为什么说产品成本的70 80是在产品设计阶段所决定的
项目管理学案例
TCL 成功的关键之一就是对项目研发成本的控制 TCL 集团有限公司创于 1981 年，在 2000 年中国电子信息百强企业中名列第五。2001 年 TCL 集团销售收入 211 亿元，利润 7.15 亿元，上缴税金 10.84 亿元，出口 7.16 亿美元， 品牌价值 145 亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL 的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对 项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场， 实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想， 人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三 大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才 是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三 个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产 品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已 经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能 是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认 同的，就是产品成本的 80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说， 一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变 设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须 < 目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利 润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计 算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括 产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计 人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的 中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。 在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作， 以降低产品未来的制造成本。 开发（设计）过程中的三大误区 一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们 往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将 其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、 外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上 的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不 一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。 二、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款 新品，该新品总共用了 12 枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了 3 枚螺钉就达 到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品 9 枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几 毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这 9 枚螺钉而相应增加的采购成 本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不 期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了 9 枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分
产品设计与成本控制
产品设计与成本控制作者：陈培勇来源：《科技创新导报》2011年第15期摘要:介绍了在产品设计过程中成本控制的重要性;产品设计过程中存在的问题;设计人员应该注意的事项和降低成本的一些有效方法;形成成本企划管理机制并有效运用。
关键词:产品设计成本企划中图分类号:TU7 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)05(c)-0207-011 产品设计阶段成本控制的重要性(合理的设计能控制成本)有人认为:产品设计是技术人员的事,成本控制是采购和制造部门的事,两者之间没有什么关系。
设计人员只要做好计算、画好图纸就行了,没有必要过多关心成本控制之类的事情。
在市场经济条件下,为了使企业能在激烈的市场竞争中,获得更多、更大的利润空间,使公司更好的生存和发展,各个企业开展和采取了很多关于降低成本的活动和措施。
一谈到降成本,大家首先想到的是从日常的管理工作、原材料的购买、外购件的选用、生产的上批量和工艺的简化来实现,往往很少人会从产品开发和设计的源头上去考虑对产品成本的控制。
按其实施的时间划分,成本控制可分为事前控制(设计阶段),事中控制(制造阶段)和事后控制(营销阶段)。
传统的成本控制中,主要是对制造成本的控制,其控制的空间集中在生产过程。
根据帕雷特定律,80%的成本通常由20%的作业引起,产品的主要成本发生在制造阶段,因为产品材料、人工成本主要在这一阶段形成,因此要加强该阶段的生产过程成本控制。
而产品设计阶段虽然发生的成本较少,但设计一旦完成,产品成本的65%～85%就已经被决定了,因而要想大幅节约、避免浪费、降低成本,则应在作业链的设计阶段实施。
2 产品设计过程中存在的一些问题(1)设计标准过高:新产品设计过程中,一些设计人员往往只注重产品的精度、强度等,不了解产品的定位,造成设计出的产品成本居高不下,失去竞争性,而被市场淘汰。
(2)无用的设计:单纯为了产品美观或装饰,而增加不必要的零部件或工艺,而造成成本上升。
现代运输业发展与环境之间的关系
现代船舶运输业发展与环境之间的关系一．船舶科学技术与环境问题的辩证关系自二战以来,世界船舶发展进入高速增长阶段，伴随着而来的海洋环境问题也是最让人类头痛的。
《联合国海洋法公约》的有关规定，海上船舶造成污染一直是各国特别关心的问题，关于防止船舶污染,保护和保全海洋环境的法律制度，在《联合国海洋法公约》中占有相当重要地位。
海洋存亡,匹夫有责。
我们要进一步学习领会《联合国海洋法公约》的精神，结合我国实际,加强研究，采取切实有效措施,最大限度的减少流动污染源船舶对海洋环境的污染。
作为新一代的船舶设计人的我们，即将踏入社会从事船舶设计生产工作,所以我们必须深刻的体会到船舶与海洋，以及船舶对海洋污染的重要性，争取平衡好生产高性能，高环保的船舶的矛盾问题。
二．船舶对海洋的污染海洋运输成本低，仅为铁路运输的40％～50％。
由于海上航运有许多优点，近几年来，海上运输货物以8%的增长率逐年递增。
1999年，世界注册的商船共有38564艘，49621万吨载重，担负着全球70%～80％的货运量。
船舶数量和吨位的增加,直接影响到从船舶排入海洋各种物质的数量，这些物质会对海洋生物产生有害的影响。
（1)冷却水的污染为了保证船舶动力装置的正常运转，需要用水作为冷却介质.由于系统的不完善，部分冷却水会漏到机舱舱底，与那里的各种污染物质或者其他已经被污染的水相混合，形成所谓的机舱舱底污水。
而这种污水已成为一种污染源。
（2）货仓洗涤水的污染船舶尤其是液货船(油轮、散装液体化学品船等）的货舱,为了达到货物运铅条件规定的。
清洁程度，或由于货舱维修保养的需要，常需用水或洗涤剂清洗。
这些洗舱水合有石油、化。
学品、有毒物质或去污剂等。
洗舱水是液货舱造成污染的一个主要污染源.（3）船舶压载水的污染船舶尤其是液货船，在空载航行时，需要压裁以保证其必要的稳定性。
作为压载水的舷。
外水装入液货舱后,与舱内残留的货油或其他有害液体货物混合。
这些服的压裁水如果不。
研发阶段的成本控制方案
研发阶段的成本控制研发部2009年2月16日前言：由于多方面原因，我们在生产、研发、售后等各个方面都还没有很强有力的规范，没有很严格的流程管理，特别是在成本控制上还是处于粗放型管理状态。
08年底，老总就要求由研发部推动，生产部共同参与，对产品的成本进行详细的统计分析。
09年初，在老总的组织下，销售经理、生产经理和我一同对我们现有的产品成本进行分析。
结果让大家欢心且遗憾，欢心在于我们看到了巨大的成本削减空间（约占总生产成本10%），如能按照初步计划执行，能够控制下来的成本相当于09年利润指标的10%了；遗憾在于我们去年为什么没有投入精力去研究并推动成本控制？现场分析发现，这些成本控制的任务大部分（81%）需要研发部来推动执行。
研发部的同事们，郑重的拜托各位，对成本控制要严格把关，对于我们的成本控制计划要大力支持，我们的成本控制可能直接等于一个？00万的单子所带来的利润。
生产部提供了几十张的报表，为我们的成本分析提供了基本数据，整理这些数据非常辛苦，感谢生产部经理和各位同事。
这些数据的分析过程引发了我对2方面问题的思考。
1、为什么有10%的成本降低空间？2、在产品的整个生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布？3、各阶段如何控制成本？特别是研发阶段如何保证进度又合理控制成本？问题一、我们的产品为什么会有10%的成本降低空间？研发阶段是不是履行到成本控制的义务了？如上图所示，我们将可控成本因素进行归类，主要有：改进设计、更改设计方案、物料成本降低、改换部件。
