哈佛商学院最受欢迎的领导课ppt课件
《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感
《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感篇一《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感嘿，朋友们！最近我读了一本超牛的书，叫《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》。
读完之后，我这小心脏可是被震撼得不要不要的！你说啥是领导力？以前我可能觉得，那就是当领导，指挥别人呗。
但这本书告诉我，领导力可没那么简单！它可能是一种能让团队里的每个人都心甘情愿跟着你干，还能让大家都发挥出自己最大潜力的魔力。
书里讲了好多案例，那些成功的领导者，有的看起来温文尔雅，有的则风风火火。
这就让我开始怀疑，领导力难道没有一个固定的模式？也许真没有！它可能因人而异，因情况而异。
我就在想，要是我以后有机会当领导，我该是啥样的呢？是像个亲切的大哥哥大姐姐，还是像个雷厉风行的铁娘子？还有啊，书里说领导力不仅仅是发号施令，更重要的是倾听和理解团队成员的需求。
这可真让我有点意外，我原本以为领导就是高高在上，说一不二的。
现在看来，可能得低下身子，听听大家的想法，说不定会有惊喜呢！不过，我又有点担心，我能做到吗？我觉得自己平时跟同学相处都还磕磕绊绊的，以后真能领导一个团队？哎呀，谁知道呢，也许我潜力无限，只是自己还没发现！反正这本书让我对领导力有了全新的认识，虽然读完了，但我还得好好琢磨琢磨，说不定哪天我就成了一个超级厉害的领导者呢，哈哈！篇二《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感哇塞，《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》，这书可真是让我大开眼界！一开始，我抱着好奇的心态翻开这本书，心想：领导力？这东西是不是只有那些商界大佬才能拥有？但读着读着，我发现自己大错特错！书中提到的各种领导力的理念和方法，就像是一道道闪电，照亮了我那混沌的大脑。
我以前觉得领导力就是要强硬，要果断，要有绝对的权威。
可这本书告诉我，真正的领导力是要有同理心，要能理解他人，要懂得包容和尊重。
比如说，有个例子讲到一位领导者，他没有那种高高在上的姿态，而是和员工们打成一片，倾听他们的烦恼，帮助他们解决问题。
约翰P科特ppt课件
领导是什么？
科特发现，只有重新发掘领导作用，才能使企 业提高效率。他认为管理和领导是有区别的，领导 是一种特殊的影响力，是一种以非强制为特征的影 响，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提的， 是在调动了追随者的“内动力”以后，追随者从内心 里自觉自愿产生的内化所施加的影响力。
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约翰﹒P﹒科特 ----领导变革之父
组织变革的八个步骤
步骤五 ：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。 步骤六 ：取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心 。 步骤七 ：拒绝松懈，推动变革进一步向前。 步骤八 ：将变革作为一种新的行为规范与企业文化长 期固定下来。
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约翰﹒P﹒科特 ----领导变革之父
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约翰﹒P﹒科特 ----领导变革之父
科特总结出六种进行领导的先决条件：
行业和企业知识
人际关系
信誉和工作记录 个人价值观
能力和技能 进取精神
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约翰﹒P﹒科特 ----领导变革之父
影响领导能力的因素
正直。正直是领导者能够让别人取信于他、服
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从于他的重要因素。同时，正直也有助于确定
好的经营方向。
目录
约翰 科特
