《阿里巴巴三板斧》读书笔记ppt课件
《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解
《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解管理的真相：“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的”1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。
基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。
1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。
中层管理者三板斧：Hireandfire雇佣和解雇;Teambuilding团队建设;Getresult得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进?)。
如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
阿里巴巴经常讲一句话：我要什么，我还要什么，我更要什么东西!这里代表的是阿里巴巴认为人和事是合一的，可以说你有一支价值多少钱的团队，你就可以拿到多少的业绩，关键是你和你的团队是否值这个钱。
王建和老师-《阿里管理三板斧》课程介绍
课程：《管理三板斧》一、课程背景【阿里管理课程】介绍阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
管理力修炼——阿里巴巴管理者三板斧如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。
不同层级的管理者，负责着不同的“事”，需要着不同的“领导力”，也有不同的产出要求——由此形成了阿里的领导力“九板斧”。
但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。
借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演和搭班子；“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。
每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做管理？团队成员变为管理者，岗位中最核心的事情是什么，如何快速上手？在个这过程中，阿里巴巴沉淀出“三板斧”的管理干部成长体系方法。
“三板斧”来源典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
我们通过对阿里铁军团队的深入研究，萃取实战老兵经验，沿用阿里铁军核心内容，打造了一套适合管理者成长修炼的课程体系。
由阿里9年老兵王建和老师亲授。
王建和老师凭借其专业历练、千余个实操案例的积累，准确把握企业管理、团队打造的精髓。
将知识和经验搬到课堂，学习落地，致力于助力企业管理者成长，帮助企业铁军打造，助力中小企业提升组织能力，我们不仅关注知识的获得，更关注实战应用的结果，助力打造良将如云的干部班子！管理者十大困境：1、员工加入公司，离开管理者，管理者缺乏管理之道。
阿里管理三板斧
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
阿里：中层干部管理的三板斧
第一板斧：揪头发
（3）超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以 一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何做到超越 伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三种：
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人， 那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就愿意 给别人升职的空间与培养。
味道，是管理者自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的 团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散 发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优 点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算 账。15谢谢ຫໍສະໝຸດ 看阿里：中层干部管理的三板斧
中层干部管理的三板斧
阿里认为，一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力是 “眼界”“胸怀”“心力”。如何具备这三项能力？这就是传说 中阿里的管理三板斧——“揪头发”“照镜子”和“闻味道”， 指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思想。
