ibm组织结构变革分析完整版
IBM组织结构变革分析报告
目录前言 (1)1.绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2 本文研究的意义 (2)1.3本文研究的方法与工具 (2)2.理论综述 (4)2.1组织的概念 (4)2.1.1组织的定义和形成过程 (4)2.1.2组织的特征 (4)2.1.3组织设计的一般原则 (6)2.2项目管理的组织形式 (7)2.2.1职能式组织形式 (7)2.2.2项目式组织形式 (8)2.2.3矩阵式组织形式 (9)2.3项目管理组织的变革 (11)2.3.1项目管理组织的规划 (11)2.3.2项目管理组织形式的选择 (13)3.IBM公司现状分析 (15)3.1IBM公司背景介绍 (15)3.2外部宏观环境分析 (17)3.2.1企业环境带来的机会 (17)3.2.2企业环境带来的威胁 (18)3.2.3市场竞争加剧 (19)3.3IBM内部分析 (20)3.3.1效率问题 (20)3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端 (20)3.4行业分析 (20)3.4.1行业增长状况 (20)3.4.2行业内现有竞争者的竞争 (21)4.IBM公司组织结构变革分析 (23)4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23)4.2组织变革带来的好处 (26)4.3新旧组织结构的对比 (27)5.总结 (28)5.1对IBM组织变革的总结 (28)5.2对中国的借鉴意义 (29)6.谢辞 (32)7.参考文献 (33)8.附录 (34)IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。
由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。
项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”ABSTRACTOrganization is the basis of success in management, project organization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”第一章绪论1.1选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。
第八章附件3：组织变革案例—《IBM的组织变革》
资料来源：编著者根据《IBM变革攻略》（黎晓珍，南方日报出版社，2005年1月版）及IBM官方网站显示资料归ห้องสมุดไป่ตู้整理。
20世纪80年代，迫于来自美国阿姆达尔与日本三菱、日立等公司的竞争压力，IBM开启了史上从未有过的组织变革之路。1980年，IBM开始设立专门从事小型新产品研发的“风险组织”——独立经营单位与战略经营单位，它们直属于总公司专门委员会，拥有相对较大的自主权。这种“风险组织”既有小企业的灵活性，又能得到来自总公司的资金与技术支持，因而较外部独立企业而言具有优越性。在个人计算机开发方面，IBM依靠这一组织形式，将以往需4年才能完成的开发过程缩短到了11个月，大大提高了生产效率。除了研发板块，IBM业着力对管理层进行了改革：将主管科研的副总裁与地区公司经理纳入最高决策层，改进了决策层的智力结构，强化了集体决策的机制；对原有事业部进行了大规模调整，设立了信息系统组、信息系统技术组、信息系统库存组、信息系统产品组与信息系统通讯组，突出了信息和通讯事业部的重要地位，强化了向个人计算机、中小型计算机通讯系统发展的战略方向；此外，IBM还对遍布全球130多个国家和地区的子公司进行了管理线条上的整合。IBM此次大规模的组织变革顺应了市场环境的变化，在短时间内取得了明显的效果。
【组织变革案例】
IBM的组织变革
IBM（国际商业机器公司）于1911年在美国创立，目前是全球最大的信息技与业务解决方案提供商，为遍布全球160多个国家的各类组织提供服务。2013年，IBM全年营业总收入高达998亿美元。在过去的100多年里，IBM无数次取得这样的辉煌，始终以超前的理念、先进的技术、高效的管理与出色的产品领导着全球信息产业的发展与变革。自20世纪80年代以来，IBM就一直在探索与组织变革有关的方法与实践，并通过两次重要变革成功地于逆境中突围。
IBM组织结构
大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。
什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。
这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。
”金字塔之殇在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM 成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。
前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。
许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。
那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。
联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。
2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
微软IBM等著名IT公司组织结构图
微软组织结构图 (1)IBM组织架构图： (3)甲骨文中国组织架构简易图 (3)神州数码控股组织结构图 (4)微软组织结构图微软总体组织体系微软公司桌面应用部门组织结构IBM组织架构图：IBM组织架构（矩阵管理模式）甲骨文中国组织架构简易图甲骨文中国组织架构简易图神州数码控股组织结构图图6-6 神州数码控股有限公司组织结构图神州数码企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司DCMS业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部SUN事业部IBM事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部HP事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部SAP事业部IT集成服务事业部物流中心地区平台(华东、华南、武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南)人力资源部财务部营销管理部集团办。
IBM企业架构框架