我们对A、B、C三个产品进行详细至元件级别的统计，得出的结论很是接近。
1、改进设计可产生接近50%的成本控制比例。
这在我们结构设计和控制系统设计上体现很明显。
我和B产品的设计人员在周二对B产品的零件逐个分析，结论是可以通过修改设计将加工费降低到原来的80%。
当然，这会产生很庞大的修改工作量。
律工在周六提醒我，A产品的电源模块可以重新设计，这使控制系统成本降为原来的82%。
产品设计决定产品成本
产品设计决定产品成本文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]在产品和性能基本相同的情况下，哪个企业的产品成本低，往往意味着企业在竞争中更能取得优势。
许多企业将降低产品成本作为头等要事来抓，但往往是通过要求供应商对原材料降价来进行的，这种方式，确实可取得一些效果，然而过分压榨供应商，最后的结果却很不乐观，要么物料质量没有保证，要么供货保障出现问题。
很多企业在忙于降低产品成本的时候，恰恰忽视了决定产品成本的关键环节——产品设计！在产品和性能基本相同的情况下，哪个企业的产品成本低，往往意味着企业在竞争中更能取得优势。
许多企业将降低产品成本作为头等要事来抓，但往往是通过要求供应商对原材料降价来进行的，这种方式，确实可取得一些效果，然而过分压榨供应商，最后的结果却很不乐观，要么物料质量没有保证，要么供货保障出现问题。
很多企业在忙于降低产品成本的时候，恰恰忽视了决定产品成本的关键环节——产品设计！很多企业的领导会说我们企业对产品设计开发可是很重视的，新技术、新工艺我们都采用了，会有什么问题呢是的，现在大多数企业都对产品设计十分重视，但问题是你的企业是否将产品设计和产品成本真正联系起来是否懂得如何通过产品设计达到成本要求“万事开头难”，“良好的开始是成功的一半”，这些俗语大家耳熟能详，他们说明了一个好的开端的重要性。
产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型投入生产，其所使用物料也就基本确定，虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定，这也就是产品设计决定产品成本的原因。
另外，企业进行新产品的设计开发，需要利用企业的各种资源，应该说投入巨大，一旦新产品不能适应市场，无法达到预期目标，将给企业带来很大的损失，甚至可能影响到企业的日后发展，所以迅速的开发出成本、性能、功能满足市场要求的产品是每个企业都追求的目标。
那么，我们要如何做才能在产品设计阶段就尽量降低产品的成本呢1、产品设计的目的要明确。
全生命周期成本中的产品成本设计思路分析
全生命周期成本中的产品成本设计思路分析摘要：设计阶段的成本决定了大部分产品全生命周期成本，基于此，本文在分析产品成本设计的基础上，具体阐述了产品成本设计的步骤及各步骤产品成本设计的主要工作。
关键词：产品成本设计目标成本全生命周期成本一、引言为保证核心竞争力，企业在保证产品质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。
成本成为决定产品竞争力的重要因素。
传统的成本会计与管理控制侧重于制造过程，然而，产品成本的很大程度上是在产品设计阶段决定的［1］。
如图1所示，设计阶段决定了整个产品生命周期成本的70%以上，但所需现金流出仅占5%左右，事实上，一旦产品设计完成，成本在以后阶段降低的空间相当有限。
因此，应将产品成本管理的重点放在产品设计阶段，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。
而产品成本设计PCD (Product Cost Design)正是一种在设计阶段进行成本管理的方法体系。
二、产品成本设计内涵与过程产品成本设计源于于20世纪60年代日本丰田汽车公司的目标成本管理，是在“面向成本的产品设计(DFC)”和“按费用设计(DTC)”等方法的基础上发展起来的一种新体系，属于产品设计与企业管理两个领域的交叉部分，是当前多种技术发展后的结果，不仅包括设计方法学、企业管理学，还包括计算机科学、优化方法学、控制理论等［10］。
产品成本设计PCD (Product Cost Design)，是面向产品设计全过程的根据产品设计信息对产品的目标成本进行估算建模、优化控制和分析决策的智能方法、技术和系统。
其目的旨在配合功能, 引导和优化产品开发设计。
产品成本设计过程如图2所示上述过程图可见，成本设计的关键是与动态市场相适应的目标成本的确定和竞争性成本压力的分解传递。
目标成本与开发设计过程的直接关联性决定了它在产品成本目标系统中的典型代表性。
科学预测、推算、评价、优化产品设计目标成本, 不仅对未来产品价格、企业利润产生决定性影响, 而且对开发费用预算、使用成本的控制具有类推借鉴意义。
产品设计对制造成本的影响
产品设计对制造成本的影响降低成本：是指在日常工作中将成本降低，通过技术、提高效率、减少人员投入、降低人员工资或提高设备性能或批量生产等方法，将成本降低。
《如何有效的降低制造成本？》作为制造行业的一员，今天所谈到的这个话题并不陌生，在日常工作中相信我们每个公司也是在要求执行这个原则。
