规划设计阶段的成本管理课件(PPT 98页)
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成本管理——成本计划幻灯片
人工费、
材料费、
机械费，
其它直接费，
现场管理费，
总部管理费等。
4．按工程分项划分。这通常是将工程按工艺特点、工作内容、 工程所处位置细分成分局部项工程。我国预算定额所用工程 分项，国际通用的工程量计算规那么，美国施工标准协会 (CSI)和加拿大施工标准协会(CSC)联合制定的工程划分?标准 格式?(见图9-4)都属于这一类。
累计曲线
120
20
16 15
10
5
2
20
100
13
投入曲线
80
60
8
40
4
4
3
20
图9-6
项目的成本模型理想化的图式见图9-7，一般它按工 程活动的最早时间绘制。有时为了便于对比和实施 控制，将按最早时间和最迟时间的曲线图作于同一 张图上得到如图9-8所示的模型，即香蕉图。
成本 100%
成本 100%
6 284
3 8.88 平均
在网络分析后即可得到各时间段上项目的成本强度，它是在 横道图上作出的（见图9-6） ，为一直方图。同时求各期末 项目计划成本累计值，则可得到累计曲线。
工程
时
间
活动 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 2930 31 32 300
2.工程设计和方案阶段的概预算
(1)使用定额资料，如概(预)算定额。 (2)直接按局部工程，专项的供给或效劳进展询价，
以作为方案的依据。 (3)采用已完工程的数据。 (4)合同价。这是业主在分析许多投标书的根底上最
终与一家承包商确定的工程价格，最终在双方签 订的合同文件中确认，它作为工程结算的依据。
材料费、
机械费，
其它直接费，
现场管理费，
总部管理费等。
4．按工程分项划分。这通常是将工程按工艺特点、工作内容、 工程所处位置细分成分局部项工程。我国预算定额所用工程 分项，国际通用的工程量计算规那么，美国施工标准协会 (CSI)和加拿大施工标准协会(CSC)联合制定的工程划分?标准 格式?(见图9-4)都属于这一类。
累计曲线
120
20
16 15
10
5
2
20
100
13
投入曲线
80
60
8
40
4
4
3
20
图9-6
项目的成本模型理想化的图式见图9-7，一般它按工 程活动的最早时间绘制。有时为了便于对比和实施 控制，将按最早时间和最迟时间的曲线图作于同一 张图上得到如图9-8所示的模型，即香蕉图。
成本 100%
成本 100%
6 284
3 8.88 平均
在网络分析后即可得到各时间段上项目的成本强度，它是在 横道图上作出的（见图9-6） ，为一直方图。同时求各期末 项目计划成本累计值，则可得到累计曲线。
工程
时
间
活动 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 2930 31 32 300
2.工程设计和方案阶段的概预算
(1)使用定额资料，如概(预)算定额。 (2)直接按局部工程，专项的供给或效劳进展询价，
以作为方案的依据。 (3)采用已完工程的数据。 (4)合同价。这是业主在分析许多投标书的根底上最
终与一家承包商确定的工程价格，最终在双方签 订的合同文件中确认，它作为工程结算的依据。
《成本管理》课件
服务流程优化
通过优化服务流程，提高服务效率，降低服 务成本。
人力资源管理
合理配置人力资源，降低人力成本，提高员 工工作效率。
营销成本管理
制定科学的营销策略，降低营销成本，提高 营销效果。
客户关系管理
建立良好的客户关系管理制度，降低客户维 护成本。
成本管理案例分析
某制造企业成本管理案例
分析该企业在生产、采购、库存等方面的成本管理措施，总结其成功经验与不足 之处。
本量利分析法
通过分析成本、数量和利润之间的关系 ，确定盈亏平衡点和安全边际率。
线性规划法
通过建立线性规划模型，优化资源配 置，实现成本最小化或利润最大化。
差量分析法
通过比较不同方案的差量成本和差量 收入，选择差量利润最大的方案。
作业成本法
通过分析作业和成本动因，将间接费 用分配到产品或服务中，以更准确地 计算产品或服务的成本。
制制度等。
企业应该重视成本核算的准确性 问题，采取有效措施提高成本核 算的准确性和可靠性，为企业的 决策和成本控制提供有力支持。
03
成本分析与控制
成本分析的方法
成本核算
通过收集、整理和分析 成本数据，计算出产品
或服务的成本。
成本效益分析
比较不同方案的成本和 效益，以确定最优方案
。
成本预测
根据历史数据和市场趋 势，预测未来的成本变