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方而。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了1BM-DSAF 框架：系统化的组织结构模型林细的分权与监替机制业务组件化模型建立绩效鸟核与漱励机刘业务流程的优化<业务纠件的内外包和分布挨型-）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了乜人的市场，这使得人多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注乘市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的文撐才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识.经验和技能等。
在13M-DSAF中，基于企业能力理论，对实施企业战略的能力基础进行了系统的介绍，并用著名的VR10分析法、核心能力分析以及动态能力分析等手段，对战略与企业的能力匹配性进行系统化分析。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的言效联系，从而做出高质暈的决策: 相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励, 使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过止式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过式的或非iH 式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统■的差别, 是随着公司相关特征的不同而产生的。
IBM的组织管理介绍
• IBM公司采用模拟分权化
结构。
• 模拟分权化组织是指组织
结构中的组成单位并不是 真正的事业部门，而组织 在管理上却将其视之为一 个独立的事业部；这些“事 业部”具有较大的自主权， 相互之间存在有供销关系 等联系。
母公司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
IBM公司的模拟分权化结构的特点
• 降低集权化程度，弱化直线制组织结构的
• 按地域市场划分是这个多维矩
阵的Z轴，如亚太区、中国区、 华东区。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
本资料来源
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
IBM的三草叶形结构体系
• “三叶草”是理解IBM组织体系的另
外一种表达方式，可以从客户导向 这个业务运作层面说明IBM主要部 门之间的结构关系。
• 咨询服务、行业销售和产品线三者
受母公司控制和影响比较严重，子公司拥有14000项 专利。
适度控制；股息政策由母公司决定
IBM组织结构演变
• 1993年，IBM数十亿美元的巨额亏损一度使公司濒临灾难
的边缘。当时IBM在160多个国家有大约40万名职员，作 为20家不同的企业进入市场，每个公司都有各自的实施、 生产、财会、工资系统、独立的IT架构和营销策略，内部 存在大量的冗余。这种复杂性和缺乏一致性带来的负面影 响，不仅仅是组织上难以管理，还使得IBM公司在客户看 来是极其混乱的。
ibm矩阵式的组织结构
ＩＢＭ矩陣式的組織結構 近些年來，ＩＢＭ、ＨＰ等著名的外國企業都採用矩陣式的組織結構。
儘管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優劣的探討，但很難有切身的感受。
這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的ＩＢＭ公司的矩陣組織，感到獲益不淺。
１９８７年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入ＩＢＭ舊金山公司，成爲一名程式師。
因爲不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意（ＤＯＢＵＳＩＮＥＳＳ）、當經理（比較喜歡跟人溝通），他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多５年時間的努力，獲得提升，成爲一線的經理。
隨後，葉先生回到ＩＢＭ香港公司，做産品經理。
由於個人＂鬥志旺盛＂，業績不錯，而且＂官運亨通＂，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是ＩＢＭ大中華區伺服器系統事業部ＡＳ／４００産品的總經理。
從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的産品營銷，到逐步專注於伺服器産品，再到ＡＳ／４００産品經理，１０多年來，葉成輝一直在ＩＢＭ的＂巨型多維矩陣＂中不斷移動，不斷提升。
他認爲，ＩＢＭ的矩陣組織是一個很特別的環境，＂在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。
＂ＩＢＭ是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。
單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、産品或産品系列等來劃分部門，在企業裏是非常普遍的現象，從前的ＩＢＭ也不例外。
＂近七八年以來，ＩＢＭ才真正做到了矩陣組織。
＂這也就是說，ＩＢＭ公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了＂活著的＂立體網路－－多維矩陣。
ＩＢＭ既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按産品體系劃分事業部，如ＰＣ、伺服器、軟體等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成爲一體。
對於這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是ＩＢＭ大中華區的一員，又是ＩＢＭ公司ＡＳ／４００産品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裏。
IBM公司的组织结构
IBM公司的组织结构日期:2009-05-08 点击数:24罗·郭士纳（Luo Gerstner）在十九世纪初就任国际商业机器公司（IBM）首席执行官，当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各自负责一块独立的IBM业务，例如个人电脑以及软件等业务。
在沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George Day）看来，当时郭士纳认定IBM的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯了“方向性的错误”。
对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。
于是，IBM由此开始采取市场化导向，并坚持多年不懈，它试图成为一家能紧贴客户需求从而能将客户牢牢抓住的公司。
IBM所下赌注是，公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利润的大幅增长。