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中层干部管理的三板斧
此处来自一位阿里管理者对阿里干部管理的心得，以供参考。 通过“揪头发”来锻炼一个管理者的“眼界”。啥叫揪头发，就 是把自己往上拎，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力， 避免“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时 间来考虑组织中发生的问题。从十八罗汉创业开始，马云就开始 “画饼”，其实是要求管理者必须有远大的理想，比人家看得远。
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二、 第二板斧：照镜子
1.心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。在一次培 训会中，笔者发现其中一个辅导对象没有达到笔者内心的标准，但按照KPI， 他通过笔者这关就可以有升职机会，而笔者的目标也是让更多的人通过考核， 但就是内心那种感觉、那种坚持让笔者定下心来，即使面临一定的冲突，面 临管理者的孤独和不被人理解，也要坚持内心的弦。最后，他没有通过，大 家都有痛感，直到几个月后，他通过极大的努力再达标，我们终于释怀，互 相非常感激。
阿里巴巴三板斧-建团队
第四部分：生活团建一，三个关键点
3、记忆点 ：留下可以记忆的存证，比如视频，照片。
1）记忆点 ：就是通过一场团队建设在团队成员心中留下长久的记忆片段，比如视频、 照片等。没有留存就没有回忆，没有回忆就像是没有发生。
第五部分：生活团建二，五个一工程
生活团建
一次体育活动
一次娱乐第三部分：思想团建二，把我的梦想变成我们的梦想
如何将我的梦想变成我们的梦想详解一：
第一句：管理者自己要有清晰的梦想和愿景，要全然地相信梦想，更 要怀着饱满的激情去追求它。
管理者可以通过‘’灵活三问‘’，来确定自己是否做到了这点。 ➢ 我有清晰的梦想和愿景吗？ ➢ 我完全相信梦想吗？ ➢ 我饱含激情地去追求梦想吗？
万,都不是管理者一个人的目标,管理者需要做的就是让每个员工看到这个目标,即共同看
见让每个员工在实现共同目标的同时也能收各自的利益。除了共同看见,管理者还需要帮
助每个员工将个人愿景与团队愿景进行深度对接。在这个过程中,让我的梦想变成我们的
梦需要通过团队符号、团队经历、团队思想和团队故事汇聚成我们的梦想。
第二部分：思想团建一，统一的团队语言、符合和精神
阿里的团建分为三部分：思想团建、生活团建、目标团建。
第二部分：思想团建一，统一的团队语言、符合和精神
思想团建，管理者真正要管的应该是什么？
➢ 答案是自己团队的语言、符号和精神，是愿景，是梦想，这样才能统一思想， 让员工渴望去追求。
➢ 思想团建就是跟员工讲使命、愿景、价值观，但是员工肯定不喜欢赤裸且直接
1. 打造一个有温度的团队,让团队成员之间彼此能感受到温暖； 2. 让因队成员之间彼此共情,有情感的连接,能够把内心最深处
的东西呈现出来； 3. 打造一个有凝聚力的团队,让团队形成凝聚力。
阿里腿部力量三板斧完整课件
高层-leadership
定战略
造土壤
断事用 人
道-系统思考
中层-management
定策略
搭班子
做导演 佛-利他
基层-skill
Get result
Teambui lding
Hire & 儒-想赢 fire
做事情
培养人
打通人事“任督二脉”
管理三板斧逻辑关系
1、招聘&解雇 2、建团队 3、拿结果
腿部三板斧
阿里腿部力量管理三板斧
目录
阿里的管理理念
-管理者定位 -管理者职责
腿部力量 “三板斧”
-管理三板斧概述 -招人与开人 -建团队 -拿结果
PART
1
使命 让天下没有难做的生意（不变）
愿景
活102年（不变） 服务全球20亿消费者 创造1亿就业机会 帮助1000万家企业盈利
价值观 新六脉神剑
阿里巴巴的管理理念
管策略
管事
1、招聘&解雇 2、建团队 3、拿结果
腿部三板斧
1、懂战略 2、搭班子 3、做导演
腰部三板斧
1、定战略 2、造土壤 3、断人事
头部三板斧
管人
管理三板斧的能力模型
阿里巴巴原版三板斧
对象
目标
能力模型 & 关键课程
业务
组织
人才
脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人
腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子
阿里的招人渠道
一、主要招聘渠道
二、创新招聘渠道
内部招聘
外部招聘
网络招聘
内部推荐 猎头招聘 校园招聘
(推荐)《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)
使命 愿景 价值观 经营理念 运ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ机制
让天下没有难做的生意
分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 活102年
