第11章领导
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《管理学》第十一章重难点笔记
《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
组织行为学第11章领导力
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导如何发挥作用？
创造力 鼓励下属更具创新能力目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于各种层次的工作和职位在小规模的公司中更有效一些管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率和更低的缺勤率
在线领导
网络沟通渠道的力量非常强大面临的挑战包括基于身份的信任在许多网络环境中，领导力是有效的并且很多理论是适用的电子沟通和写作技能应成为人际技能的外延
全球领导与组织行为有效性研究（GLOBE）的研究结果：巴西–领导者是参与型的和人性化的法国–官僚主义的、以任务为导向、专制的埃及–参与式的，但注重地位的中国–创建结构和关心同样重要：承认地位差异但有参与价值魅力领导和变革型领导在所有文化中都很重要
2.1 领导的特质理论
11-
特质理论能够预测领导力适用于区分谁会成为领导者，不太适用于区分领导的高效与低效
பைடு நூலகம்
2.2 领导力的传统理论：行为理论
11-
行为可以教，但行为特征不可以领导者是被培育出来的，而不是天生的
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研究
对工作、工作关系和目标制定规划
关注下属的舒适度、福利、地位和工作满意度
变革型领导与魅力型领导
两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向的影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动创造信任鼓励开放的沟通
3.2 变革型领导如何发挥作用？
创造力 鼓励下属更具创新能力目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于各种层次的工作和职位在小规模的公司中更有效一些管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率和更低的缺勤率
在线领导
网络沟通渠道的力量非常强大面临的挑战包括基于身份的信任在许多网络环境中，领导力是有效的并且很多理论是适用的电子沟通和写作技能应成为人际技能的外延
全球领导与组织行为有效性研究（GLOBE）的研究结果：巴西–领导者是参与型的和人性化的法国–官僚主义的、以任务为导向、专制的埃及–参与式的，但注重地位的中国–创建结构和关心同样重要：承认地位差异但有参与价值魅力领导和变革型领导在所有文化中都很重要
2.1 领导的特质理论
11-
特质理论能够预测领导力适用于区分谁会成为领导者，不太适用于区分领导的高效与低效
பைடு நூலகம்
2.2 领导力的传统理论：行为理论
11-
行为可以教，但行为特征不可以领导者是被培育出来的，而不是天生的
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研究
对工作、工作关系和目标制定规划
关注下属的舒适度、福利、地位和工作满意度
变革型领导与魅力型领导
两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向的影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动创造信任鼓励开放的沟通
第十一章 领导
第十一章领导一、填充题1领导的作用包括指挥，协调和激励。
2领导是指指挥，带领，引导和激励部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在权力。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：事务型领导者和战略型领导者。
7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。
8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型和团队型。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用高LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC 型领导比较重视人际关系。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向性和员工导向型。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。
管理学杨文士第三版第11章领导职能概述
（五）沟通联络原理
（六）激励原理
二、做好领导工作的要求
（一）不断鼓舞人们的士气
——怎么做
（二）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望 （三）注意社会环境对人的影响 （四）进行合理安排 综上所述，对于执行领导工作职能的要求，可以 概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。
有效沟通
通过“三个方面”
从工作主体看： 领导者是管理者的一部分。
从工作客体看： 管理的对象是人财物，领导的对象是人。
从工作手段看： 管理包括计划、组织、领导、控制，领导 主要是用权力影响人。
四、领导的作用：指挥、协调、激励
组织
个人
个人目标与组织目标相结合 积极性
第2节 领导的原理和要求
一、领导的基本原理
（一）指明目标原理 （二）协调目标原理 （三）命令一致性原理 （四）直接管理原理
•
第11章结束
第1节 领导职能的含义和作用
一、领导的含义
领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成 员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过 程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有 信心地为实现组织的既定目标而努力。
即：领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标
而努力的过程。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
适宜的激励措施与方法
不断改善和完善领导作风和方法
达到“一个目的” ：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
本章总结：
• 本章主要介绍了 领导的含义与实质、领
导和管理的异同，并使我们了解领导工 作的原理与要求，对做好领导工作奠定 了理论基础。
本章练习题：
• 1、领导工作的含义与实质是什么? • 2、领导与管理有什么区别？ • 3、简述领导工作的原理和要求。
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
a
38
1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
a
34
领导方格图 *
a
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老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
a
39
领导连续统一体模型 *
a
40
2. 菲德勒模型
a
41
• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
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你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
a
8
（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
第11章 领导
三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利（Echiselli）对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究，通过研究将领导者的特质分为3大类， 包括13项特质 • 吉赛利也发现，对于成功而言，13项特质 的重要性不是等价的，有些特质起着非常 重要的作用，有些起着中等重要的作用， 有些作用则很微弱，吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右，领导理 论的发展大概经历了三个阶段：注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段；注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段；注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念； 领导特性理论； 领导行为理论； 领导权变理论； 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔（Stogdill）于19 48年归纳了领导者的六类品质特性：
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔（Baumol）教 授提出了企业家应该具备的十个条件：
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
第十一章 领导与权力
23
• 有效领导方式的选择方法 • 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领 导方式。
24
领导关系和员工的行为关系通过成熟 度联系起来，当下属的成熟度水平不断 提高，领导者不但可以减少对活动的控 制，而且还可以不断减少关系行为，形 成一种周期性的领导方式。
6
2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权性权力：是知识的权力，指的是因 为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
②感召权性权力：是由于领导者拥有吸引别 人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞 赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
7
（二）权力的基础
2
•
领导与管理有着本质的区别。领导是管理的 一个方面，属于管理活动的范畴；管理的权力是 建立于合法的、强制性权力基础上的，而领导的 权力既可建立于合法的、强制性权力基础上，也 可以建立在个人的影响力和专家权力的基础上。 • 因此领导者不一定是管理者，管理者也并不 一定是领导者。两者既可以合二为一，也可以相 互分离。 • 领导的作用：指挥作用，协调作用和激励作 用。
4
二、领导权力的构成
（一）权力的来源
领导影响力
职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
5
1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 ①法定权性权力：组织授予领导者一定的职位，使其 占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 ②奖赏权性权力：用激励手段鼓励下属努力完成组织 目标。 ③惩罚权性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响 他人的能力。
• 有效领导方式的选择方法 • 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领 导方式。
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领导关系和员工的行为关系通过成熟 度联系起来，当下属的成熟度水平不断 提高，领导者不但可以减少对活动的控 制，而且还可以不断减少关系行为，形 成一种周期性的领导方式。
6
2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权性权力：是知识的权力，指的是因 为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
②感召权性权力：是由于领导者拥有吸引别 人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞 赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
7
（二）权力的基础
2
•
领导与管理有着本质的区别。领导是管理的 一个方面，属于管理活动的范畴；管理的权力是 建立于合法的、强制性权力基础上的，而领导的 权力既可建立于合法的、强制性权力基础上，也 可以建立在个人的影响力和专家权力的基础上。 • 因此领导者不一定是管理者，管理者也并不 一定是领导者。两者既可以合二为一，也可以相 互分离。 • 领导的作用：指挥作用，协调作用和激励作 用。
4
二、领导权力的构成
（一）权力的来源
领导影响力
职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
5
1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 ①法定权性权力：组织授予领导者一定的职位，使其 占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 ②奖赏权性权力：用激励手段鼓励下属努力完成组织 目标。 ③惩罚权性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响 他人的能力。
第十一章 领导
一、特质理论
3.不足之处： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重 要性； （3）没有对因与果进行区分； （4）忽视了情境因素。
二、行为理论
（一）行为理论 （二）五种行为理论 1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
（二）五种行为理论
1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
4.管理方格论
（1）美国管理学者布莱克和莫顿在俄亥 俄州立大学领导行为四分图基础上， 进一步研究后提出的。他们把领导行 为四分图的纵、横坐标都分为九等分， 纵横交错便形成有81种领导风格。
【走进管理】
视市场相结合，从而使超级电视台获得 了极大的成功。而勇敢者棒球队也于 1992年挤身于世界强手之列。 1981年，特纳认定24小时新闻直播 必有市场，尽管当时没有一个人赞同此 看法，他还是倾其全部财力创立有线电 视新闻网（CNN），获得了令人难以置 信的效益，并且，由于对1991年海湾战 争的报道而赢得了无数赞誉。1986年， 泰德·特纳又一次投赌，买下了联合艺 术家电影图书馆。与以往一样，批评家
案例思考11-1 来自下属的威胁