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到受益匪浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。
随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。
由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶。
如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。
整理IBM企业架构框架
企业架构框架IBM企业总体架构框架有一个隐含的假设：企业已经具备成熟的组织架构。
而对国内企业来说，特别是中小企业，问题就在组织架构方面。
为此，我们对IBM企业总体架构框架进行了一些调整，将组织架构作为基础，将业务架构作为核心，将IT架构作为支持，由此推出了 IBM-DSAF 框架:一）企业战略与企业能力匹配性诊断中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。
例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。
企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。
而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
在IBM-DSAF中，基于企业能力理论，对实施企业战略的能力基础进行了系统的介绍，并用著名的VRIO分析法、核心能力分析以及动态能力分析等手段，对战略与企业的能力匹配性进行系统化分析。
二）组织架构企业的本质是追求经济利益的社会组织。
而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。
这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。
因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。
组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。
比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。
不同公司的最优组织架构是不同的。
这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。
一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。
如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。
矩阵式组织——解读IBM的组织
矩阵式组织——解读IBM的组织
矩阵式组织——解读IBM的组织
什么是IBM式矩阵？
任何一位IBM的现有或潜在顾客，都至少有两个IBM的人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、pc……），另一位则是来自产业事业群（金融、交通、制造……）；
每一位IBM的'本地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。
矩阵式管理的目的：
这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源，以最快速度来服务它。
路易斯·郭士纳指出：我来这里的目的，就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。
矩阵式变革三部曲：
第一步，把原本四散的是事业体，改造成会盯“球”（顾客）的超级后卫。
要求CEO 以身作则，亲自拜访大客户。
第二步，以客户为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作为第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度。
第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。
IBM组织变革案例分析
摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。
企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。
为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。
同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。
本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。
案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。
但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。
结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
流程再造ibm案例分析
流程再造ibm案例分析一、IBM的背景与面临的问题。
1.1 IBM曾经的辉煌。
IBM那可是计算机领域的老牌大拿啊。
在过去，它就像一个科技巨人，在大型机等方面那是独领风骚。
全球的大企业都依赖它的大型机系统，它的技术实力雄厚，品牌知名度极高，大家一提到计算机相关的高端设备和服务，首先就会想到IBM。
1.2 困境的出现。
但是呢，时代变了，就像那句老话说的“风水轮流转”。
市场开始向小型机、个人电脑等新的计算机形态转变。
IBM还守着自己那套传统的业务模式，结果就陷入了困境。
它的成本居高不下，效率也变得低下。
内部的官僚作风严重，各个部门之间就像一个个独立的小王国，各自为政，信息不流通，对于市场的反应那叫一个迟钝，就像一头笨重的大象难以转身。
二、流程再造的举措。
2.1 战略调整。
IBM开始大刀阔斧地进行战略调整。
它不再仅仅专注于硬件，而是把眼光放到了软件和服务上。
这就好比一个厨师，以前只做一道菜，现在开始做满汉全席了。
它开始投入大量资源研发软件产品，像中间件之类的，并且积极开拓服务领域，比如IT咨询服务等。
2.2 组织架构变革。
在组织架构上，IBM也是下了狠手。
它打破了原有的部门壁垒，让各个部门之间能够互联互通。
就像把一个个封闭的小盒子打通了，让信息能够自由流动。
原来那种层层审批、办事拖沓的情况得到了改善。
它建立了以客户为导向的流程体系，不管是销售部门、研发部门还是售后部门，都围绕着客户的需求来运转。
2.3 企业文化重塑。
企业文化也发生了巨大的变化。
以前那种保守、官僚的文化被一种创新、敏捷的文化所取代。
鼓励员工勇于尝试新事物，就像给员工们注入了一剂强心针。
员工们不再是按部就班地做事，而是开始主动寻找解决问题的新方法，大家的积极性和创造力都被调动起来了。
三、流程再造的成果与启示。
3.1 取得的成果。
经过流程再造，IBM就像凤凰涅槃一样重生了。
它在软件和服务领域取得了巨大的成功。