无论是从前段的开发还是后段的生产，我们都应该坚持以降低成本，实现利益最大化为目标。
这样对个人来讲不仅是个人价值的体现，也是对公司应有的职业精神。
所以，针对《产品设计降低成本》的议题，来简单分享我个人观点。
一、企业贯彻成本降低的必要性企业最重要的使命就是争取最大的利润，利润才是企业真实的、可支配的最终结果由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断降低成本，企业才可能获得好的经济效益。
《降低制造成本的八大途径》二、生产制造成本对产品成品的影响制造业降低生产成本难度是很大的，甚至可以说做不到。
分析下生产成本的构成就知道此言非虚。
在财务核算上，生产成本由三部分构成：直接材料、直接人工、制造费用。
毕竟，即便是在所谓的工业4.0时代，任何生产制造都需要直接成本的投入。
因为涉及到成本投入的因素，就要求我们必须竭力在生产制造费用上想办法来降低企业投资成本。
《生产制造对产品成本的影响》成本控制的目的决定了成本控制的内容。
从成本控制的范围来看，它不仅限于产品的生产过程，而且向前延伸到产品的设计过程，向后延伸到用户使用产品过程。
从内容上看，不仅对费用。
的支出进行数额上的控制，而且还要从费用发生的时间上、用途．上进行控制，即要研究成本开支的综合效果。
在生产制造环节降低成本，虽然是我们所努力提升的方向，但些许也为时已晚。
毕竟前期的开发设计会决定后期生产中的70%以上的成本。
所以，控制生产成本需要将着眼点前移到设计环节，让产品的设计方案能做到生产最经济，未来消费者能收获更高的性价比。
现代的企业最要紧的一个方面是技术的研发，这是大部分企业家都十分关注的一个事情，因为企业的技术越先进，技术创新越多，那么竞争力就会越强，所以现在很多的企业家把精力着重于对研发的投入。
制造企业产品设计阶段成本控制论文
制造企业产品设计阶段成本控制【摘要】文章以国内某知名通信公司在产品设计阶段控制产品成本的实例，分析了在设计阶段应建立起包括产品生命周期内所有成本的目标成本系统，以及运用基于作业成本动因分析的目标成本法和价值工程法控制产品设计成本，最后对有关成功经验进行了总结。
【关键词】设计成本；控制；目标成本战略成本管理要求企业进行价值链优化和成本动因控制，将传统成本控制方法与现代管理控制方法相结合以寻求成本优势。
一般情况下制造企业组织成本管理的逻辑过程，如图1：价值链作业消耗资源就形成了产品的成本链。
在整个成本链中，研发成本、采购成本、制造成本、营销成本、售后服务成本、管理成本按照企业价值链的顺序构成了企业的全部实体性成本。
人力资源成本、质量成本则分布在价值链各环节成本之中，设计成本本身不构成实际成本，但作为定型成本却影响甚至决定着各环节的成本。
在设计阶段，产品上市时的成本和价格就必须有较准确的目标，但制造企业较多时候对此都是乐观、粗放的可行性分析，定价是现在的市场价格，或者只有一个小比例的降低，实际上等研发出来产品上市，价格可能下降两倍甚至更多，因此要做到价格预测和市场变动大体上吻合，否则产品设计就是不合格的设计。
国内某知名通信公司非常重视在产品的设计阶段降低产品成本，下文以实例介绍其对设计成本的控制过程。
一、某公司的设计成本控制目标系统产品设计阶段控制的成本应包括开发成本、制造成本、使用成本，如图2所示：图中的设计成本控制目标系统描述了设计阶段应控制的成本，主要由三个部分构成：1.产品开发费用，是指在产品研发阶段发生的费用，包括人工、固定资产、研发材料以及其它开发费用。
2.产品制造成本，是指根据产品研发设计发生的制造成本，包括产品设计成本和产品固定成本。
产品设计成本属于产品变动成本，是指与产量呈正相关变动的成本。
产品固定成本主要是指与产量无关的成本，如产品制造所需要的设备、培训等成本。
产品在设计阶段也必须考虑到产品的固定制造成本，如果产品的毛利无法补偿产品的固定成本，将不能获得利润。
新产品研发成本控制
新产品研发成本控制摘要：由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计方案在设计阶段几乎都已确定，产品成本的80%已经确定，因此如果等到产品制造完成后再进行改善，不但可能需要增加额外的成本，而且降低成本的空间也很有限。
因此，为使设计开发出的产品性能符合需求，并且成本不超过目标成本的新产品，我们需要在新产品设计阶段进行目标成本管理。
目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把目标成本管理贯穿在成本形成全过程中。
关键词：目标成本;成本管理;产品设计目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。
如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。
作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。
另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。
产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。