六脉神剑 九阳真经
客户第一、员工第二、股东 第三
决策机制 考核与激励机制 沟通机制
理想
理想结合现实主义，是支持 阿里巴巴走到今天的动力 DT时代的阿里巴巴经济体
正能量
对昨天感恩 对明天充满敬畏和期待
会设定KPI吗？ 用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？ 要建立什么样的组织来实现？
腿部三板斧 Manager （ AMSP ）
资源协调整合（人和事） 多模块组合 从战略到执行的转化
从做事到做人 单一模块 任务的落地和执行
1.懂战略 2.搭班子 3.做导演
1.定战略 2.造土壤 3.断事用人
高层管理者 VP （ALDP）
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
共创会
生成战略
晒KPI
共同看见 复盘
客户反馈
集体行动 三板斧
结果落地的两个关键步骤： 一是画大图， 在战略框架下画出业务大图和组织大图； 二是大家共同看见， 需要所有员工共同听见、共同看见，最忌个人分 管一段
P序列---技术岗
M序列---管理岗
基层（腿部）管理者 中层管理者 高层管理者
担当
为员工担当：帮助员工成长 为客户担当：把“客户第一”的价值观做实、做细
1. Hire & Fire 2. Team Building 3. Get Result
1.懂战略 2.搭班子 3.做导演
1.定战略 2.造土壤 3.断事用人
头部三板斧 VP （ALDP）
腰部三板斧 Director （AMDP）
阿里管理三板斧的方方面面
阿里管理三板斧的方方面面马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。
”那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？Q、什么是三板斧？“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。
最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。
Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。
晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。
Q、三板斧培训精髓1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课，或者直接回去。
建团队---阿甘《阿里三板斧》
建团队----甘嘉伟我在阿里巴巴资格很老，时间很长了，但是经历很简单，我再过四个月就满十一年了，但基本上都呆在ICBU国际事业部范畴里面没动过，从销售、区域经理、大区经理，包括后台、服务，跑来跑去没跑出ICBU这个业务圈子，基本上很简单的，都在ICBU，中供最老的那块业务。
我领到的任务是管理三板斧其中的一块，叫Team Building团队组建，就像王老师讲的，这个东西也是花里胡哨的，每个人都有每个人的解读，当时接到这个课题之后，我也确实想了一下，我到底分享一些什么东西。
可能师傅领进门，修行在个人，每个人所处的业务状况，他的团队情况，每个人的特点可能都不一样，今天的时间也比较有限，也就一个半小时，我在想今天先把B2B强调比较多的扎马步的东西，特别简单，跟大家分享一下，可能很多东西大家平时都在用，也可以印证一下。
这个东西虽然简单，但是如果今天这个分享之后，大家能对管理、对Team Building 建立起一些结构性框架，一些思考框架，我觉得这个就已经很有价值，我觉得以后碰到类似问题，你可以到你的知识库里面去按图索骥，去思考一下。
我今天主要分享的差不多六个管理的加速器，然后四个领导力的要素，这个东西很多人也都培训过，我是从最老的业务部门ICBU，我们不断平时在练、在说的，从这个角度再给大家解读一下。
按照阿里巴巴的习惯，尤其是直销，我们都说要做一件事之前，说how之前，先说why，为什么考虑这个问题。
为什么要建团队，这里有没有同学跟大家分享一下主要要讨论的目的，时间关系，主动一点。
第二组同学：一个人干的事情小，要干一个事业要十双筷子，要有力量。
第四组同学：力量更集中的完成一个目标。
甘嘉伟：这涉及到资源的集中和使用，第一个是社会化分工和社会化生产，因为有各种各样的分工，所以我们要完成一个任务，你肯定是要组建一个团队，这跟以前农民种地不一样，第二个我们讲管理是什么，管理的定义很多，我比较喜欢美国管理协会的定义，管理就是通过别人拿结果，这是对管理最好的概括。
阿里巴巴Review“三板斧”
Review机制对管理者的作用和意义
• Review机制不仅是管理者提升团队效率、获得结果的有效管理工具，对于管理者自身来说，Review也是一 个反思自己、帮助团队成长的重要手段。对管理者来说，Review机制有以下三个重要作用：
• 照镜子 • 每一个员工Review的过程都是管理者照镜子的过程，无论员工反馈公司内训的问题，还是公司流程及制度等
果，管理者就要先了解团队的状态，然后共同探寻改进方案和资源支持，必要时还需要签署绩效改进书。如果
两?
?