在全球的企业服务市场占据了重要的份额，又重新成为了行业的领军企业。
IBM公司项目组织结构变革分析
IBM公司项目组织结构变革分析IBM公司项目组织结构变革分析摘要：组织结构是影响公司内部运营的重要因素之一。
随着市场的变化和技术的进步，公司不断面临新的挑战，需要进行组织结构的调整和变革。
本文以IBM公司为例，分析了其项目组织结构的变革，探讨了变革背后的动因和影响因素，并总结出了一些经验和启示。
一、背景介绍IBM公司是一家全球知名的科技公司，业务涵盖硬件设备、软件开发、云计算等领域。
由于市场的变化和竞争的加剧，IBM公司需要不断调整其组织结构以适应新的挑战。
二、动因分析1.市场需求的变化：随着科技的进步，市场需求也在不断发生变化。
IBM公司需要根据市场需求进行产品研发和技术创新，而组织结构的调整是实现这一目标的基础。
2.竞争压力的增加：科技行业竞争激烈，竞争对手不断涌现。
为了保持市场竞争力，IBM公司需要不断提高效率、降低成本，而组织结构的变革可以促进资源的优化配置。
3.技术的进步：随着技术的不断进步，IBM公司需要不断吸纳新的技术和人才，加强技术研发和创新能力。
组织结构的调整可以提高团队协作效率，促进技术创新。
三、变革实践1.扁平化组织结构：IBM公司在变革中采用了扁平化组织结构。
扁平化的组织结构可以降低层级，加快决策速度，提高员工的工作满意度。
2.项目化管理：IBM公司采用了项目化管理，将大型项目划分为若干个小项目，并成立专门的项目组进行管理。
这种灵活的管理方式可以提高项目的执行效率和成果。
3.跨职能团队合作：IBM公司鼓励跨职能团队合作，打破传统的部门壁垒。
不同职能的员工可以在项目中共同合作，实现资源的共享和优化。
4.引入新的角色和职能：IBM公司在变革中引入了一些新的角色和职能，如项目经理、业务分析师等。
这些新的角色可以更好地协调和管理项目团队，推动项目的顺利实施。
四、变革的影响1.提高了工作效率和创新能力：通过组织结构的变革，IBM公司能够更好地调动和利用内部资源，提高工作效率和创新能力。
IBM矩阵式的组织结构
IBM矩阵式的组织结构IBM矩阵式的组织结构"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。
单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。
"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。
"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网路--多维矩阵。
IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、伺服器、软体等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支援等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。
显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。
再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
"如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。
"叶成辉说。
比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支援等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。
"首先，作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。
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i b m组织结构变革分析 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】目录前言 (1)1.绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2 本文研究的意义 (2)1.3本文研究的方法与工具 (2)2.理论综述 (4)2.1组织的概念 (4) (4) (4) (6)2.2项目管理的组织形式 (7) (7) (8) (9)2.3项目管理组织的变革 (11) (11) (13)3.IBM公司现状分析 (15)3.1IBM公司背景介绍 (15)3.2外部宏观环境分析 (17) (17) (18) (19)3.3IBM内部分析 (20) (20) (20)3.4行业分析 (20) (20) (21)4.IBM公司组织结构变革分析 (23)4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23)4.2组织变革带来的好处 (26)4.3新旧组织结构的对比 (27)5.总结 (28)5.1对IBM组织变革的总结 (28)5.2对中国的借鉴意义 (29)6.谢辞 (32)7.参考文献 (33)8.附录 (34)IBM公司项目组织结构变革分析摘要组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。
由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。
项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准，关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理”ABSTRACTOrganization is the basis of success in management, projectorganization's main purpose is to give full play to the project management functions, improve project management efficiency as a whole, in order to achieve the purpose of project management. Because the project itself determines the characteristics of project implementation process, its organization and management and the traditional organization and management to have same place already, also have different place. Project management and traditional organization management is the biggest difference between project management emphasizes the project leader role, stressed that the team spirit of