作业成本法的优点是能够更准确地反映产品或服务的真实成本，帮助企 业更好地进行决策和成本控制。
作业成本法的缺点是实施难度较大，需要投入大量的人力、物力和财力 进行数据收集、整理和分析。
成本核算的准确性问题
成本核算的准确性是成本管理中 的重要问题，它直接影响到企业
通过优化服务流程，提高服务效率，降低服 务成本。
人力资源管理
合理配置人力资源，降低人力成本，提高员 工工作效率。
营销成本管理
制定科学的营销策略，降低营销成本，提高 营销效果。
客户关系管理
建立良好的客户关系管理制度，降低客户维 护成本。
成本管理案例分析
某制造企业成本管理案例
分析该企业在生产、采购、库存等方面的成本管理措施，总结其成功经验与不足 之处。
本量利分析法
通过分析成本、数量和利润之间的关系 ，确定盈亏平衡点和安全边际率。
线性规划法
通过建立线性规划模型，优化资源配 置，实现成本最小化或利润最大化。
差量分析法
通过比较不同方案的差量成本和差量 收入，选择差量利润最大的方案。
作业成本法
通过分析作业和成本动因，将间接费 用分配到产品或服务中，以更准确地 计算产品或服务的成本。
制制度等。
企业应该重视成本核算的准确性 问题，采取有效措施提高成本核 算的准确性和可靠性，为企业的 决策和成本控制提供有力支持。
03
成本分析与控制
成本分析的方法
成本核算
通过收集、整理和分析 成本数据，计算出产品
或服务的成本。
成本效益分析
比较不同方案的成本和 效益，以确定最优方案
。
成本预测
根据历史数据和市场趋 势，预测未来的成本变
作业成本法的优点是能够更准确地反映产品或服务的真实成本，帮助企 业更好地进行决策和成本控制。
作业成本法的缺点是实施难度较大，需要投入大量的人力、物力和财力 进行数据收集、整理和分析。
成本核算的准确性问题
成本核算的准确性是成本管理中 的重要问题，它直接影响到企业
产品设计阶段成本规划与费用控制精品PPT课件
4
2. 设计阶段成本控制的六大误区
超强接收电视节目 智能PDA手写功能, 数字按键双输入模式 3.0英寸QVGA超大彩屏 双卡双待, 双蓝牙, 支持三方通话 大容量电池待机时间长, 支持省电模式 支持浏览器TXT格式 支持多媒体空间, 手机炒股, 超级QQ 多喇叭3D环绕动感立体声音乐播放模式 FM外放立体声收音机 64和弦多彩铃声 高像素清晰数码摄影, 可做摄像头, 无需驱动 内置多款动感精彩游戏 MP3音乐播放, MP4视频播放 支持MMS, WAP, GPRS 支持T-Flash扩展卡 语音同步录音功能 支持免提通话功能 支持飞航模式 防盗跟踪, 远程控制, 商务隐藏, GSM四频
展拓顾问 说明：
本公司部分
竞争对手部分 16
2) 扩展成本分析
在开发设计某项新产品时，除了应该考虑材料成本 外，还得考虑到，该项材料的应用是否会导致其他 方面的成本增加。
展拓顾问
17
3) 减少产品设计的更改， 缩短产品开发的周期 是成本控制的一个重 要指标。
展拓顾问
18
4) 通过改进工艺，尽可能降低设计成本。 工艺改进涉及设备、工序、夹具、定置生产等， 并对生产过程的瓶颈进行改进和控制，尤其对关 键工序进行控制，降低设计成本。
展拓顾问
19
展拓顾问
20
5) 零部件设计通用化、标准化
案例：海尔集团通过零部件设计通用化降低材料成本
电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中 采购，采购部门和产品设计部门全力合作，对空调、洗衣 机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计， 能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部 件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百 种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实 现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在 电缆采购上节约了大概20%的成本。
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
规划设计阶段的成本管理
案例三
总结词
生命周期成本管理实践
详细描述
某工业园区项目在规划设计阶段，引入了生命周期成本 管理的理念。通过对项目全生命周期内的成本进行预测 和分析，综合考虑了建设、运营、维护和拆除等阶段的 成本。在设计方案中充分考虑了节能、环保和可持续性 等方面的要求，以降低项目在整个生命周期内的总成本 。
案例四