得十分出色。 赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻 松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时，他才 会来询问赵斌。在某种意义上说，朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧：一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁，他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。 朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前
组织行为学——领导力
2.4 领导-组员互换理论（LMX theory）
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
第十一章 领导理论
b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
管理学 第十一章 领导概论
1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？“领导”有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
因此，领导者必须具备①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
（1）指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
指领导为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．菲徳勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L，F，E）。
在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力，任务结构和上下级关系。
第十一章 领导概论
11
第二节 理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
传统的特性理论（伟人说）
• 认为领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。
• 杨澜访谈录--对话李东生
12
13
好的领导者应具备哪些品质（领导特质理论）
知识结构
• 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展，职工的文化水准在不断提 高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。
20
能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力， 等等。每个人的能力是不相同的。因此，企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物，只有这样，才能形成最 优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强 化这个班子的专业力量，在现代化企业里，科学技术渗 透一切领域，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业生产经营的 客观要求。
16
• 业务技能
• 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。
• 身体素质
• 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健 的身体，充沛的精力。
6
第二节 理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
传统的特性理论（伟人说）
• 认为领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。
• 杨澜访谈录--对话李东生
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好的领导者应具备哪些品质（领导特质理论）
知识结构
• 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展，职工的文化水准在不断提 高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。
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能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力， 等等。每个人的能力是不相同的。因此，企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物，只有这样，才能形成最 优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强 化这个班子的专业力量，在现代化企业里，科学技术渗 透一切领域，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业生产经营的 客观要求。
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• 业务技能
• 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。
• 身体素质
• 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健 的身体，充沛的精力。
6
第十一章 领导与权力
□ 连续带模式的价值 □ 连续带模式理论的改进
图9-10 经理非经理人员 行为模式连 续分布场
三、领导生命周期理论（赫塞—布兰查德情境理论） □ 主要观点：下属的成熟度水平是一权变变量，领
导风格应与被领导者的成熟程度相适应，方能达成有效 领导。
• 成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。 □ 情境理论的四种具体的领导风格 • 指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什 么、怎么干、何时何地去干，其强调指导性行为。 • 推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性行为与支
① 指导职责。
② 服务职责。 ③ 协调职责。 ④ 激励职责。 2. 领导绩效 由被领导者群体活动的 绩效来表现和衡量。
（四）领导与管理的联系与区别 1. 联系：① 领导是从管理中分化来的； ② 都有较强的复合性和相容性； ③ 从事管理工作同时也在担负着领导工作。 2. 区别： 领导主要处理变化的问题； 领导具有全局性； ① ④ 管理主要处理复杂的问题； 管理具有局部性；
第11章 领导与权力
§9.1 领导概述 § 9.2 领导特质理论 §9.3 领导行为理论 §9.4 领导权变理论 §9.5 领导理论的新发展 §9.6 权力与政治
东南大学经济管理学院 Email: 马新建 mxjsx3@
§9.1 领导概述
一、有关领导的基本概念 （一）领导的含义与本质
的许多品质靠后天培养和训练形成。 □ “才能本身并不就是成就”。
二、现代特性理论
□领导者的素质不是生而具有，而是在实践中逐步 形成和积累起来的，可以通过教育加以培养。研究领 导特质可以为选择、使用和培养领导者提供明确的标 准、方向和内容。 □美国企业界：合格领导者应具有的10种品质:
（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力 （4）精于授权（5）善于应变。（6）勇于负责（7）敢于求新 （8）敢担风险。（9）尊重他人。（10）品德超人。