一、 作者及主要成绩简介 二、 科特的核心思想 三、 权力与影响力 四、 企业领导周期 五、 启示与建议
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约翰﹒P﹒科特 ----领导变革之父
约翰﹒P﹒科特 ---- 领导变革之父
个人荣誉
约翰﹒P﹒科特
哈佛商学院的终身教授，与 “竞争战略之父"迈克尔·波特是 哈佛历史上此项殊荣最年轻的得 主。
Thank you ！
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约翰﹒P﹒科特 ----领导变革之父
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
高
紧
急 重要不紧急
程 度
重要紧急
不重要不紧急 不重要但紧急
低
紧急程度
高
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2、管理你的时间
关于时间管理的建议
普通人会被重要紧急或者不重要但紧急的事情逼得团团转。 只有高效能的人才能把大量时间用于重要不紧急的事务。 而这正是与关键要务相关的事情。 这本书里没有对时间管理展开论述， 建议参考《高效能人士的七个习惯》和《搞定》。
No.2
愿景清晰了，取舍也就跟着清晰了 。愿景可以帮你搞清楚应该做什么 ，不应该做什么，以及为什么要努 力工作这些根本性的问题。很多公 司士气不佳或者战略不清晰、缺乏 核心竞争力，追根究底都是因为缺 乏一个清晰完整的愿景。
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1、设定你的愿景与要务
如何构筑愿景？
请你和你的团队重要成员共同回答以下问题。 最好各自先写下来，然后共同分享。 你会发现其实我们每个人工作的动力和理想竟然完全不同 ·
没有时间。记住，对直接下属的指导永远是管理者的关键要务。如果不能指导 直接下属，那一定是你管的超出你的能力范畴了。
害怕冲突。没有人喜欢冲突，但如果因为害怕冲突就不去指导，最终你会彻底 失去这个员工。
· 10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？ 你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？
· 这家企业的特色在哪？如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？
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1、设定你的愿景与要务
如何构筑愿景？
作者和我都建议所有公司每年做一次这样的讨论，做完之后你会意识到 领导层之间共享一致的愿景是多么重要。
可以上网搜一些愿景的范例，愿景不仅仅是目标，而是令大家都为之兴 奋的目标和工作原则。
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导论
良好的领导力，不是因为什么都懂，而往往是有勇气提出关键问题。
哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
哈佛商学院最受欢迎的领导课ppt课件
【美】罗伯特.史蒂文.卡普兰著
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内容简介
我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准 确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。他们看上去 如此自信，好像不费吹灰之力就能出色地领导众人，高效地管理团队。 现实却要复杂得多。事实的真相是，几乎所有成功的领导人，不管其天分有多高，都会经历 一段困惑和不确定的时期——他们也会感到迷茫无助，忧心忡忡，无比孤独。而领导者是否能充分 发挥潜能，关键就在于如何应对这段挣扎期。在卡普兰看来，回避困难只会让境况恶化，只有学会 退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。 在本书中，卡普兰提供了一种简洁明了而引人入胜的领导力框架，以帮助管理者改进领导效 果。这个领导力框架由一系列关键问题搭建，包括愿景和要务、时间管理和工作授权等七个方面， 领导者可以借助这个框架深入思考自己的工作，从而成功领导你的团队，掌控自己的职场命运。