成本预算是在成本估算的基础上，将项目的预期成本分配到各
个工作包或活动中。
预算编制
02
预算编制需要综合考虑项目的范围、工期、资源需求等因素，
确保预算的合理性和可行性。
预算控制
03
在项目实施过程中，应通过定期比较实际成本与预算的差异，
及时调整和优化预算。
价值工程分析
01
价值工程分析
功能分析
02
03
价值评估
06
规划设计阶段成本管理案 例研究
案例一：某住宅项目的目标成本设定与实现
总结词
目标成本设定与实现
详细描述
在某住宅项目中，规划设计阶段的目标成本 设定是关键。通过对项目需求、市场定位和 竞争环境进行深入分析，确定了合理的目标 成本。通过优化设计方案、材料和施工方法 ，确保项目成本控制在目标范围内，同时保
成本控制与项目进度、质量的平衡问题
总结词
详细描述
成本控制与项目进度、质量之间存在平衡问 题，需通过合理安排资源和优化流程来解决。
在规划设计阶段，成本控制与项目进度、质 量之间可能存在冲突和矛盾。为解决这一问 题，应合理安排资源投入，优化工作流程， 确保项目进度和质量的同时控制成本。通过 采用先进的项目管理软件和技术手段，实现 资源的合理配置和流程的优化，提高工作效 率和成本控制水平。
《成本管理培训》PPT演示课件
图纸影响作用Leabharlann 图纸调整后价格数据库
时间
应用时间点
2020年10月1日
18
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
6、成本管理基本方法—— （HOW）
6.2 PDCA循环
项目实施 方案
成本发展过程
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
检查对比 CHECK
实际成本 （总成本及 分项成本）
资金 进度 协调 经营 技术 管理
成本确定方法
销售市场 原材料市场 定额 数据库
合理确定 成本
小结：成本确定是控制的前提和基础， 根据市场定价原则，没有准确只有合理。
2020年10月1日
13
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
4、成本管理立足点——（WHERE）
成本发展过程
成本管理=合理确定+有效控制
2020年10月1日
30
二、目标成本管理 目标管理原则
2.3、成本目标制定要求
目标制定过程
目标分解方法
目标实现方式
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性，考虑风险。
依据充分：定位支撑目标数据；了解市场、结合产品，有充分数据支持;
内容具体明确：内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）； 考虑全面，不漏项
目标分解方法
目标实现方式
立项阶段
• 目标雏形 • 成本水平是考
虑是否立项的 要素
策划、设计阶段
• 成本测算 • 各期测算要
有对应 • 前期目标控
制后期目标
方案确定后
• 正式责任成 本目标
成本管理培训幻灯片
3、目前工厂采用的是标准单价进行日常核算，月终分摊材料差异，将 材料标准价格调整为实际成本。
4、每月耗用的各种材料，根据当月生产过程中领用、退库等全部材料 凭证进行核算，并由车间统计员与原辅料统计员录入系统并核对一致。
10
成本费用核算-直接材料
5、车间月末已领未用的原材料，必须办理“假退料 ”手续，月末车间不 允许有任何原材料节余。 6、供应商赠送物料做零单价采购入库，不允许做赠送入库类型。 7、产品标准配方定容按总部研发品保中心标准执行；车间配料时，必须 严格按照标准进行配料，不允许随意调节定容。 8、产品配方由总部研发品保中心录入 ERP系统，生产车间统计员录入耗 料时不需录入应耗数，各种原材料的应耗数根据配方直接取得， 车间统 计检查班组材料耗用表中应耗数和实耗数记录是否准确， 无误后，录入 ERP系统。
4
成本核算的基本要求
做好各项基础工作
正确划分各种费用界限 合理分摊各项间接费用
成本核算的要求
5
成本核算流程 -原始记录
1、材料物资原始记录，应能准确反映材料物资的收、发、领、退等情况。 包括：物料验收入库单、领用（销售）出库单、退料单、材料物资盘点表 等，并做好仓库保管日记帐登记工作。
2、人工工资方面的原始记录，应能反映职工姓名、人数、考勤、用工等 情况记录。
11
成本费用核算-人工工资