组织行为学——第11章 领导力
11-23
高效
被动
理想化影响 鼓舞式激励 智力型刺激 个体化关怀 权变式奖酬 特例式管理 放任式管理
主动
低效
3.2 变革型领导如何发挥作用？
11-24
创造力 鼓励下属更具创新能力
目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺
愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
11-25
有效地应用于各种层次的工作和职位 在小规模的公司中更有效一些 管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大 在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高 变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率
能失败
2.3 权变理论
11-11
由于某一领导风格不可能在任何情境下都 适用，因此需要将领导风格与其工作环境 相结合。 费德勒模型 领导-成员交换理论
2.3 费德勒模型
11-12
费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否 能允许该领导者掌握控制权。 确定领导风格：最难共事者 (LPC) 确定领导风格 (固定特征)
2.4 领导-成员交换模型
11-15
个人随和性 下属能力 和/或外倾性人格
领导者
信任 高度互动
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用的是 下属的特征
3 领导类型
11-16
3.1 魅力型领导 2.2 变革型领导
3.1 魅力型领导
11-17
11-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第11章
高效
被动
理想化影响 鼓舞式激励 智力型刺激 个体化关怀 权变式奖酬 特例式管理 放任式管理
主动
低效
3.2 变革型领导如何发挥作用？
11-24
创造力 鼓励下属更具创新能力
目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺
愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
11-25
有效地应用于各种层次的工作和职位 在小规模的公司中更有效一些 管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大 在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高 变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率
能失败
2.3 权变理论
11-11
由于某一领导风格不可能在任何情境下都 适用，因此需要将领导风格与其工作环境 相结合。 费德勒模型 领导-成员交换理论
2.3 费德勒模型
11-12
费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否 能允许该领导者掌握控制权。 确定领导风格：最难共事者 (LPC) 确定领导风格 (固定特征)
2.4 领导-成员交换模型
11-15
个人随和性 下属能力 和/或外倾性人格
领导者
信任 高度互动
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用的是 下属的特征
3 领导类型
11-16
3.1 魅力型领导 2.2 变革型领导
3.1 魅力型领导
11-17
11-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第11章
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
第十一章 领导概论
项 目 来 源 范 围 大 小 方 式
职位权力 法定职位，由组织 带来规定 受时空限 制，受权 限限制 不因人而异
影响力 完全依靠由个人素质、品质、 业绩和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限， 甚至超越组织的局限 因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有
以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 是一种外在的作用 服从、敬畏，也可以调 职、离职的方式逃避
2012-10-4
管理学院
朱玉清
20
§3 领导理论
领导方式的基本类型 （1）专制式。权力集中在领导层一个，又 称为“专权式”、“独裁式”。 （2）民主式。权力是共同协商使用。 （3）放任式。极少用权，几乎全部下放。
2012-10-4
管理学院
朱玉清
21
放任式
专制式
民主式
工作效率
最低
高
最高
任务目标
完不成
9, 1
1
2
4 5 6 关 心 生 产 图： 管理者方格
管理学院 朱玉清
3
7
8
9
2012-10-4
25
三、领导情景论
1、菲德勒权变理论： 目前国外权变理论有两大流派： 一派认为领导者的个性特征是稳定的，要 提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特 征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环 境中。 另一派认为领导者的领导作风和领导行为 可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性 特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当 的领导方式。
2012-10-4
管理学院
朱玉清
15
问后来问及此事时，他为此非常抱歉，并承认如 果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他 的是：“我倒不担心你会错过什么，只是公司需 要你去认识这个人。” 第四，领导者不应勉强要求那些不切实际的个 人效忠，要知道创造性的人物常常只忠实于某种 理念，因而也常常显得不怎么合群。创新者真正 需要的是更多的机会和公正的对待，而不是森严 的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的 善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗 澡时发现浮力原理的故事，创新者对各种各样的 事物都有独到的洞察力。惠普公司则是从车库里 起的家。领导者应了解此种关联的潜力，并要让 创新者们能够去发现它们。 最后，领导者应小心衡量创新者所作出的贡献。 不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令 条文固然重要，但那并不是将来的一切。
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（一）领导行为连续体理论 坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导行为连续体理
论，从集权与分权角度提出了领导行为连续体模型。 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时
享有的自由度有关。在连续体最左端，表示专制型领导； 在连续体最右端表示民主型领导。在领导连续体中，领导 者使用的权威与下属拥有的自由度是此消彼长的关系。
• 1978年再版《新方格理论》。
管理方格图理论
美国管理学家布莱克
&穆顿在四分图基础