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•董事会可以给首席执行官更多的教练指导 •积极采取措施来接受下属的反馈
善于学习的企业文化 2019
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第 四
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步
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接班规划与工作授权
接班规划与工作授权
-面对终将退位的现实， 拟出完善的接班计划
你身边有尽心栽培的重点 人才吗？你充实这个人才库的 方式，是否从某种程度上也在 打造你的企业？你是否有意识 地把关键任务交给这些专业人 才负责呢？本章中要解决的， 是领导人想要打造与发展人力 资本时应该提出的几个核心问 题。我们也将讨论将特定任务 授权给他人的重要性，如此一 来你才有多余的精力将时间放 在企业的关键要务上。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》——5分钟总结一本书
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》关于作者罗伯特·史蒂夫·卡普兰，曾经担任过高盛集团副总裁，现为慈善创投公司副董事长，Google 投资顾问委员会主委，同时他也是哈佛商学院管理实务课的教授。
关于本书在书中，卡普兰提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架主要由愿景与要务、时间管理、反馈、工作授权与接班规划、团队把脉、团队典范、自我潜能等7个关键问题构成。
核心内容本书思想核心是：作者运用通俗易懂的语言来告诉我们优秀的领导者应该如何带领团队实现目标？如何赢得人心？而要成为这样的领导者，又需要具备哪些特殊的品质？一、优秀的领导者是如何带领团队实现目标1. 愿景的力量如果一家企业想从优秀到卓越，最重要的一步，就是能提出超乎利润之上的终极追求，而这种终极追求，就是愿景。
阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，华为的愿景是“丰富人类的沟通和生活”，而麦肯锡公司的愿景，则是“帮助杰出的公司和政府更为成功。
”2. 如何构筑愿景召集董事会的所有成员及高管，让他们回答这些问题：你在这家企业工作的原因是什么?你希望10年、20年以后这家公司是什么样的?这家公司有哪些特色?你如何向你的孩子描述你在这家企业工作30年的原因等等。
3. 如何制定关键任务就是需要列出3-5项至关重要的事情，而这些事情是能创造80%利润的。
同时学会给自己的关键任务分级，哪些关键任务是必须要做好的，哪些只需要做到刚好就行。
这样不仅可以把有限的精力运用到最重要的事情上，还能节省出大量的时间。
二、领导者如何才能为自己赢得忠诚的追随者1. 教练制管理教练制管理，指的是找出两到三个员工的优势及弱点，并帮助这些员工改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续的活动。
其中关键的点是：领导者要根据员工的情况及时做出反馈。
【案例】这就有点像我们上学时的各种小测验，老师根据每个学生测验后的结果分析哪些知识点学生没有掌握，不同学生掌握的情况是怎样，并根据这个结果给出学生反馈，比如哪些知识点需要再强调。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感《哈佛商学院最受欢迎的领导课》作者是哈佛大学管理学教授，罗伯特·卡普兰。
卡普兰经过大量研究和案例分析，形成了一套领导力训练体系，这套体系的核心思想是，想要有效提升领导力，需要围绕关键问题。
卡普兰发现，成功的优秀领导者也会面临不知所措、迷惑、忧虑，但是他们会在不知道怎么做的时候，退后一步，问出关键问题。
今天我将为你解读卡普兰的七个关键问题。
不论你是资深经理，还是新晋主管，思考这七个问题，对照检查自己的工作，就像照镜子一样，可以让你看清局势，找到前行的方向。
第一个问题：公司和团队的愿景和关键要务是什么？领导者的首要任务是为团队设定愿景。
所谓愿景，英文名词是vision，是对公司前景和方向的描述，对公司未来的展望。
比如，10年后，想达成什么目标，实现什么价值，缔造什么成就，对社会做出怎么样的贡献。
领导者需要用简短的话语，清晰地描绘出公司或者团队的愿景。
愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。
为了设定出富有感召力、指引团队前进的愿景，要求领导者做大量的准备工作：比如分析行业的竞争态势，分析公司的成功案例，从中找到公司的独特能力和优势；比如审视过去的愿景是否匹配当前的经营环境，再比如公司现有的核心能力是否可以支撑新的愿景，等等。
有了愿景之后，你还需要一份路线图，这份路线图就是关键要务。
所谓关键要务，是指要实现愿景，必须要完成的几个任务。
关键要务不能太多，3-5项就可以了。
领导者设定了愿景和关键要务之后，务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。
第二个关键问题：你把多少时间用于关键要务？时间是一项最重要的资产，公司或者团队能创造多大的价值，在很大程度上取决了领导者与团队成员能不能合理地利用时间。
通常有两种原因，让领导者无法集中时间，用于关键要务：第一种是你没有充分授权，许多不重要的工作也在亲力亲为，或者已经授权他人了，但是仍然在亲自参与。
第二种原因是你的时间被其他人占用了。
《领导力课程》课件
要点二
领导风格与决策
埃隆·马斯克的领导风格和决策方式，以及他在面对挑战时 的应对策略。
高管领导力案例
高管领导力案例：杰克·韦尔奇
通用电气（GE）的转型：杰克·韦尔奇如何通过战略转型和组织变革，将通用电气打造成全 球最具价值的公司之一。
人才培养与激励：杰克·韦尔奇如何培养和激励高潜力人才，打造高效的管理团队。
参加领导力辅导项目或工作坊，与其 他领导者交流互动，共同成长进步。
寻找合适的导师或教练，接受定期的 指导与辅导，提升自己的领导能力。
持续发展与进步
保持持续学习的态度，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
定期回顾自己的发展计划，评 估进展情况，调整目标和策略 。
在实践中不断总结经验教训， 优化领导风格和方法，提升个 人和团队的绩效。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要职责，它要求领导者能够激发 团队成员的潜力，促进团队的合作与发展。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过有效的激励 手段促进他们的成长和发展。同时，领导者还需要关注团队 的合作与协调，解决团队内部的矛盾和冲突，促进团队的共 同发展。
解决问题的能力
《领导力课程》ppt 课件
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力风格与策略 • 领导力发展与提升 • 领导力挑战与应对 • 领导力案例分析
目录
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指挥或管理他人，而是通过自身的言行和决策来影响和激励他人，使他 们愿意跟随并共同实现目标。
领导力是一种动态过程
(完整word)读《哈佛商学院最受欢迎领导课》有感
谈如何养成优秀领导力——读《哈佛商学院最受欢迎领导课》有感大概还在我上大学期间，就萌生了成为一名团队领袖的理想，这可能来自我早年参加篮球队的经历。
我特别喜欢带领我的团队战胜一个又一个对手，并最终获得冠军的感觉。
就如同公牛队的迈克尔乔丹在1998年NBA总决赛做的那样，几乎凭借一己之力挽救了球队。
每每想到这些总使得我热血沸腾.那时我理解的团队领袖应该是队中的超级明星,拥有令人羡慕的天赋、能力，以及天生的号召力；同时也是一个超级英雄，总能在最艰难的时候站出来力挽狂澜。
后来的工作,让我真正有机会尝试去领导一支团队。
在开始的时候我干的还不错:带领团队取得业绩，战胜对手,赢得尊重。
一切都很熟悉,就像我当年在球队中做的那样.那时的我自信满满,就如本书所说：“好像不费吹灰之力就能出色的领导众人，高效的管理团队.”然而好景不长,随着行业环境趋紧，以及竞争环境恶化，问题渐渐浮出水面。
团队业绩下滑,执行力低下,斗志涣散,骨干出走，销售员成批离职，坏消息接踵而至，仿佛一夜之间我就失去了对这支团队的控制.现在我还能清晰的回忆起这段灰暗时期，无论生活和工作都感觉迷茫无助,忧心忡忡，无比孤独，成天怀疑自己是否得了抑郁症。
其实问题的很多方面在之前已经初露端倪,我应该早点发现的，但人们往往在取得成绩的时候不会去主动反思，或者我根本没有在意，觉得自己可以扳回局面。
然而，当这些问题一股脑呈现在我面前的时候，有些已经积重难返了。