1、直接人工核算直接从事产品生产的员工薪酬，不包括分管生产的副总、 生产部经理、车间主任、维修人员、品控部人员、车间清洁工的薪酬。 2、职工薪酬核算内容，包括：基本工资、计件工资、奖金、社保金、福 利及各种补贴等，亦包括按工资总额为基础计提的工会经费、职工教育 经费等工资性费用。计件工资按当月合格产品产量为基础进行核算。 3、每月月末核算产品成本时，必须根据计件工资标准（由工厂制定，并 报工厂财务部备案）、人数及工资组成进行直接人工工资性费用预提。 4、某产品应分摊人工费用 ? 该生产线或车间人工费 用总额 ? 某产品实际生产总工时
4、每月耗用的各种材料，根据当月生产过程中领用、退库等全部材料 凭证进行核算，并由车间统计员与原辅料统计员录入系统并核对一致。
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成本费用核算-直接材料
5、车间月末已领未用的原材料，必须办理“假退料 ”手续，月末车间不 允许有任何原材料节余。 6、供应商赠送物料做零单价采购入库，不允许做赠送入库类型。 7、产品标准配方定容按总部研发品保中心标准执行；车间配料时，必须 严格按照标准进行配料，不允许随意调节定容。 8、产品配方由总部研发品保中心录入 ERP系统，生产车间统计员录入耗 料时不需录入应耗数，各种原材料的应耗数根据配方直接取得， 车间统 计检查班组材料耗用表中应耗数和实耗数记录是否准确， 无误后，录入 ERP系统。
4
成本核算的基本要求
做好各项基础工作
正确划分各种费用界限 合理分摊各项间接费用
成本核算的要求
5
成本核算流程 -原始记录
1、材料物资原始记录，应能准确反映材料物资的收、发、领、退等情况。 包括：物料验收入库单、领用（销售）出库单、退料单、材料物资盘点表 等，并做好仓库保管日记帐登记工作。
2、人工工资方面的原始记录，应能反映职工姓名、人数、考勤、用工等 情况记录。
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成本费用核算-人工工资
1、直接人工核算直接从事产品生产的员工薪酬，不包括分管生产的副总、 生产部经理、车间主任、维修人员、品控部人员、车间清洁工的薪酬。 2、职工薪酬核算内容，包括：基本工资、计件工资、奖金、社保金、福 利及各种补贴等，亦包括按工资总额为基础计提的工会经费、职工教育 经费等工资性费用。计件工资按当月合格产品产量为基础进行核算。 3、每月月末核算产品成本时，必须根据计件工资标准（由工厂制定，并 报工厂财务部备案）、人数及工资组成进行直接人工工资性费用预提。 4、某产品应分摊人工费用 ? 该生产线或车间人工费 用总额 ? 某产品实际生产总工时
成本管理规划教材.pptx
初判
投资决 策用
拿地时用
实施方 案阶段
万科集团股份有限公司
盖成啥样啦？
成本测算的基本要求
选用适合的版本
初判 1.0版本
投资决 策用
2.0版本
实施方 案阶段
3.0版本
万科集团股份有限公司
成本测算的基本要求
要求越来越深
成
初判成 本测算
本
无需报
送集团
视同
财务部
估算
测
投资决
算
策阶段 成本测
的
算
要
按成本
测算标
部品配置 性能标准
产品概念和风格 产品形式
1.3 项目设计管理阶段的成本管理：
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
设计阶段
设计管理阶段
主体结构开工
开盘销售
工程施工阶段
竣工
入伙 入伙管理阶段
拓
展
组织项目论证
销售管理阶段
营
组织项目策划/产
销
初步产品定位
品、市场及客户
定位研究
设 计 规划要点/规划草案
概念规划设计
投资决策论证管理阶段
设计管理阶段
工程管理阶段
入伙管理阶段
拓 展
分析项目 基本情况
项目论证、形 成项目投资评 审报告
营
组织项目策划/
销
产品、市场及
客户定位研究
设 计
规划草案 设计
概念设计
工 程
销售管理阶段
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
规划设计 单体设计 部品设计
提供营销专 业评审意见
设计阶段成本管控要点PPT课件
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平立剖的管理
➢结合建筑总高度进行合理规划建筑层数，如2.9米层高，60米以下不超过18层、60-80米不超过26层、
80-100米不超过33层；层高增加楼层相应减少。平均每降低 0.1 米， 能降低造价 2%左右 。
➢塔楼布置在地下室四周，尽量靠边 ➢建筑风格应简单，尽可能减少外立面线条及复杂的造形，不做或减少异形外观 ➢降低体形系数，降低外墙与建筑面积比率，降低内墙与建筑面积比率 ➢结合节能计算，合理选择窗型，外墙砌体材料。窗洞不宜过大，窗体分格合理，铝合金含量降低， 控制玻璃、五金件成本 ➢外立面装饰选材多涂料，少石材 ➢尽量不做架空层 ➢尽量不做结构转换层