上于1964年提出，在
四分基础上划分出81
对人的关心程度
种领导类型，其中5 种为典型类型：
1.1:贫乏型的管理 5.5
9.1:重任务的管理
1.9:乡村俱乐部管理
5.5:中庸型管理
9.9:团队型管理
低
对工作关心的程度
• 非正式权力 个人影响权 专长权
（二）领导权力的应用
领导者要确保正确使用组织赋予的职位权力和个 人影响力，必须遵循行使权力三原则：
1．慎重用权，不可滥用权力 2．客观公正用权 3．例外原则
规章制度是组织成员共同遵循的行为准则，领导 者必须维护规章制度的严肃性，严格按照规章制度行 使权力。但现代社会环境导致的不确定性太多，面对 由于不确定性导致的特殊情况，领导者有权进行特殊 处理，例外处理并非破坏规章制度，而是对规章制度 的有益补充，使其更加符合实际。
坦南鲍姆和施密特的连续统一理论
• 领导行为连续体理论是由坦南鲍姆（R．Tannenbaum） 和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出的
一种理论。《怎样选择一种领导模式》哈佛商业评论
• 领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有 自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以 高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为 其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种 具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各 种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富 多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风 格简单排序。
二、领导的作用
1．指引作用 2．协调作用 3．规范作用 4．驱动作用
三、领导与管理
领导是管理的四项基础职能之一，从理论上讲，管理包涵了领导的所 有职能，所有的管理者都应当是领导者。但在现实管理实践中，管理和领 导各有侧重，他们的职能有相容的一面，也有相互交叉的一面。
表 领导者和管理者的素质
领导与管理的区别
第二节 领导理论
一、领导特质理论
表 与领导相关的七种特质
• 基本观点：
• 最古老的领导理论观点。关注领导者个人 特性（人格、进取心、领导意愿、正直与 诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自 我监控等），并试图确定能够造就伟大管 理者的共同特性。这实质上是对管理者素 质进行的早期研究。
• 管理理学家的研究主要集中在三个方面：
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为 本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员 和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工 厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度 和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组 织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。
布莱克和莫顿的 管理方格理论
• 管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有 效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行 为科学家罗伯特•布莱克（Robert R•Blake）和简•莫顿（ Jane S•Mouton ）在1964年出版的《管理方格》一书中 提出的。
–气质、体格、知识等因素和有效的领导有关， 但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环 境因素有关。
–领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而 变化。
–忽视了下属的能动性。
–不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导 者的成功建立了自信。
领导特质理论
对特性理论的两种观点
传统领导理论
现代领导理论
认为领导者 的品质和性格是 遗传决定
• 领导行为四分图理论 • 是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者
提出的。
• 领导行为：关心人和关心组织。
强“关心人” 弱“工作组织”
强“关心人” 强“工作组织”
强 关心人 弱
弱“关心人” 弱“工作组织”
弱“关心人” 强“工作组织”
弱
工作组织
强
（二）领导方格理论 管理方格，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级， 从而生成了81种不同的领导行为类型。但是，管理方格 理论主要强调的并不是产生结果，而是领导者为了达到这 些结果应考虑的主要因素。
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
管理方格图
• 除了那些基本的定向外，还 可以找出一些组合。比如，
• （5.1）方格表示准生产中心 型管理，比较关心生产，不 大关心人；
• （1.5）方格表示准人中心型 管理，比较关心人，不大关 心生产；
• （9.5） 方格表示以生产为中 心的准理想型管理，重点抓 生产，也比较关心人；
• （5.9）方格表示以人为中心 的准理想型管理，重点在于 关心人，也比较关心生产。
第十一章：领导
当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们 。
——美国管理学家 亨利·艾伯 斯
第一节 领导概述
一、领导的内涵
“领导”有名词和动词两种词性解释，其名词 词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领 导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义， 但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。 领导职能是管理的四项基础职能之一。
领导者 提出问 题征求 意见后 作出决 策
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权
坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：
1.领导做出决策并宣布实施。 2．领导者说服下属执行决策。 3．领导者提出计划并征求下属的意见。 4．领导者提出可修改的计划。 5．领导者提出问题，下属有机会在决策做出前提出自己建 议。 6．领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者将决 策权交给下属。 7．领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
领导行为连续一体理论
以领导为中心的领导行为
独主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
参
以下属为中心的领导行为 放
与
任
式
下属的自主范围 式
(非主管人员自由区 )
领导者 提出决 策设想 交下属 讨论修 改
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。