很高兴在公司领导的指导下，我最终度过了这个灰暗的阶段。
现在我会抱着更谨慎的态度去对待领导力这个话题.也许你某一方面能力出众，但没有什么天赋能保证你一定能领导好一支队伍。
好的领导力是一项综合素质，需要细心的规划、培养,以及常年不断的练习。
很幸运的,公司为我们找到了这本书，它提供了一个简洁明了的领导力框架，这个框架由一系列关键问题搭建，包括愿景与要务,时间管理与工作授权等七个方面，它对理解什么是领导力以及培养领导力大有裨益.借助这个框架我对自己这些年来的工作经历进行了思考，尝试找到一条适用于我自己的领导力成长之路。
《哈佛商学院MBA课程详解》
《哈佛商学院MBA课程详解》哈佛商学院MBA课程详解哈佛商学院的MBA课程是全球排名第一的商学院之一，它的教育理念是培养具备全球视野、战略思维和领导力的商业领袖。
其MBA课程为期两年，分为四个学期。
毕业生的就业前景广泛，许多哈佛商学院的毕业生成为了世界级企业的CEO和创始人，也有许多成为了创业者和顶级咨询公司的顾问。
第一学期哈佛商学院的第一学期是基础课程阶段，它主要围绕着经济学、财务管理、市场营销等领域的课程展开。
特别是经济学，它被认为是整个课程的核心，因为它能够帮助商学院的学生理解商业运作的基本原理。
此外，哈佛商学院还在第一学期开设了所谓的“模拟课程”，让学生有机会进行模拟商业交易以及真正的商业谈判。
此举可以提高学生们的实际操作能力，也可以让学生们更加了解商业环境。
第二学期在第二学期，哈佛商学院的课程将更加注重商业领导力和领导能力方面的培养。
它的主要课程包括领导力、战略管理、人力资源管理等。
相比于第一学期的基础课程，第二学期的课程显然更具挑战性，但也更加实用。
此外，哈佛商学院还要求学生参与到所谓的“小组学习项目”中。
这个项目是一个真实的商业模拟，学生需要在一个小组中完成一个真实企业面临的业务问题实例，并提交一个完整的解决方案，这也让学生们更加深入地了解商业实践。
第三学期到了第三学期，哈佛商学院的课程就更具有个性化了。
学生可以根据个人兴趣和职业目标来选择课程，并参与哈佛商学院的MBA公开论坛，与世界级的企业家和管理专家互动。
这可以帮助学生更加深入地了解商业领域，并寻找自己的职业方向。
哈佛商学院还会为学生提供各种班级、课外活动，并且鼓励学生参与各种商业组织和社团，这可以帮助学生们在商业领域建立自己的人际关系网。
第四学期哈佛商学院的最后一个学期将重点放在商业运营上。
学生将学习如何发掘机会、管理风险、创新和竞争，以及如何建立自己的商业领导品牌。
值得一提的是，哈佛商学院的课程安排效果并不是“传统”MBA课程安排。
哈佛商学院的这10门课程让我受益终生！
哈佛商学院的这10门课程让我受益终生！和优秀的人一起成长，做牛逼闪闪的职场青年本文英文版由 Ellen Chisa 创作，她是哈佛商学院校友和Lola Travel 的产品副总裁。
在哈佛商学院的第一年，每个学生都会学习一系列核心课程（如下）：1. Finance 1 (FIN1)2. Finance 2 (FIN2)3. Leadership and Organizational Behavior (LEAD)4. Technology and Operations Management (TOM)5. Financial Reporting and Control (FRC)6. Marketing (MKT)7. The Entrepreneurial Manager (TEM)8. Strategy (STRAT)9. Business, Government, and the International Economy (BGIE)10. Leadership and Corporate Accountability (LCA)那么，在 Ellen 心中，她从每节课得到的最大收获是什么呢？现在就让她为大家一一讲述吧。
Finance 1 (FIN1)股价代表的是投资者们眼中此公司的最大价值我以前一直不懂，为什么当一个公司公布了财务收益后，股价会波动很大，而发布了新产品之后，股价却通常不会波动那么大。
现在我明白了：因为股价是反映公司价值的晴雨表。
我们可以将此处的“价值”理解为此公司能产生的金钱收入的总和。
而财务收益是预测未来现金流的可靠参考标准之一。
如果我们手上有某公司的损益表和资产负债表，以及一些同行业其他公司的业绩用来做对比，那么我们也可以计算出此公司大概的股价，听起来是不是挺酷？这种算法叫做现金流折现法（DCF）,这背后的主要原理就是以后的钱不如现在的值钱。
用这个办法，我们就可以判断一只股票是被高估还是低估了。