施工图阶段成本的那些事
➢ 1.钢筋含量、混凝土含量等指标测算； ➢ 2.墙地比、窗地比、外墙各种材质比例设计限额； ➢ 3.保温材质、厚度设计限额及专项方案审查； ➢ 4.建造标准、配置标准清理； ➢ 5.施工图预算编制及指标测算，并及时对后续工程不合理设计指标进行修订；
设计阶段成本管理的三件大事
龙湖的建造标准、配置标准
➢按业态划分 ➢按产品定位划分 ➢按地区特色划分 ➢按收益比例划分
建筑单体中一些成本优化管理措施
地库成本管理
➢能做半地库，尽量少做或不做全地库 ➢尽量不做两层地库 ➢层高尽可能降低 ➢地库顶板覆土厚度不宜过厚 ➢消防通道尽可能不设在车库顶板上（如设消防车道，含钢量将增加20kg/M2以上） ➢地库柱距设置合理，有效提高停车效率 ➢通过沟通尽量用足地上车位指标，降低地下车库面积 ➢地库平面尽可能方正，减少挡墙设置 ➢车库顶板采用结构找坡 ➢无梁楼盖取代有梁板 ➢基础形式：地梁+筏板改为暗梁筏板 ➢单个车位占用面积：28-32 平方米/车位（严控指标） ➢合理设置沉降缝
《成本管理》PPT课件
成本
利润
税金
售价
为根据预测市场可能接受的价格减去预计销售税金和目标利润即为目标成本，即：
3
成本费用的构成
• 成本费用的分类很多企业中经常接触的是按经济用途巅峰 分类，这是财务会计学的传统的分类方法。在制造业中，
成本按经济用途分为生产成本和非生产成本两类。生产成 本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。
直接材料
生产成本
直接人工
参与成本计算构成 产品制造成本
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
产品价值 W
期间费用
制造费用 管理费用 营业费用
目录
第一部分 成本的基本认识
1、成本概念 2、成本费用构成 3、成本的分类 4、现代成本管理系统的构成
ppt课件
1
成本概念
• 产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量 的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中
消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产 品价值的一部分。
产品价值W=C+V+M
ppt课件
18
成本预测
为使产品成本计划先进合理，必须进行成本预测，这是成本管理的首要环节，对企业产 品成本预测工作的分析，主要从预测方法和目标成本的确定两个方面进行。
处理成本、价格、利润三者之间的关系，应该以市场销售允许的价格为基础，以保证必 要的利润为前提，努力达到成本降低的目标即改变我国传统的制定产品售价的方法：
生产过程中消耗的生产资料的转移价值C
产品
产品价值 W
活劳动新创 造的价值
以工资及其附加费等分 成本
配给劳动者个人部分V
产品
价格
以税金和利润的形式上
缴或企业留利M
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
品牌互动成本
为提升产品、企业 的档次和品牌，采 用知名品牌的设计 单位、材料、设备 等投入的成本
企业运营能力成本
组织运营成本
企业的决策机制、 管理模式、组织结 构、工作流程等对 规划设计成本管理 的影响
组织能力成本
企业把握市场、设 计产品的能力对规 划设计成本管理的 影响
设计阶段的成本观
含钢量等土建成本 部品造价 景观造价 示范区造价
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
营 销
设计管理阶 段
主体结构开工
开盘销售
工程施工阶 段
竣工
入伙 入伙管理阶段
销售管理阶段
设
多方案比
计
较
概念规划
工
草案
程
概念规划设计 管理
方 案 设 扩初设计
计管理
管理
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合 管理
成 本 项目成本估算
成本测算及目 标成本拆分
预算、标底、合同价
79,717
219,000 2004.04.13
2004.09.18
158
奥林匹克
2004.6 2004.8
2004.10 60 120
城市艺墅 160,300 200,900 2003.11.14 2004.03.06 2004.05.15 113 183
郑东第一 大街
753,700
600,000 2004.04.22 2004.04.01 2004.10.16
从正式拿到土地到单体施工图完成共计7个月.