除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。
根据众多国内外学者的研究，尽管产品设计费用只占产品总成本的5%-7%，却决定了产品成本的60%-80%，由此可见成本管理的最好时机应该是在新产品设计阶段。
一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已经基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。
设计完成即产品定型后，所有的后期改善，只能通过减少生产过程中的损耗和提高装配加工效率来降低制造费用，设计不合理所引起的产品性能和经济性方面的先天不足是生产过程中采取质量和成本控制措施所无法挽回的。
企业的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
但是由于对于成本控制的方法和理论的认识还不是很完善，在实际工作过程中仍然会碰到很大的挑战。
成本管理发展与演变-文档资料
成本管理：发展与演变正确划分成本管理的发展阶段，须先了解各时期的经济背景及当时的成本观。
研究成本的发展演变有助于我们系统地把握这一学科的本质属性和基本特征。
一、关注物料成本阶段1．企业经营环境及理论基础。
20 世纪初，随着第二次技术革命的完成，工业生产得到迅速发展。
市场不再表现为卖方市场，企业主不能再以通过扩大生产的方式来提高利润。
这个阶段的特点是大股东和经营者为了避免企业破产倒闭，迫切要求会计不能只停留在事后反映，而应更注重事前预警，预测企业未来的经营效果，作为经营决策的依据，以便取得最佳的经济效益。
受泰罗科学管理思想的影响，为此成本管理人员纷纷运用现代管理科学的新成就对成本进行预测，制定出产品的标准成本，为尽可能的降低物质消耗提供参照标准。
2．成本观及典型的成本管理方法――标准成本制。
该阶段成本的含义一般只是指产品的制造成本，即产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用。
该阶段的成本仅关注产品本身，只局限于产品的生产制造过程。
成本计算的对象是企业所生产的各种产品，产量被看作是产品成本的唯一动因，并认为它对成本分配起着决定性的制约作用。
伴随着泰罗的科学管理理论在实践中的广泛应用，“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”等与泰罗的科学管理方法直接相联系的技术方法开始被引进到成本管理中来。
泰罗明确提出“以计件工资制和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。
受其影响，会计界提出标准人工成本的概念，以后又逐步推广到标准材料成本和标准制造费用成本，最终形成了完整的标准成本概念。
20 世纪30 年代，工程技术人员与成本管理人员才取得共识，将标准成本法纳入成本核算体系，使成本控制与成本核算结合起来，这就是标准成本制度。
二、关注质量成本阶段1．企业经营环境及理论基础。
20世纪50年代以后，随着社会生产力的提高和科学技术的进步，市场竞争日趋激烈，消费者对产品功能和可靠性的要求不断提高，产品的质量逐渐成为他们关注的重点。
为什么产品成本的80%在设计时就决定了？其他的在什么阶段决定的？
为什么产品成本的80%在设计时就决定了？其他的在什么阶段决定的？㈠为什么产品成本的80%在设计时就决定了？随着工业技术不断发展，产品的大批量生产得到实现，并且规模日益增大，这同时也使得同类产品竞争的日益激烈。
在产品和性能基本相同的情况下，哪个企业的产品成本低，往往意味着企业在竞争中更能取得优势，这时出现了一个问题——如何降低产品成本。
要搞清楚这个问题，就必须明白产品成本到底是由什么所决定的。
为了便于归集生产费用，正确计算产品成本，需要对生产费用进行合理的分类。
生产费用按经济用途划分，可将计入产品成本的生产费用分为以下四个成本项目：1、直接材料。
直接材料包括企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。
2、直接工资。
直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资及福利费。
3、其他直接支出。
其他直接支出包括直接用于产品生产的其他支出。
4、制造费用。
制造费用包括企业各个生产单位(分厂、车间)为组织和管理生产所发生的各种费用。
一般包括：生产单位管理人员工资，职工福利费，生产单位的固定资产折旧费，租入固定资产租赁费，修理费，机物料消耗，低值易耗品，取暖费，水电费，办公费，差旅费，运输费，保险费，设计制图费，试验检验费，劳动保护费，季节费，修理期间的停工损失费以及其他制造费用。
其实不难发现，其中直接材料、直接工资、制造费用等成本项目在产品设计阶段就已经决定下来了。
产品的在设计完成后投入生产的每一个阶段，都与产品在设计阶段有着密切联系，产品的生产销售以及售后服务等环节，都是在设计阶段所需要考虑的。
一个产品的性能/功能，决定了产品的成本。
而不是会计、统计什么的算算数就可以把成本降低。
所以，我们在产品设计阶段就尽量降低产品的成本：1、产品设计要有成本控制过程。
产品设计人员往往追求完美的人，往往过多关注于功能、性能等方面，而忽视了产品的成本。