• 策略维度的重点是定标准，管理者要根据团队的实际情况制定出这次任务的标准，然后与团队成员达成共识， 最后按照这个标准判断方式和结果的优劣。
团队维度
• 结果维度和策略维度的Review是从项目或事情的角度来做的，团队维度的Review则是从团 队或人的角度来做的。管理者需要谨记，你对什么重视，就需要对此投入时间和资源，团队 永远是管理者业务的最大保障，所以最需要花时间来沟通。
结果维度Βιβλιοθήκη • 除了对过程数据的抽丝剥茧，结果维度的Review中还有一个重点，那就是对关键指标做提升。在一个时间段
阿里“三板斧”的运作原理
阿里“三板斧”的运作原理作者：张山领来源：《销售与管理》2020年第16期1.认识“三板斧”马云把管理者分成了三层，分为头部管理者、腰部管理者和腿部管理者。
头部“三板斧”：定战略、造土壤、断事用人。
头部管理者（CEO/副总裁）的职责，是把握好战略方向，构建组织设计、流程和文化体系，选拔关键人才。
一把手可以不管细节，但要培养下属和管理下属。
腰部“三板斧”：懂战略、搭班子、做导演。
腰部管理者（总监）要具有拆解战略、资源协调和排兵布阵的能力。
如果腰部管理者没有这样的能力，腿部管理者（经理、主管）的人就会很累。
腰部（总监）出现问题和头部（CEO/副总裁）职责没有到位有直接关系。
腰部（总监）能力不足，头部（CEO/副总裁）可以提要求，由 HR去赋能。
如果内部不具备培训能力，也可以请外部的培训机构来完成。
腿部“三板斧”：Hire&Fire（招聘和解雇）、Team-building（建团队）、Get result（拿结果）。
招合适的人进来，开掉不合适的人，以此为基础组建一个团队，拿到结果。
头部把握好方向（定战略）做正确的事，把握好文化（造土壤），支撑创新和协同。
有了好的文化和机制，就能把合适的人（优秀的人，尤其是领军人才和领导者）吸引过来。
团队各司其职，组织就很顺畅，只需做到及格，这个企业就会很优秀。
2.实干家更要注重管理（1）学会放手。
很多企业开始都是靠老板自己的能力打拼，形成了惯性。
马云最开始也依靠自己的能力带领公司，但他到了一定的发展阶段以后开始放手。
不同层级的管理者，管理内容和管理的手段是不一样的。
组织必须要有分层管理，腿部（经理主管）要干腿部的事，腰部（总监）干腰部的事，头部（CEO/副总裁）干头部的事，分工要明确。
企业发展的三个核心关键要素：业务、组织和人才。
首先，围绕战略方向定业务；其次，确定对应的流程、架构、文化体系；最后，基于流程、架构和组织文化选择符合组织长期发展需要的人才。
每一个层级都有其职责，需要把握相应的颗粒度。
《阿里巴巴三板斧》读书笔记ppt课件
马云面试高管时从来不会聊 具体业务，而是先谈人生、 谈理想，见双方家人
因人设岗，充分的考虑战略 前瞻性，2-3年之后才会真 正从事面试时候谈的事情
借事修人
成就人和组织
人
虚事实做
文化要做实（文化就是言行举止）
虚
实
实事虚做
业务要做虚（相信相信的力量）
借人成事
事
为社会创造价值
高层-leadership
你的定位是什么？你们的客户是谁？
你们在整个业务生态系统中最关键的要点是什么？ 系统和你们的项目具体有什么关系？ 如果什么都不做，只干一件事情，你们小组做什么？
第二次汇报：在混沌中破冰
系统化思考商业问题的工具 团队的分工问题
消费者运营、商家运营、 平台运营、营销活动、BSC
方向是什么？ 人要如何分工？ 钱、资源、时间如何分配？
担当
为员工担当：帮助员工成长 为客户担当：把“客户第一”的价值观做实、做细
1.懂战略 2.搭班子 3.做导演
1.定战略 2.造土壤 3.断事用人
ห้องสมุดไป่ตู้
头部三板斧 （ALDP）
腰部三板斧 Director （AMDP）
VP
会设定KPI吗？ 用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？ 要建立什么样的组织来实现？
1.国有企业的捣乱分子
2.民营企业的正人君子
找最优秀的人
挖人原则