7个月,从拿地到施工图
7个月,从拿地到施工图 规划设计工作组织
项目取得土地
项目设计启动
概念规划 方案竞赛
ETE SWA BAU
施
专家
推荐，管理，配合
工
设计
户型研究
规规划方案ETE源自配合图户型深化整理
建
筑
划
设 计
修建性详规
ETE
配合
设
BAU 住宅立面，公 配合 建方案设计
提升产品品质 缩短开发周期 降低开发成本
成
含钢量等土建造价
部品造价
本
景观造价
示范区造价
控
设计变更签证率
制
合理的设计费
—对设计人员而言是任务，
对成本人员而言应前置而持续
• 避免两种现象：
不计成本地追求设计效果 成本不合理导致品质丧失
三、在项目开发过程中 “目标成本”是成本管理的前提
规划设计成本管理与成本部门的关系
177
洛南第一 大街
205,754 估205,754 2004.04.25 2004.07.01 2004.09.01 67
129
平均
97 202
万科项目周期
• 拿地到开盘：
多层项目9个月； 高层项目12个月；
重庆奥林匹克花园
北京领海
顺驰、万科的共性
1）采取传统工序前置:
– 提前做好70%的准备工作,以“成本换时间”； – 虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，
部品材料定板封样
销售示范区策划
示范区景观、装修施工图
7个月,从拿地到施工图 项目简介
• 某项目规划用地面积20.28万平方米,容积率1.19. 核定建筑面积24.07万平方米, 其中花园洋房14.22万平方米, 小高层6.25万平方米, 商业3.48万平方米, 会所1200平方米,
• 2004年12月31日签定土地出让协议 , 2004年11月至12月项目前期准备, 2005年1月至2月概念规划设计投标, 2005年1月至3月住宅户型研究, 2005年3月至5月规划,建筑方案及深化, 2005年5至6月30日完成典型花园洋房和小高层扩初,施工图 2005年6月完成修建性详细规划和方案报批文本的编制.