变革的力量-领导力 EMKT
应麦肯特盛情之邀，约翰〃科特博 士于 2002 年 5 月首次来华演讲，台北、 深圳、上海三地共计 300 多名中、高层 管理者相与赴会。约翰·科博士正在进行激情演说！
学员评价（摘录）（Feedback）
希望能不断指导。 ——博时基金董事长
激发了全体人员的参与观，效果非常好！
进一步体会到了领导与管理的区别，并了解到了变革与领导力的关系。 ——麦当劳华中区总经理
讲师介绍 （About Instructor）
刘平（Shelley Liu）
刘平（Shelley Liu），现任麦肯特企业顾问公司资深顾问和分公 司总经理。武汉大学工学硕士和工商管理硕士（MBA）,并在美国 IAAPA 管理学院进修高级管理课程。美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫 学习系统（ALAMO）和爱立信中国学院等认证高级讲师，情境领导、变 革的力量－领导力和领导者之剑－有效问题分析和决策制定等国际知 名课程资深认证讲师； 并学习和认证多个知名培训项目， 比如 RCC(国际 注册企业教练)和 PDP（职业动态评量系统）等。
课程目标（Objectives）
帮助中高层带领部属适应市场变化及企业变革 了解变革与领导力的关系，成功推动企业变革 区别领导和管理的不同，帮助您在企业经营中恰当运用管理和领导两种艺术 创造组织内充分的领导力，帮助企业适应变革 了解杰出领导者的领导行为 掌握激励员工、整合相关者的有效方法实施变革和变革管理
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2001 年 10 月出版的《商业周刊》，在对 504 位企业负责人的问卷调查中，科特教授 更被评选为“领导大师第一人”（Number 1 Leadership Guru）。 此外，科特教授于 1990 年 5 月发表在《哈佛商业评论》的《领导者应该做什么》一文，乃是本课程的核心理论基 础，目前又被 2004 年元月中文版的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理史上的奠基之作” 中八篇文章之首，与“竞争战略之父”迈克〃波特、“现代管理之父”彼得〃德鲁克等管 理大师并驾齐驱。 【科特教授思想对中国企业经理人的意义】 】 1.中国人一向对“领导”和“管理”的概念及目的区分不清，对于名词认识不清，自然 扮演不好对应的内涵。 企业经常由于缺乏领导而绩效无法展现时， 误认为管理出问题， 而用更多管理制度因应，自然无法切中核心问题。 2.中国人想到 “领导” 时， 多半想到高阶经理人， 但是新经济使未来不确定性大大增加。 因此，只靠首席执行官的愿景式（visionary）领导是不够的，必须同时实行释放潜能 式（unleashing）领导，要求各阶层人员都能具备领导力。 3.中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当强人退休后，企业随之走向败亡之路， 所以有 “富不过三代” 之说。 科特教授有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系， 值得我们深思反省。 4.中国企业变革大部分是自上而下由管理的心态执行结构及体制的改变，其主要目的为 追求经济绩效,很少由领导的心态来鼓励全员参与文化的改变，追求组织能力，因此变 革的成本很高而只能达成短期成效。 5.正如科特教授所说：“变革的中心议题是改变人的行为”。在我执行多次科特教授录 像课程《变革的力量——领导力》和《企业文化与经营绩效》培训课程中，感受到企 业内的职业经理人（尤其是高阶主管），几乎都是通过“目睹——感受——改变”， 很少是通过“分析——思考——改变”（更不是“命令——接受——改变”）的过程 来改变自己的行为。作为一名专业的促导者（facilitator），我认为成人教育和培训 的目的不同之处，也是大学教授和促导者核心能力不同之处，即大学教授以严谨的学 术理论教导学生分析——思考，其目的是传授知识；促导者通过各种活动及工具，促 使学员目睹——感受，其目的是改变学员的行为。 在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化 快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加殷切。随着企业 经营环境走向自由化和全球化，使得企业所面临的最大考验和挑战，不再是稳定和效 率，而是改变的能力和速度，因此，企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键 问题，然而变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的 功能。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
