战时，团队第一 时间会有什么样的反应，都跟三个“力” 息息相关
1. Hire & Fire 2. Team Building 3. Get Result
腿部三板斧 Manage （ AMSP ） r
资源协调整合（人和事） 多模块组合 从战略到执行的转化
从做事到做人 单一模块 任务的落地和执行
1.懂战略 2.搭班子 3.做导演
1.定战略 2.造土壤 3.断事用人
你的定位是什么？你们的客户是谁？
你们在整个业务生态系统中最关键的要点是什么？ 系统和你们的项目具体有什么关系？ 如果什么都不做，只干一件事情，你们小组做什么？
第二次汇报：在混沌中破冰
系统化思考商业问题的工具 团队的分工问题
消费者运营、商家运营、 平台运营、营销活动、BSC
方向是什么？ 人要如何分工？ 钱、资源、时间如何分配？
道 法 术 器
马云的管理思想总纲
公司管理要害 何为“Leader” “九板斧”管理思想
战略、人才、文化 理想、正能量、担当
九阳真经 心力、脑力、体力 阿里巴巴干部管理机制
六脉神剑+眼光、胸怀、超越伯乐
九板斧 揪头发、照镜子、闻味道
头部三板斧 腰部三板斧 腿部三板斧
定战略、造土壤、断事用人 懂战略、搭班子、做导演 Hire &Fire、Teambuilding、Get Result
人才
裁员撤站，整饬运营，将月运营成本 从大约160万美元降至50万美元
2001年4月，独孤九剑亮相
2001年，花费将近百万美元开发 AMDP课程；2002年，迭代出ALDP 和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管 理者的培养体系
解决什么问题？ 长成什么样子？ 怎么才能做到？ 决策基本原则？ 组织怎么运转？
人才 1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍（人才） 文化 2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观 人才 3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系（人才）
定战略
断事用人 造土壤
组织战略
1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍
人才
2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观
文化
3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系
每天一轮强制排序，植入绩效考核理念 高强度的竞争压力，检验认同感和执行 高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化
学员
三天三夜不睡觉 被挑战汗如雨下 懂了管理是什么 知道自己缺什么 懂了老板要什么 玻璃心捻的粉碎 说了真想说的话 懂得了视人为人
修炼
体力 脑力
心力
管理者
三天三夜，全程盯下来，对自己也是考验 给干部照了镜子，同步理清了对干部的要求
跨级了解情况
林彪
跨
级
布
置
任
务
蒋介石
毛泽东
逐
级
布
置
任
一般管理者
务
逐级了解情况
业务—解决真实问题
人才—实战培养干部
组织—全面渗透文化
真实的业务问题攻关与立项 每天一轮问题的分析与解决 每天一轮嘉宾的点评与拍砖 最终带着实际成果下课
原建制参与或者根据项目组队 每天一轮绩效的排名与淘汰 每天一轮团队的总结与反思 最终带着个人成长毕业
轮岗政策：
无论是员工和管理者，工作满5年后则不需要提出申请， 只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转岗
轮岗好处： 解决员工职业倦怠
轮岗好处： 让文化得的传承
高管进入阿里巴巴不是硬着 陆，而是通过“新人做老业 务”的方式来进行软着陆
每个新加入的高管，阿里巴 巴都会为其安排一个导师， 目的是帮他尽快熟悉阿里巴 巴的业务和文化
感受团队 冲突
找到突破性 问题
感受团队 的力量
找到解决 方案
回归客户 价值
发现管理 的本质
不回避责任
让最应当承担干部培养责任的高层 管理者做嘉宾，与学员共同修炼
不回避真相
从真实的业务问题出发，借事 修人，借假修真，犀利，到位， 不留情面
不回避困难
对每个层级的干部都有明确的要 求，简洁，干脆，直指重点，反 复淬炼
2.晋升考核
考核业绩： 看业绩，看结果
考核价值观： 对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做 360度评估和访谈的人员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他 打分的人
80%的培训课程都是内部开发的， 由上级管理者来授课
一半是通过内部工作坊，比如共创、晒 目标、复盘、三板斧等方式来培训的， 还有一半是采购一些好的课程来讲
担当
为员工担当：帮助员工成长 为客户担当：把“客户第一”的价值观做实、做细
1.懂战略 2.搭班子 3.做导演
1.定战略 2.造土壤 3.断事用人
头部三板斧 （ALDP）
腰部三板斧 Director （AMDP）
VP
会设定KPI吗？ 用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？ 要建立什么样的组织来实现？
1.国有企业的捣乱分子
2.民营企业的正人君子
找最优秀的人
挖人原则
从行业龙头企业开始降序盘点来选择人才
面试官：直接主管
第一轮面试
能力把关
面试官：政委
第二轮面试
文化把关
第三轮面试
面试官：跨平台的高级管理者
组织把关
面试官：闻味官
第四轮面试
味道把关
面试原则：一票否决制
无论在哪个环节，只要有一个人觉得应聘者不合适，则应聘者淘汰
定战略
造土壤
断事用人
道-系统思考
中层management
基层-skill
定策略
搭班子
做导演
佛-利他
Get result
Teambuilding
Hire & fire
儒-想赢
做事情
培养人
打通人事“任督二脉”
锻炼眼界
修行心力
修炼胸怀
照镜子
闻味道
揪头发
向上思考：如果这个问题由你的上级来处理，会怎 么做？
围绕战略开课，战略方面的课多由曾鸣来 讲，另外最常用的还是“走出去”和“请 进来”的方式，带高层管理者到外面参观 和交流，打开视野；请进来的一半以跨界 的大咖、达人为主
儒家思想：入世 佛家思想：利他 道家思想：系统思考
轮岗政策：
在本岗位工作满两年的员工，可以向上级主管提出转岗 申请，申请通过后，只要目标岗位的事业部愿意接收， 就可以转岗