现代医院管理理念ppt课件
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医院管理-PPT课件
2.1.9临床科室负责人具有中医类别执业医师资格或
系统接受中医药专业培训两年以上的比例≥60%。
检查方法：查阅上年度人事档案及相关证明材料。 检查内容：每低于标准 1 个百分点，扣 1 分。
（附科主任任命文件）
2.1.10临床科室负责人（口腔科、麻醉科除外）中应 有具备中级中医专业技术职务任职资格、从事相关专 业工作6年以上的中医类别执业医师或经过西学中培 训的临床类别执业医师。临床科室科主任应符合科室 建设与管理指南的相关要求。
2.2.1制定中医药人员队伍建设规划或在医院中长期规 划中有相关内容。
检查方法：查阅相关资料，并抽查1项措施的落实情况。 检查内容：无人员队伍建设规划或医院中长期规划中无相关内容，
不得分； 措施未落实，扣 3 分，部分落实，酌情扣分（最
少每项扣1分）。
2.2.2医院年度工作计划中有优化中医药人员结构、加 强中医药人才队伍建设的具体措施，并落实。
检查方法：查阅本年度人事档案及相关证明材料。 检查内容：中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比
例（每低于标准1个百分点，扣 0.5 分）。 （中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比例＜60%，
但比上年度增加5% ）
2.1.2中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医 师比例＜60%，临床科室（口腔科、麻醉科除外）不 得招聘非中医类别执业医师。
检查方法：查阅评审前3年相关资料，抽查2项具体措施落实情况 检查内容：定期开展调研分析（分析报告）
有针对性措施，并抽查2项具体措施的落实情况 （每项扣1.5分），部分落实，酌情扣分（最少每项扣0.5分）。
1.2.4医院对中医药特色指标定期（至少每年一次）进行 考核、分析。
检查内容：查阅评审前3年相关资料。 检查方法：包括中医类别执业医师占执业医师总数比例
医院精细化管理PPT医学课件
按要求使用标识、警示、约束带，对制动或实施
安全防范 约束患者要做好安全防范措施，无护理并发症；
各种导管使用安全；对患者及照顾者安全教育。
饮食
环境清洁无异味；协助进餐，并观察进餐情况， 并进行饮食的指导宣教。
基础护理
患者面部、头发清洁，胡须短
三
患者指（趾）甲短，清洁
短
六
患者口腔清洁、口唇无干裂
洁
皮肤清洁、无血、尿、便、胶布痕迹
医院精细化管理的内涵
七、深化专科医疗、护理内涵 创立专科特色服务品牌，结合专科特点， 针对不同专科患者实施特色服务。在诊断、 治疗及服务等方面，分别给予患者有效地、 具有专科特色的治疗、护理及心理疏导，并 给予家属心理支持，创立具有自身特色服务 品牌。
医院精细化管理的内涵
七、深化专科医疗、护理内涵 科室专科培训：
医院精细化管理的内涵
医院各流程是否合理，各类工作人员 的接待方式、服务态度、技术水平是否达到 就诊者的期望值，医疗场所和就诊环境、后 勤保障和服务到位，这都需要医院的职能部 门和临床医技科室负责人每天认真地考虑和 分析，找出不足和差异。
医院精细化管理的内涵
通过采用精细方式来重组医院的业务流程， 对不足、偏差加以改进，提高效率，保证质量； 想方设法精简所有浪费时间的流程，消除各种 无谓的等待，使患者或查体人员得到更快、更 有效的治疗和服务。使医院的流程变得更有效、 更科学、更合理。
医院精细化管理 的内涵
医院工作目标
满足查体单位及个体的需求 满足患者的基本生活需要 保障患者住院期间的安全舒适 保证患者各项诊疗措施切实有效地落实， 提高诊疗效果。 提高查体单位、个体及患者对医疗护理 工作的满意度 实现医院效益最大化
植根于中国文化的服务观
现代医院管理理念课件
团队建设的策略与方法
明确目标
在团队建设过程中，首先要明确团队的目标和任 务，以便团队成员能够了解他们的工作重心和方 向。
提供培训和发展机会
为团队成员提供培训和发展机会是增强团队凝聚 力和提高工作效率的重要手段。通过培训，团队 成员可以掌握新技能和知识，从而提高他们的工 作效率和绩效。
加强沟通和协作
和参考。
07
现代医院文化与团队 建设
医院文化的定义与重要性
要点一
医院文化的定义
医院文化是一种组织文化，它由医院内部的价值观、信仰 、传统、行为准则和习惯等组成，是医院管理和运营的基 础。
要点二
医院文化的重要性
医院文化对于医院的长期发展和运营至关重要。它可以帮 助医院在竞争激烈的市场中保持竞争优势，提高员工的工 作积极性和满意度，提升患者满意度和忠诚度。
医院信息管理的特点与挑战
特点
医院信息管理系统具有数据量大、涉及面广 、处理复杂等特点，它需要处理大量的医疗 数据、病人信息、财务数据等，同时还需要 满足医院内部和外部的各种需求。
挑战
随着医疗信息化的深入推进，医院信息管理 系统面临着越来越多的挑战，如信息安全问
题、数据整合问题、系统集成问题等。