collaboration. The world is changing. Organizational Structure change is one of important topics of management theories and also one of crucial problem in management practice. The enterprises are facing challenges in the tide of Knowledge based economy". In this article, through the study of structure change of International Business Machine (IBM) happened in 1980s and this year, we analyzed the relationship among Organizational Structure change. Case study in one way is the proof of theory, in another way deepened our recognition for facts. Actually, there is no common organizational structure adapting to all businesses. The unique standard of a good or bad organizational structure is whether or not it adapts to the real situation.Key Words: “Organization Change” “Organizational Structure” “IBM” “Enterprise management”第一章绪论1.1选题背景现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织之中。
管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、生物的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。
而要使这样的合作以较高的效率实现预定的目标，就必须形成某种组织结构。
例如，具有不同特长的球员组成的一支球队是一个组织，不同类型的科学家组成的某研究小组是一个组织，同样，参与项目的所有人员为了完成项目任务也必须形成一个组织。
尽管“组织”一词流行广泛而且人们都意识到了它的重要性，但是当我们使用“组织”一词时却有不同的含义。
首先，“组织”作为一个名词，是指有意识形成的职务的结构。
例如，一般一个企业从上到下、从左到右会确定若干纵向、横向的职务或职位，而这些职务或职位之间不是孤立的，为了实现组织目标之间存在相互联系，从而形成组织结构。
其次，“组织”作为一个动词，是指一个工作过程，是指为了达成某项目的而设计并保持有效完成此目的的组织结构，并随环境变化而不断对之进行完善的过程。
在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革．为能适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织结构进行变革，已成为大势所趋，否则就会遭无情的淘汰．同时，企业战略伴随着企业经营环境的变化，也发生了转变，从而对企业组织结构提出了新的适应要求．企业无不在寻求组织结构的变革的良方．这一点，在很多家喻户晓的美国老牌公司身上早就体现了出来．国际商业机器公司(以下简称IBM)，1911年创立于美国，是目前全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及一百多个国家和地区．众所周知．IBM在过去的九十多年的发展过程中，也曾遇到过危机，甚至危在旦夕，但是大刀阔斧的一系列变革使得当年的IT业“病狮”重振雄风．IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求．对2008年IBM刚刚宣布的系统与科技事业部的组织结构变革的分析，我们可以进一步的探讨跨国公司组织结构变革对中国企业的借鉴意义．1.2本文研究的意义中国的企业，尤其是民营企业经过20多年的发展，已经到了一定的规模和量级，所面临的改革比以外任何一个时期都更为深广。
从整个产业大环境来说，中国企业界到了新一轮产业升级换代的阶段。
变革是为了让企业更好的生存，做大做强．因此也希望IBM组织结构变革的案例能对中国的企业变革有所启发。
1.3.本文研究的方法与工具（1）组织结构图和岗位描述。
可使用各种格式，记录团队成员的角色和职责。
多数格式可归结为三大类，即层级结构、矩阵结、结构和文字叙述结构。
另外，有些项目任务被列入到从属计划（如风险计划、质量计划或沟通计划）中。
无论应用哪些方法的组合，其目的都是一样的，即确保每个工作都由一名明确界定的负责人负责，并且所有团队成员都对他们的角色和职责有明确的了解。
1层级结构图。
传统的组织结构图是用自上而下的方式展示职位和职位间的关系的。
工作分解结构的主要目的在于表明如何将项目可交付成果分解为工作包。
同时工作分解结构也可用来表明高层级职责范围。
组织分解结构与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。
把项目活动和工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息部或采购部，只需要找到其所在组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责。
2矩阵结构图。
通过责任分配矩阵反映工作与项目团队之间的联系。
在大型项目中，责任分配矩阵结构图可以划分出多个层级。
3文字叙述形式。
需要详细界定的职责可以用以文字叙述为主是形式表述。
4项目管理计划。
项目计划的其他章节列出并解释了与项目管理相关的若干责任。
（2）交际与沟通。
与组织或行业中的其他人进行非正式沟通交往，有助于了解那些影响各种人员配备方案效力的政治和人际关系要素。
（3）组织理论。
组织理论阐述的是人员、团队和组织单位的行为方式。
（4）人力资源实践。
许多组织都有各种方针、原则和程序帮助项目管理班子处理组织规划的各个方面。
第二章理论综述2.1组织的概念组织规划是项目人力资源管理的重要过程之一，是确定项目角色、职责、相互关系制定人员配备管理计划的过程。
项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自项目实施组织的内部或外部。
人员配备管理计划可包括时、如何招募人员、人员撤离的安排，同时，可确定培训需求、绩效考核计划、合法性考虑、安全问题，以及人员配备管理计划对组织的影响。
从项目管理的角度来说，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，协同工作、共同努力、增强组织的凝聚力，为实现项目目标而努力工作。
项目组织为了完成某个特定的项目任务，通常由不同部门、不同专业的人员组成一个特别的工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替职能组织的职能活动。