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
项目的每一个设计环节都会受到其上游成本工作的条件制约，成 本部门的成本控制要求应成为设计部门的成本控制目标。
规划设计阶段成本管理控制方式
成本部门应制定项目目标成本。 设计部控制目标成本偏差率。
•结构含钢量偏差率； •景观造价偏差率； •示范区成本偏差率； •设计费偏差率 。。。
目标成本首先必须合理，建立 在长期数据库积累的基础上。
结构含钢量
• 保证安全和品质的前提下，减低含钢量
建筑类型
别墅、双拼、花园洋房 (6+1层及以下)
普通多层住宅及公寓(7层及 以下)
小高层住宅及公寓 (建筑高度＜60M)
中高层住宅及公寓 (60M≤建筑高度＜80M)
高层住宅及公寓 (80M≤建筑高度＜100M)
规划设计阶段成本管理的内容
规划设计直接成本 产品建造成本 企业品牌建设成本 企业运营能力成本
规划设计直接成本
• 设计费 • 时间成本 • 人力成本
设计费：
规划、建筑、景观、 室内等设计内容全过 程发生的设计、咨询、 研究、审图、模型、 效果图等费用的总和
产品建造成本
定位成本
市场定位---确定 目标市场及客户 群，决定了产品 类型、档次以及 投入的各项成本
项目 上海公司
项目
规划概念 方案+ 方案 建筑扩初
结构、设 备
扩初+施工 图
景观方案
+ 扩初 +施工图
样板房+ 销售中心 室内设计
其他
25
23 15
0.75 0.59 39.10
3.45 7.77 15.98 9.26 2.98 4.36
总计
43.8
“成本管理”的目的应是“成本 优化”或“成本效益最大化”，主要 是防止成本的本位主义，牺牲了品质
二、如何理解“规划设计阶段的成本管理”
规划设计阶段成本管理的宏观意识
成本管理贯穿房地产项目开发全过程的始终， 阶段性的成本管理不能与全过程完全隔离。
规划设计阶段是决定房地产开发成本的极其重 要阶段之一
规划设计阶段的成本管理应具有产品开发建设 全过程成本管理的意识
规划设计阶段的成本管理应具有企业发展成本 管理的宏观意识
规
创 新 设
划 设 计
计
功结 能构 平体 面系
初步设计
立 面 设
单 体 设
部
计计 品
设
计
施工图
施工开始
论证阶 段
拿地节点 规划设计
方案设计
方案 报建
扩初设计
扩初 报建
施工图设计
施工图 报建
工程 管理
产品创新
概念规 划方案
建筑、规划方案
结构、设备 初步方案
扩初设计
施工图
部品材料调研
景观概念
景观设计
部品材料清单
公共人防地下室（6 级）
公共普通全地下室
公共半地下室
结构部位
上部结构 自带全埋一层地下室
上部结构 自带全埋一层地下室
上部结构 自带全埋一层地下室
上部结构 自带全埋一层地下室
上部结构 自带全埋一层地下室
各地区含钢量限额指标(kg/m2)
北京
上海
深圳 武汉、东莞
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
配关系 • 用地对设计的影响 • 容积率对产品的影响 • 环境对产品的影响 • 配套对产品的影响 • 市场对产品的影响
设计管理部门应发挥市场策划作用
策划意图 市场目的
设计管理部门
设计要求 （设计任务书）
设计成果
房地产产品
全程设计对成本管理的意义
• 加强预控。 • 在控制成本低的阶段进行控制
这是全程设计的效益和核心价值
的增加，通过架构的优化和资源整合，提高人
均生产效率，保证企业高效率运作。
效能
多项目制下
平衡点 人数
（ 人均设计 ＝∑
规划总面积x A% 方案总面积x B%
管理面积
)
施工图总面积x C%
÷设计
总人数
1 建议A 为20％；B为50%;C为30％
某集团公司04年人均设计管理面积一览
深圳公 司设 计部
北京公 司设 计部
规划设计决定7085%的工程成本
名牌产品造就品牌 企业
企业的竞争实质上 是产品的竞争
规划设计在投资决策阶段的工作
• 对用地环境的研究 • 对项目用地的研究
• 对现有产品的调研、 分析
• 了解市场产品水平 及特征
• 预测产品发展趋势 • 了解分析客户需求 • 寻找创新模式
• 设计产品初步概念 • 初设产品类型 • 研究用地同产品的匹
功能定位---根据 市场定位、竞争 需要确定产品的 功能，决定了满 足产品功能需要 投入的各项成本
创新成本 产品品质
在产品设计中 规划、建筑、 景观、室内设 计等采用的创 新形式、技术、 材料等产生的 成本，
建设成本 施工周期
企业品牌建设成本
自身品牌建设 成本
自身品牌建设需要 在产品设计、建造 上投入的成本
上海公 司设 计部
规划面积之和 方案面积之和 施工图面积之和 设计部人数 规划面积之和 方案面积之和 施工图面积之和 设计部人数 规划面积之和 方案面积之和 施工图面积之和
30 48 48 18 62 33.6 15.1 17 63.84 39 39
2.46 1.69 3.38
合理设计费 是保证质量与进度的基本条件之一
户外家私等； 2、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类；
示范区造价
分类
费用