案例 副总家失火以后
• 一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子 电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假， 说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老 总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不 走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老 总办公室里出来后又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫 了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代 价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。
• 3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风 格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但 不是卓越的；
• 4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼 中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的 只有业绩指标；
• 5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入 ，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能 带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
• 案例C：赵厂长
•
赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒 临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无 情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其 温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参 与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规 划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己 作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职 工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表 率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话 才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
特性理论的缺陷
二、领导行为理论
领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的 关系，以寻求最有效的领导风格，比较有代表性的理论有 坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论和布莱克、穆顿 的管理方格理论。
论，从集权与分权角度提出了领导行为连续体模型。 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时
享有的自由度有关。在连续体最左端，表示专制型领导； 在连续体最右端表示民主型领导。在领导连续体中，领导 者使用的权威与下属拥有的自由度是此消彼长的关系。
• 1978年再版《新方格理论》。
管理方格图理论
美国管理学家布莱克
&穆顿在四分图基础
上于1964年提出，在
四分基础上划分出81
对人的关心程度
种领导类型，其中5 种为典型类型：
1.1:贫乏型的管理 5.5
9.1:重任务的管理
1.9:乡村俱乐部管理
5.5:中庸型管理
9.9:团队型管理
低
对工作关心的程度
• 非正式权力 个人影响权 专长权
（二）领导权力的应用
领导者要确保正确使用组织赋予的职位权力和个 人影响力，必须遵循行使权力三原则：
1．慎重用权，不可滥用权力 2．客观公正用权 3．例外原则
规章制度是组织成员共同遵循的行为准则，领导 者必须维护规章制度的严肃性，严格按照规章制度行 使权力。但现代社会环境导致的不确定性太多，面对 由于不确定性导致的特殊情况，领导者有权进行特殊 处理，例外处理并非破坏规章制度，而是对规章制度 的有益补充，使其更加符合实际。
坦南鲍姆和施密特的连续统一理论
• 领导行为连续体理论是由坦南鲍姆（R．Tannenbaum） 和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出的
一种理论。《怎样选择一种领导模式》哈佛商业评论
• 领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有 自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以 高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为 其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种 具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各 种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富 多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风 格简单排序。
二、领导的作用
1．指引作用 2．协调作用 3．规范作用 4．驱动作用
三、领导与管理
领导是管理的四项基础职能之一，从理论上讲，管理包涵了领导的所 有职能，所有的管理者都应当是领导者。但在现实管理实践中，管理和领 导各有侧重，他们的职能有相容的一面，也有相互交叉的一面。
表 领导者和管理者的素质
领导与管理的区别
第二节 领导理论
一、领导特质理论
表 与领导相关的七种特质
• 基本观点：
• 最古老的领导理论观点。关注领导者个人 特性（人格、进取心、领导意愿、正直与 诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自 我监控等），并试图确定能够造就伟大管 理者的共同特性。这实质上是对管理者素 质进行的早期研究。
• 管理理学家的研究主要集中在三个方面：
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为 本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员 和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工 厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度 和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组 织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。
布莱克和莫顿的 管理方格理论