从行业龙头企业开始降序盘点来选择人才
面试官：直接主管
第一轮面试
能力把关
面试官：政委
第二轮面试
文化把关
第三轮面试
面试官：跨平台的高级管理者
组织把关
面试官：闻味官
第四轮面试
味道把关
《阿里三板斧》学习心得
《阿里三板斧》学习心得通读本篇《三板斧》，课程主要针对阿里模式下的：头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理，从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。
其中，重点讲述的就是“腰部管理者”，也结合了腿部管理者的部分逻辑，共同提出的一系列举措。
对于苏南大区而言，其主要层级大概等同于大区区域总经理以及大区各职能经理。
首先，我引用一段文评作为开场：作为一名管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。
同时，当单位生产形势良好，产量任务在目标范围内的时候，作为一名领导，不能沉浸在现有的成绩里，要在保证生产形势良好的同时，强抓“三基”工作，要强调安全管理，不能得了芝麻丢了西瓜，要有长远意识、忧患意识和大局意识，要成为本单位的“灯塔”，在员工有困难的时候，为他们解惑，照亮他们的内心，为他们指明奋斗的方向，时刻指引着员工走在正确的道路上。
下面针对课程所学结合苏南大区各应事宜，进行学习：课程第一节：“阿里三板斧”传递出的底层逻辑就是企业负责人的理念和企业文化，一个认同的企划文化，是所有“三板斧”的大前提，那么结合我司企业文化，我们在培训过程中：公司目标、愿景、使命、理念，也必须是深根于每一位员工的心里，大家心往一处想，劲往一处使，才是发挥“三板斧”的关键。
课程第二节：讲述了“阿里三板斧”的三种管理层级，分别为：头部管理、腰部管理和腿部管理。
其中，本视频重点讲述的是“腰部”，也就是适应所有相似企业中高层领导者，这对应了农夫山泉本次学习的主要人员。
其主要观点是：头部管理者：1、定战略2、造土壤3、断事用人腰部管理者：1、懂战略2、搭班子3、做导演腿部管理者：1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果课程第三~四节：腰部管理（中高层管理者）如何懂得战略，通常我们遇到的最大的问题，就是战略和落地的反差，视频中讲到的原因是腰部管理者对于顶层战略的模糊以及下属单位对于落地执行的误解，导致这种沟通障碍的问题有很多，但管理者首先要懂战略，才是决定战略落地的最首要条件。
阿里巴巴三板斧-腿部三板斧
2）追过程—找到藏在日常管理动作中的诀窍
➢周会
开周会的目的一般包括:同步团队成员间的信息;解决员工存在的问题,明确需 要团队协作的事项;讨论对企业、对团队有建设意义的话题,如工作流程的改进、 日标制定方式的改善等内容;传递企业的价值观与文化,增强员工的认同感。周会 的开展对每一位员工、每一个团队、企业十分重要,因此周会往往与业绩深度挂 钩。那么要想开好周会有哪些诀窍呢? 第一个诀窍，结果是对过程最好的检验,要去除伪过程
1）追过程—员工辅导成长五大秘密武器
➢ 陪访机制
陪访机制就是在团队中实行老人带新人的方式，让新员工得到快速地 成长。一般而言，老人是指团队中能力出众的员工或者管理者出身，他们 发挥着导师的作用比如在陪访过程中，及时地发现被陪访人员的问题，并 帮助他们解决问题。
师徒陪访机制有16字方针：我说你听，我做你看，你说我听，你做 我看。
1）追过程—员工辅导成长五大秘密武器 ➢ 绩效面谈机制
通过绩效面谈，回顾工作过程，并进行标杆对比，在原有计划中，对 于结果出现的偏差进行总结回顾。
2）追过程—找到藏在日常管理动作中的诀窍
2）追过程—找到藏在日常管理动作中的诀窍
➢日报 ➢早会 ➢周会 ➢月会
2）追过程—找到藏在日常管理动作中的诀窍
1）拿结果—做好绩效管理面谈三个维度
结果维度：