5、把脉团队 做出调整
领导者就是那个不断提出改变要求的人。 你要比别人对公司的变化更加敏感，知道公司目前出了什么状况。 有一些早期的问题警示特征，包括：员工士气下滑、重要员工离职、客户方 面的传言不断、管理层自我过度膨胀，以及核心人物的名声败坏等等。 你要小心翼翼地保证公司是否契合愿景和关键要务。 “如履薄冰是件好事”。
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2、管理你的时间
没有什么比领导人的时间更宝贵的了。如果让你列举上个月你花掉的几万块 钱，我想你一定可以。但如果让你列举上个月的时间分配呢？恐怕就够呛了 。 学会追踪和记录你的时间。围绕工作要务给工作分类，然后忠实记录自己的 时间分配。只需要两周，很多人就会发现自己花费了大量的时间在与关键要 务无关的事情上。
寻找一个外部教练。董事会可以为CEO选择一个外部教练，通过教练式辅导或观 察的方式对CEO进行指导。
积极采取措施来接受下属的反馈。一对一谈话，多提开放式问题，对敢于说真话 的下属表示感谢。这也是学习的过程。
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4、接班规划与工作授权
优秀领导人所肩负的责任中，一项根本重任就是“培养公司重要位置 的潜在接班人”。 如果你自己的职位也后继无人，那么你很可能没有将工作充分授权给他 人；不仅如此，你大概还会不自觉地成为公司内决策制定的瓶颈。
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愿景清晰了，取舍也就跟着清晰了 。愿景可以帮你搞清楚应该做什么 ，不应该做什么，以及为什么要努 力工作这些根本性的问题。很多公 司士气不佳或者战略不清晰、缺乏 核心竞争力，追根究底都是因为缺 乏一个清晰完整的愿景。
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1、设定你的愿景与要务
如何构筑愿景？
请你和你的团队重要成员共同回答以下问题。 最好各自先写下来，然后共同分享。 你会发现其实我们每个人工作的动力和理想竟然完全不同 ·
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
你知道自己是怎么利用时间的吗？ 你利用时间的方式与你的愿景及优 先要务是否相符呢？很多出于好意 的领导人常常都完全没有意识到， 如果手边时间和优先要务没能好好 匹配，将会付出很大的代价。这一 章将讨论时间与要务的错误结合及 其导致的代价；并提供特定的方法， 确保你能精确地掌控时间，把时间 分给最重要的优先要务。
-高效的领导者不但本身就是好教 练，同时也会主动为自己寻找教练
接受教练挑战 将意见反馈作为强有力的管理工具
给出反馈意见的常见障碍
•绝对不要给人“惊喜” •准备需要时间 •害怕冲突
应该如何创造教练制环境
•事前准备与动机 •具体、可执行的反馈意见以及提出补救措施 •更新与后续行动 •营造企业所有权文化
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接班规划与工作授权
-面对终将退位的现实， 拟出完善的接班计划
你的公司有没有规划重要职位 的接班流程？ 你是否已找出你目前工作的潜 在接班人？
如果还没有找到，为什么你没 有找到？
你有没有充分将手边工作授权 给他人去完成？ 你是决策制定过程中的瓶颈吗？
接班规划与工作授权
做好表率：领导人的时间管理及其效应
“照我说的去做，别照我做的去做？”—首席执行官的矛盾信息 匹配时间的练习 我喜欢这份工作吗？这份工作适合我吗？ 给员工的管理练习 时间配置要动态 正视并努力克服脱节问题
第 三
步
给予反馈，接受反馈
给予反馈，接受反馈
-高效的领导者不但本身就是好教 练，同时也会主动为自己寻找教练
•董事会可以给首席执行官更多的教练指导 •积极采取措施来接受下属的反馈
善于学习的企业文化
第 四
步
接班规划与工作授权
接班规划与工作授权
-面对终将退位的现实， 拟出完善的接班计划