• 管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有 效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行 为科学家罗伯特•布莱克（Robert R•Blake）和简•莫顿（ Jane S•Mouton ）在1964年出版的《管理方格》一书中 提出的。
–气质、体格、知识等因素和有效的领导有关， 但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环 境因素有关。
–领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而 变化。
–忽视了下属的能动性。
–不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导 者的成功建立了自信。
领导特质理论
对特性理论的两种观点
传统领导理论
现代领导理论
认为领导者 的品质和性格是 遗传决定
• 领导行为四分图理论 • 是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者
提出的。
• 领导行为：关心人和关心组织。
强“关心人” 弱“工作组织”
强“关心人” 强“工作组织”
强 关心人 弱
弱“关心人” 弱“工作组织”
弱“关心人” 强“工作组织”
弱
工作组织
强
（二）领导方格理论 管理方格，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级， 从而生成了81种不同的领导行为类型。但是，管理方格 理论主要强调的并不是产生结果，而是领导者为了达到这 些结果应考虑的主要因素。
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
管理方格图
• 除了那些基本的定向外，还 可以找出一些组合。比如，
• （5.1）方格表示准生产中心 型管理，比较关心生产，不 大关心人；
• （1.5）方格表示准人中心型 管理，比较关心人，不大关 心生产；
• （9.5） 方格表示以生产为中 心的准理想型管理，重点抓 生产，也比较关心人；
• （5.9）方格表示以人为中心 的准理想型管理，重点在于 关心人，也比较关心生产。
第十一章：领导
当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们 。
——美国管理学家 亨利·艾伯 斯
第一节 领导概述
一、领导的内涵
“领导”有名词和动词两种词性解释，其名词 词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领 导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义， 但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。 领导职能是管理的四项基础职能之一。
领导者 提出问 题征求 意见后 作出决 策
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权
坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：
1.领导做出决策并宣布实施。 2．领导者说服下属执行决策。 3．领导者提出计划并征求下属的意见。 4．领导者提出可修改的计划。 5．领导者提出问题，下属有机会在决策做出前提出自己建 议。 6．领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者将决 策权交给下属。 7．领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
领导行为连续一体理论
以领导为中心的领导行为
独主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
参
以下属为中心的领导行为 放
与
任
式
下属的自主范围 式
(非主管人员自由区 )
领导者 提出决 策设想 交下属 讨论修 改
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。
案例 副总家失火以后
• 一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子 电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假， 说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老 总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不 走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老 总办公室里出来后又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫 了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代 价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。
• 3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风 格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但 不是卓越的；
• 4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼 中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的 只有业绩指标；
• 5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入 ，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能 带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
• 案例C：赵厂长
•
赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒 临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无 情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其 温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参 与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规 划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己 作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职 工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表 率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话 才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
特性理论的缺陷
二、领导行为理论
领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的 关系，以寻求最有效的领导风格，比较有代表性的理论有 坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论和布莱克、穆顿 的管理方格理论。