是对整个事件的完整复盘,管理者首先确保团队成员对目标达成共识,然后 再对过程进行层层分析，最后再对核心关键点指标进行设置。经过这个复盘过 程,基本上就能够把整个事情的全貌看得清清楚楚,哪里做得好、哪里有问题一 目了然。在结果维度中,最重要的是对过程数据抽丝剥茧地深度思考和相互沟 通。
➢日报
管理者要想把日报的效果发挥到极致，就必须运用 以下诀窍： 第一个诀窍：员工不会做你希望的，只会做你检查的。
阿里腿部力量三板斧之拿结果
2、分解目标及任务
• 带上爱与欣赏的心，陪”他”一起看星星：这颗”星星”是存在于员工心中
的梦想，认真倾听他最关心的人、事、物。你一定能找到员工内心最想要的 那个东西，这个东西或许就是一个人的原动力。
• 帮”他”铺一条从现实走向梦想的路：很多人对现实了解，对未来也有梦想，
“追过程”到底要追什么？
事
追进度
追流程
追工具
人
追状态
追习惯
追训练
7、跟踪检查计划的实施
• 跟踪检查
Ø 多走动，多观察，少干预，适时提醒 Ø 苛求过程，释怀结果。
• 跟踪要点有几个：
Ø 第一要锁定关键节点，问思路，问进展，提建议，做辅导; Ø 第二根据“人”定贴身程度，根据层级确定贴身方法，层级
越低越需要细节的检查,同时建立主动汇报机制（周报，月 报，项目周报，月度述职）。
腿部力量三板斧之拿结果
目录
n 课程总揽
l 拿结果概述
l 拿结果八部曲
l解读目标——把公司的方向变成你的方向 l分解目标及任务-——把团队的目标变成员工的目标 l选合适的人 l会 Sell ,梦想在于传递 l制定KPI l带领团队落地计划 l跟踪检查计划的实施 l复盘总结
什么是get result？
• 3、关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层
的讨论？问题背后的问题是什么？
• 4、组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？如何持续
Review进展？
5、制定KPI
• 注意
Ø KPI的制定，要找出最关键的结果指标，同时也要加上一些 过程指标和个人提升指标，把握一个原则横向到边，纵向到 底，子目标之和要大于总目标。
阿里巴巴三天课程全部讲义(PPT 224页)共33页
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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轮岗政策：
无论是员工和管理者，工作满5年后则不需要提出申请， 只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转岗
轮岗好处： 解决员工职业倦怠
轮岗好处： 让文化得的传承
高管进入阿里巴巴不是硬着 陆，而是通过“新人做老业 务”的方式来进行软着陆
每个新加入的高管，阿里巴 巴都会为其安排一个导师， 目的是帮他尽快熟悉阿里巴 巴的业务和文化
跨级了解情况
林彪ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
跨
级
布
置
任
务
蒋介石
毛泽东
逐
级
布
置
任
一般管理者
务
逐级了解情况
业务—解决真实问题
人才—实战培养干部
组织—全面渗透文化
真实的业务问题攻关与立项 每天一轮问题的分析与解决 每天一轮嘉宾的点评与拍砖 最终带着实际成果下课
原建制参与或者根据项目组队 每天一轮绩效的排名与淘汰 每天一轮团队的总结与反思 最终带着个人成长毕业
感受团队 冲突
找到突破性 问题
感受团队 的力量
找到解决 方案
回归客户 价值
发现管理 的本质
不回避责任
让最应当承担干部培养责任的高层 管理者做嘉宾，与学员共同修炼
不回避真相
从真实的业务问题出发，借事 修人，借假修真，犀利，到位， 不留情面
不回避困难
对每个层级的干部都有明确的要 求，简洁，干脆，直指重点，反 复淬炼
1. Hire & Fire 2. Team Building 3. Get Result
腿部三板斧 Manage （ AMSP ） r