你身边有尽心栽培的重点 人才吗？你充实这个人才库的 方式，是否从某种程度上也在 打造你的企业？你是否有意识 地把关键任务交给这些专业人 才负责呢？本章中要解决的， 是领导人想要打造与发展人力 资本时应该提出的几个核心问 题。我们也将讨论将特定任务 授权给他人的重要性，如此一 来你才有多余的精力将时间放 在企业的关键要务上。
设定你的愿景与要务
-如果你知道自己的方向， 抵达目的地就容易很多
你有没有为你的企 业描绘出一幅清晰
的愿景？
你会积极向公 司众人解释这
幅愿景，并与
关键要务联系 起来吗？
为了实现愿景， 你有没有列出
3-5项关键要务？
设定你的愿景与要务
-如果你知道自己的方向， 抵达目的地就容易很多
定义关键
愿景是 什么
导论
-良好的领导力，不是因为什么都 懂而往往是有勇气提出关键问题
说到提升自我能力，以便成为更杰出的主管或领导人，你 会怎么做呢？ 这是你能学会的事情吗？ 领导力可以教出来吗？ 优秀领导人是天生的还是后天培养的？ 伟大的领导人是怎么做的？
导论
-良好的领导力，不是因为什么都 懂而往往是有勇气提出关键问题
• 高处不胜寒 • 问出关键问题 • 应该扪心自问哪些问题
第
一
设定你的愿景与要务
步
设定你的愿景与要务
-如果你知道自己的方向， 抵达目的地就容易很多
这是你的企业的根基。清晰说明公司愿景并认清 随之而来的优先要务是很重要的，而且必须使公司全 体人员和重要客户都能了解上述愿景和要务。当业务 开始举步维艰，问题经常来自众人对公司愿景以及要 务的疑虑。在本章中，我们将讨论“愿景”—愿景的 重要性以及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我 们将从多种层面入手，找出有哪些可管理的优先要务， 反过来，这份要务清单将会助你一臂之力，使你达成 目标、施展抱负。
哈佛商学院最受欢迎的领导课
内ห้องสมุดไป่ตู้简介
我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准 确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。他们看上去 如此自信，好像不费吹灰之力就能出色地领导众人，高效地管理团队。 现实却要复杂得多。事实的真相是，几乎所有成功的领导人，不管其天分有多高，都会经历 一段困惑和不确定的时期——他们也会感到迷茫无助，忧心忡忡，无比孤独。而领导者是否能充分 发挥潜能，关键就在于如何应对这段挣扎期。在卡普兰看来，回避困难只会让境况恶化，只有学会 退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。 在本书中，卡普兰提供了一种简洁明了而引人入胜的领导力框架，以帮助管理者改进领导效 果。这个领导力框架由一系列关键问题搭建，包括愿景和要务、时间管理和工作授权等七个方面， 领导者可以借助这个框架深入思考自己的工作，从而成功领导你的团队，掌控自己的职场命运。
一旦你建立了清晰的愿景与要务， 想要达成目标，有效的指导就是不可 或缺的工具。尽管大多数领导人都知 道这点，许多人仍未给下属提供有效 的指导，而这种指导是确保员工做出 优秀表现的关键。不仅如此，很多领 导人自己也没得到应有的关键指导。 在本章中，我将讨论关于人才管理的 若干陷阱和误区。此外，我们也将探 索其他有关指导与被指导的核心问题， 以及评述其他几种替代方法。
重要的 不只是 金钱
愿景的 棱镜效 果
即使是
要务
街角餐
馆也有 愿景
构筑
• 务必慎重选 择 • 领导销售队 伍，确定关
一种模 式并非 适合所 有人
愿景
键要务确实
很关键 • 依据愿景做 出取舍
传达和 再三传 达都很 重要
动力与 变化
重要基 石-要 紧的事 先做
第 二
管理你的时间
步
管理你的时间
-根据愿景和要务分配时间
管理你的时间
-根据愿景和要务分配时间
你知道自己是
怎么利用时间 的吗？
这种利用方式 与你的关键要 务相符吗？
管理你的时间
-根据愿景和要务分配时间
没有什么比你的时间更宝贵 计划、追踪并评估时间 错误分配时间原因诊断—说“好”的代价 时间与要务的匹配 将待办的事件分门别类 跳出常规，打破我们利用时间的方式
给予反馈，接受反馈
-高效的领导者不但本身就是好教 练，同时也会主动为自己寻找教练
你会主动当下属的 教练，培养重要下 属吗？
你的反馈意见是否 具体、及时、可执 行？
你有没有从你的重 要下属那里获得过 可执行的反馈意见 呢？
你有没有培养出一 些敢于提出你可能 不想听的建言的顾 问？
给予反馈，接受反馈