明确产品设计的目的，顾客需要的是什么？完美的性能还是低廉的价格。
研发设计决定了成本的60%的案例
研发设计决定了成本的60%的案例研发决定了企业60%的成本一个生产型企业，收入的60%以上是由采购花出去的，采购省下来的都是净利润企业的采购成本是由谁决定的？是研发。
采购人员的降本更多是在商务层面，能不能在市场上找到一个更便宜的价格。
而研发，基本上决定了企业80%左右的成本。
所以，企业的降本增效，第一责任人就是研发。
企业要敢于向研发部门要利润。
在研发层面的降本增效，有两个成本管控的重点：第一个叫目标成本法。
目标成本法指的是什么？就是当企业做新品开发的时候，第一步要先确定目标客户能接受的价格是多少，然后减掉我们的目标利润，就等于目标成本。
目标成本法起源于日本，这是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的杰作。
那么，他们如何测算出客户能接受的目标价格呢？一开始，丰田是通过问卷调查的方式。
但是通常收回来的问卷是不能用的，很多人都是随便说个价格，或者有的异想天开地说最好买一送一。
怎么办呢？为了找到更精确的市场定价，丰田想了一个招儿，推出有奖竞猜活动。
丰田把新车的所有配置都标注出来了，然后通过一些公众媒介渠道，让消费者猜该款车型的定价是多少，猜中了就奖励一辆车。
这一回，消费者的态度就不一样了。
他们非常踊跃，非常认真，甚至还分析了竞争对手的价格，然后推算该款车型应该卖多少。
这个时候，消费者说出来的价格才是他们最真实的心理价位。
然后，丰田通过数据比对分析，从中挑了一个自认为最合理的价格。
其实，有奖竞猜就是一个圈套，丰田是为了确认一个合理的目标价格而已。
当然，制定目标成本，“这只是成本核算战役的开始”。
这一“战役”的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间妥协和利益权衡后，最终会得出一个与目标成本最为接近的计划成本。
第二个，就是品类的标准化和通用化设计。
还记得我们之前讲过的丰田实现降本30%的那个案例吗？看得见的地方尽量不一样，看不见的地方统统一样。
丰田通过标准化和通用化设计，把公司35种门把手变成3种：高档车专用车把手、中档车专用车把手、低档车专用车把手。
产品设计与工艺设计：两个百分之七十
产品设计与工艺设计：两个百分之七十在很多行业，70%左右的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商。
这两个70%处于不同的时段，看上去没什么关系，其实不然：前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而产品设计与工艺设计历来就分不开，应该紧密配合，协同优化。
能否处理好这两个70%的搭接，决定了公司能否设计、制造出优秀的产品，也决定了公司的命运。
从广义上讲，产品设计与工艺设计相互依赖，互为反馈：工艺设计得支持产品设计，实现产品设计确定的产品功能，同时也反馈产品设计的不足；反过来，产品设计得考虑生产工艺的实现能力，确保产品能以适当的成本、交期和质量生产出来。
在做地好的行业、公司，产品设计与工艺设计并行推进，全局优化，产品的成本、交期、质量更容易保证；在做地差的行业、公司，这两者串行进行，局部优化，在实现成本、交期和质量目标上困难重重。
先说这两个70%搭接不好的行业：建筑业。
建筑行业的传统做法是先设计，再采购，最后施工，串行操作，由不同的公司完成。
这种模式下供应商、承包商很少介入设计阶段，导致他们的好点子没法纳入设计中。
等到发包阶段，供应商介入了，但设计早已定型，牵一发而动全身，即使达不到目标成本，设计优化也几无可能。
剩下的就是价格谈判，软硬兼施，让供应商、承包商让利，做利润转移的游戏，把问题转移给供应商、承包商了。
这是国内建筑业的顽疾，不过美国大概也不输中国。
2003年，我到德州奥斯丁访问石油巨头雪佛龙，遇到一位以前就职于美国最大的承包商之一----福陆公司的采购总监。
他说建筑行业（在美国）压价这么厉害，承包商生存很困难，利润低，薪酬差，工资几年不涨，如果别的公司肯给他多付一块钱，他都会跳槽。
这不，他最终从福陆跳到客户雪佛龙。
我在建筑行业前后10年时间，学习、研究和实践，对设计与生产（施工）脱节的问题深有感触。
这几年又不断介入建筑、房地产行业的供应链管理，总觉着建筑业是地球上最原始的行业，似乎自鲁班以来就没改变多少。
设计阶段影响成本70%，那如何从成本角度看设计？绝对干货！
设计阶段影响成本70%，那如何从成本角度看设计？绝对干
货！
篇首自问
我们是干啥的？
非也！
我们是房地产商！
今天就从成本角度谈谈设计
设计与成本
换言之
▼
关于成本的几个概念
大家经常听说设计阶段影响成本70%？
一、方案高度与成本的关系
建筑高度100M、120M、150M的建安造价比较：
商业内街（旧）与外街（新）售价比较：旧方案：
3万/M2*1.2万=3.6亿；
新方案：
3万/M2*1.6万=4.8亿；
直接售价差=4.8-3.6=1.2亿。
2、建筑风格对成本影响
法式风格好不好？
大家认为可以多卖一点卖回来？是不是都可以卖回来？
3、地下室面积与成本
案例3：利润分析：
案例4：以高层为例
4、建筑面积与可售面积
案例6：
案例7：
可见：
赠送面积不一定全是越多越好......