资源协调整合（人和事） 多模块组合 从战略到执行的转化
从做事到做人 单一模块 任务的落地和执行
1.懂战略 2.搭班子 3.做导演
1.定战略 2.造土壤 3.断事用人
围绕战略开课，战略方面的课多由曾鸣来 讲，另外最常用的还是“走出去”和“请 进来”的方式，带高层管理者到外面参观 和交流，打开视野；请进来的一半以跨界 的大咖、达人为主
儒家思想：入世 佛家思想：利他 道家思想：系统思考
轮岗政策：
在本岗位工作满两年的员工，可以向上级主管提出转岗 申请，申请通过后，只要目标岗位的事业部愿意接收， 就可以转岗
给团队炖出味道，真实落地使命愿景价值观 学习如何辅导，如何激励下属，理解培养下 属是上级管理者最重要的职责 点评分享的过程也是以身作则的过程，一言 一行要代表公司的最高管理水平
第一天：定目标
第二天：追过程
第三天：拿结果
第一次汇报：项目雏形考虑的要素
看清你的竞争对手在哪里（SOWT） 拷问关键问题
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
共创会
生成战略
晒KPI
共同看见 复盘
客户反馈
集体行动 三板斧
结果落地的两个关键步骤： 一是画大图， 在战略框架下画出业务大图和组织大图； 二是大家共同看见， 需要所有员工共同听见、共同看见，最忌个人分 管一段
P序列---技术岗
M序列---管理岗
基层（腿部）管理者 中层管理者 高层管理者
定战略
造土壤
断事用人
道-系统思考
中层management
基层-skill
定策略
搭班子
做导演
佛-利他
Get result
Teambuilding
Hire & fire
儒-想赢
做事情
培养人
打通人事“任督二脉”
锻炼眼界
修行心力
修炼胸怀
照镜子
闻味道
揪头发
向上思考：如果这个问题由你的上级来处理，会怎 么做？
1.国有企业的捣乱分子
2.民营企业的正人君子
找最优秀的人
挖人原则
从行业龙头企业开始降序盘点来选择人才
面试官：直接主管
第一轮面试
能力把关
面试官：政委
第二轮面试
文化把关
第三轮面试
面试官：跨平台的高级管理者
组织把关
面试官：闻味官
第四轮面试
味道把关
面试原则：一票否决制
无论在哪个环节，只要有一个人觉得应聘者不合适，则应聘者淘汰
人才
裁员撤站，整饬运营，将月运营成本 从大约160万美元降至50万美元
2001年4月，独孤九剑亮相
2001年，花费将近百万美元开发 AMDP课程；2002年，迭代出ALDP 和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管 理者的培养体系
解决什么问题？ 长成什么样子？ 怎么才能做到？ 决策基本原则？ 组织怎么运转？
2.晋升考核
考核业绩： 看业绩，看结果
考核价值观： 对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做 360度评估和访谈的人员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他 打分的人
80%的培训课程都是内部开发的， 由上级管理者来授课
一半是通过内部工作坊，比如共创、晒 目标、复盘、三板斧等方式来培训的， 还有一半是采购一些好的课程来讲
你的定位是什么？你们的客户是谁？
你们在整个业务生态系统中最关键的要点是什么？ 系统和你们的项目具体有什么关系？ 如果什么都不做，只干一件事情，你们小组做什么？
第二次汇报：在混沌中破冰
系统化思考商业问题的工具 团队的分工问题
消费者运营、商家运营、 平台运营、营销活动、BSC
方向是什么？ 人要如何分工？ 钱、资源、时间如何分配？
培养 匹配
人才
战略
支撑 实现
文化
传承
激励
头部三板斧
大计算、云数据
定战略
道
人才盘点、成长新星 阿里巴巴的魂
断事用人 造土壤
背景：
2000年，阿里巴巴由于在海外扩张过快，业务停滞，濒临资金链断裂危机
战略
业务战略 组织战略