5、外立面选择与成本
6、结构指标与成本
图纸中间审查（合理性、专业配合）
7、专业分包图纸优化
可以借助专业队伍力量进行优化
八、标准化与成本
1、设计标准化的好处：
2、战略采购对设计的影响
九、设计变更与成本
总价包干合同，寻找机会找空子
设计与成本关系图
最后总结。
产品设计决定产品成本
在产品和性能基本相同的情况下,哪个企业的产品成本低,往往意味着企业在竞争中更能取得优势;许多企业将降低产品成本作为头等要事来抓,但往往是通过要求供应商对原材料降价来进行的,这种方式,确实可取得一些效果,然而过分压榨供应商,最后的结果却很不乐观,要么物料质量没有保证,要么供货保障出现问题;很多企业在忙于降低产品成本的时候,恰恰忽视了决定产品成本的关键环节——产品设计在产品和性能基本相同的情况下,哪个企业的产品成本低,往往意味着企业在竞争中更能取得优势;许多企业将降低产品成本作为头等要事来抓,但往往是通过要求供应商对原材料降价来进行的,这种方式,确实可取得一些效果,然而过分压榨供应商,最后的结果却很不乐观,要么物料质量没有保证,要么供货保障出现问题;很多企业在忙于降低产品成本的时候,恰恰忽视了决定产品成本的关键环节——产品设计很多企业的领导会说我们企业对产品设计开发可是很重视的,新技术、新工艺我们都采用了,会有什么问题呢是的,现在大多数企业都对产品设计十分重视,但问题是你的企业是否将产品设计和产品成本真正联系起来是否懂得如何通过产品设计达到成本要求“万事开头难”,“良好的开始是成功的一半”,这些俗语大家耳熟能详,他们说明了一个好的开端的重要性;产品的设计开发就处在开始阶段,一旦新产品定型投入生产,其所使用物料也就基本确定,虽然日后可能会对部件进行部分更改,但一般来说幅度不会很大,也就是说新产品的成本也基本确定,这也就是产品设计决定产品成本的原因;另外,企业进行新产品的设计开发,需要利用企业的各种资源,应该说投入巨大,一旦新产品不能适应市场,无法达到预期目标,将给企业带来很大的损失,甚至可能影响到企业的日后发展,所以迅速的开发出成本、性能、功能满足市场要求的产品是每个企业都追求的目标;那么,我们要如何做才能在产品设计阶段就尽量降低产品的成本呢1、产品设计的目的要明确;产品设计为什么是为了满足客户的需要;一般来说产品在设计时应预先设定针对的客户群和价格,并在此基础上进行设计;以下表为例：产品设计方案目标成本基本功能数额外功能数预计产品成本方案A 300 3 0 210方案B 300 3 2 290方案C 300 3 5 400上表为某一产品的设计方案选择,该产品定位满足客户的三种需求,目标成本为300元,A、B、C三种方案都能满足需求,B、C又以附加功能满足客户的一些额外需求,而采取每种方案的产品成本各不相同;一般来说,方案A为首选,因为他满足了客户群的需求,而且成本最低,方案B也能满足需求,所以企业会根据市场情况、策略及代价考虑,而方案C一般会被排除在外;方案B与方案A比较,方案B的产品成本比方案A高38％,日后即使通过材料降价,也很难达到方案A的水平,因此,在没有特殊情况下,方案A将会是企业的选择的最佳方案;企业的这种选择也说明了产品设计的目标不是为了追求最好的功能和性能,而是以最低的成本满足客户相应的需求;当然,上面这个例子很简单,而实际中很少有如此容易做决定的情况,但这也说明,企业的产品设计首先必须要目的明确,产品成本的定位才可能达到企业的预期;2、产品设计人员要有成本意识;我们有了明确的产品设计目标,但目标的实现要由人来达成;产品设计人员往往是富有创造力、追求完美的人,因此在产品设计时往往过多关注于功能、性能等方面,而忽视了产品的成本;而市场经济需要开发人员不光有创意还要有成本观念;一个产品,如果定位于300元的档次,可能你只需给客户实现5个功能,就可以满足要求,你只需采用一般性能的部件就达到性能要求,而开发人员在设计时却提供给客户10个功能,选用最好的部件,这对客户来说当然是好的了,但是,你应该记得,产品的客户是有针对性的,客户能接受的价格是有限度的,你的这种追求完美,将会导致你所设计出来的产品成本远远超出预期,原来针对的客户可能无法承受,而对那些需要这些功能的客户来说,你的产品设计可能又满足不了他们的需求;这样的产品不能被市场接受,应该说是设计的失败;所以说开发人员必须要有成本的意识,能够在满足客户要求的前提下,达到功能、性能和成本的完美结合;3、推进零部件的标准化;“工欲善其事必先利其器”,我们有了目标,有了执行的人,还要有方法才行,而标准化就是达到目标的利器;标准化是为在一定的范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动;推进零部件的标准化的主要目的就是提高零部件的通用性;这样做有什么好处呢首先,标准化可以带来规模效应;大家一般都有这样的经验,在买东西的时候,随着批量的加大,采购价格会不断降低;标准化提高了零部件的通用性,这样就使得零部件品种数减少了,在采购总量不变的情况下,每种零部件的数量就会相对增加,即扩大了采购规模;其次,标准化可以降低生产成本;对企业来说,现在越来越多的采用大规模定制的方式,在这种方式中,由于零部件标准化和系列内的通用化,提高了制造过程的生产批量,可以进一步降低成本;对供应商来说,标准化的零部件可提高生产批量,减少转产次数,降低模具费用,也实现了成本的降低;以我以前所在的企业为例,就是通过对电源线进行标准化推进,将电源线品种由原来的300多种降到100多种,实现了在原材料上涨的情况下零部件价格的降低;4、供应商参与开发设计;企业进行开发设计,一是要利用自身的资源,二是要利用外部的资源;自身资源,无需多讲,至于外部资源,很多企业花大力气去找最新的技术,找新厂家,却忽视了自己的供应商,实际上,企业的供应商就是企业可以利用的最佳资源;很多企业的供应商长期为企业配套,对企业的产品深有研究,而这些供应商在技术上也拥有很多优势,企业在设计开发产品时让这些供应商参与进来,使开发信息与供应商共享,这样,一方面供应商基于对企业产品的了解,可以以最短的时间、最低的成本提供满足产品设计要求的部件,从而缩短新品开发周期,达到零部件的客制化、最优化,另一方面供应商提供部件结合了自己的实际生产、工艺情况,从而使得零部件正常供应的周期缩短,日后的供货也更有保障,而这种方式进一步加强了供应商与企业的紧密联系,促进了企业供应链的建设;产品设计决定产品成本,而产品的设计并不是仅仅是企业内部一个或几个部门的事情,企业必须要善于利用内外部各种资源并以正确的方法来进行产品的设计开发,以最小的投入获取最大的收益,取得事半功倍的效果;。
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为什么说产品成本的70% 80%是在产品设计阶段所决定的？
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。
现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。
本文拟对此作一些简单的分析。
<br>一、成本效益观念<br>传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。
这就是成本论成本的狭隘观念。
<br><br>在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。
“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。
它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。
如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。
这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。
<br>总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
<br><br>二、多动因理论的成本管理观念<br>库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了”成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。
那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。
按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。
基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。
这虽不失为成本管理的有效思路。
然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。
<br>按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。
从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。
比如，按照作业成本法（ABC法--Activity Based Costing）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。
基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单
位产品成本。
如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。
对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。
管理会计中介绍的最优订购批量决策模型就是这方面的一个具体例子。
<br>通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。
正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。
比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。
从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。
实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。
<br>通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。
比如：<br>（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。
消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
<br>（2）在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。
在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
按照西方心理学家斯洛（A·Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。
这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。
改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
<br>总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。
这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。
<br><br>三、成本的系统管理观念<br>受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
<br>一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。
按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。
对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
<br><br>另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。
与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
<br><br>再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。
在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。