1.Back To China（回到中国）:全面收缩，从海外扩张回归本土 2.Back To Coast（回到沿海）:服务于经济发达的沿海中小企业 3.Back To Center（回到中心）:贴近市场，回到杭州
价值观
价值观是做事的方法： 价值观非常重要，必须要考核
脑-组织能力
人才理念
1.对于小公司来讲，招到合适的人可以帮 助公司迅速壮大； 2.对于大公司来说，重点不是招聘人才， 而是开除什么样“老白兔” ； 3.任何公司、任何岗位都需要有接班人制 度，阿里巴巴通过轮岗的方式，来提升在 组织内部补充人力的能力
担当
为员工担当：帮助员工成长 为客户担当：把“客户第一”的价值观做实、做细
1.懂战略 2.搭班子 3.做导演
1.定战略 2.造土壤 3.断事用人
头部三板斧 （ALDP）
腰部三板斧 Director （AMDP）
VP
会设定KPI吗？ 用什么样的人，以及用人的思想原则是什么？ 要建立什么样的组织来实现？
不回避人情
坚持绩效考评制度，坚持末位 淘汰，为过程鼓掌，为结果买 单
马云面试高管时从来不会聊 具体业务，而是先谈人生、 谈理想，见双方家人
因人设岗，充分的考虑战略 前瞻性，2-3年之后才会真 正从事面试时候谈的事情
借事修人
成就人和组织
人
虚事实做
文化要做实（文化就是言行举止）
虚
实
实事虚做
业务要做虚（相信相信的力量）
借人成事
事
为社会创造价值
高层-leadership
对核心能力的识别
关键是要区分清楚资源和能力这两个概念
互动体系
互联网时代关系网是如何形成的 人与人之间的互动决策是怎么产 生的
体-组织治理
组织架构
围绕心、脑、体这三个方面来构建整个组 织的能力，每一种能力的背后都会对应着 不同的一套管理体系和执行架构。
小到按照什么样的标准招人、考核人、组 织团队，在遇到困难和挑战时，团队第一 时间会有什么样的反应，都跟三个“力” 息息相关
道 法 术 器
马云的管理思想总纲
公司管理要害 何为“Leader” “九板斧”管理思想
战略、人才、文化 理想、正能量、担当
九阳真经 心力、脑力、体力 阿里巴巴干部管理机制
六脉神剑+眼光、胸怀、超越伯乐
九板斧 揪头发、照镜子、闻味道
头部三板斧 腰部三板斧 腿部三板斧
定战略、造土壤、断事用人 懂战略、搭班子、做导演 Hire &Fire、Teambuilding、Get Result
三板斧实战工作坊
战略、人才、 文化
何为Leader
“九板斧”管理思想
管理三要害
在马云的管理思想中，最高境界是儒释道精神的融会 贯通，主要的抓手是战略、人才和文化
落实到对管理者的要求
将这三个方面落实到管理者头上，而对于管理者第一 看重的是品质，即理想、正能量、担当。
用好管理者的载体
要用好这样的管理者，就需要“九板斧”这样的载体。
每天一轮强制排序，植入绩效考核理念 高强度的竞争压力，检验认同感和执行 高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化
学员
三天三夜不睡觉 被挑战汗如雨下 懂了管理是什么 知道自己缺什么 懂了老板要什么 玻璃心捻的粉碎 说了真想说的话 懂得了视人为人
修炼
体力 脑力
心力
管理者
三天三夜，全程盯下来，对自己也是考验 给干部照了镜子，同步理清了对干部的要求
1.被提名
如果一个人的绩效分数在3.75以上，那么他就可以自己提名，在提名后有晋升委员会来评估， 而晋升到“组织部”的会有专门的评估委员会来评估。
如果一个人的绩效分数为3.5，这时候可以由他的上级主管来提名，他的上级主管要给他一个 中肯的判断，但上级主管只有提名权，最后能不能晋升由晋升委员会通过答辩来进行评估确定。
人才 1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍（人才） 文化 2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观 人才 3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系（人才）