电子病历、远程医疗与健康大数据的应用
课程目标
01
02
03
04
了解现代医院管理的核心理念 和原则
学习先进的医院管理方法和技 术
提高医院运营效率和服务质量
培养具有战略思维和领导力的 医院管理者
02
现代医院管理概述
医院管理的定义与特点
定义
医院管理是对医院各项业务工作进行 计划、组织、指挥、协调和控制，以 实现医疗资源的高效利用，提升医院 整体效益和竞争力。
医院管理艺术PPT课件
价值观
• 高尚正直：立志追求最高水准的医疗道德。 • 仁心仁术：以国人的福利保健为己任。同情遭受
疾病折磨之患者，竭尽全力为其解除 疾苦。 • 精益求精：在业务上全力以赴、止于至善。 • 诚信正直：以诚待人、公正廉直 • 齐心协力：创造交流分享、相互尊重的环境，鼓 励成员间的合作、参与与相互信任， 以求不断成功。 • 关心社会：造福社会、尽忠尽职。
大柔非柔 至刚非刚
• 能柔能刚其国必光 • 能弱能强其国必彰 • 纯柔纯弱其国必削 • 纯刚纯强其国必亡
• 威逼胁迫只能使人产生反感，和煦温馨却 使人向往。
• 领导者以和煦温馨的态度对待员工，才会 调动员工的积极性，充分发挥他们的潜能。
• 为政要“宽猛相济，宽以济猛，猛以济宽， 政是以和”《左传》
• 道家和禅学在千年前就已开展了的视野， 心理学家至今才开始意识到。
马斯洛
• 在老子思想中，“柔弱”是万物具有生命 力的表现，也是真正有力量的象征：
• “天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜， 以其无以易之。”
• “天下之至柔，驰骋天下之至坚。”
• 上善若水，水善利万物而不争，处众人之 所恶，故几于道。
医院管理者十分关心的问题是：
• 从我们这儿出去的患者会不会向别人推荐 我们的医院？
• 如不会，是因为什么？ • 哪些方面急需改进？
成功就是做简单而有效的事 有关患者的工作必须做对做好
• 组织的四种状态
内耗
内散
内序
桥牌（Ａ）围棋（Ｊ）麻将（Ｃ）
内协
• 组织的三鼎力
领导（称心如意） 顾客（满意） 员工（得意） 领导就是服务 民为重，社稷次之，君为轻，君者，舟也，庶人者，水 也．
• 员工需求 新的需求 工作行为 工作结果 满足需求
医院管理的重要核心理念(ppt 110页)
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24
集体决策中领导者的责任
1、创造宽松的气氛
——使每个成员都能积极参与意见；
——鼓励沉默的人发表意见；
——领导要与大家平等；
——领导不要过早地发表带倾向性的意见；
——领导者四忌：
1. 说得太早
2. 说得太多
3. 过早地评论、评价 4. 诱导
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2、控制决策过程；（使讨论深化） 3、创造性利用不同点；（创造不同意见） 4、善于捕捉“闪光点”； 5、善于提炼、归纳、总结；
“计划是设 定目标，以 及决定如何 达成目标的 过程”
计划的 三个特性
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前瞻性 决策性
目标导向性
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计划的要素
清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键
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18
院（科）管理者负责计划的内容
院（科） 管理者 制定计划 的目的
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培育部署（员工）的技能
评鉴培训需求 制定培训目标 编写培训教材 各种培训方法 应用教学工具 评鉴培训成果
培育的含义
对部属素质的提高 一是意愿的提高 二是能力的提高
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培育部属的重要性
人材变人才
提高士气
提高成效
分担任务
降低风险
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组织发展 的依据
人事训练
拟定员工 发展计划
考核目的
薪资管理 聘用管理
专案验证
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升迁管理
50
360度绩效考核制度
自我评估
现代医院管理PPT
上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策
上海卫计委
全行业监管责任
申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
现 代 医 院 管 理 制 度
现代医院管理制度
现代医院管理制度是一种与社会主义市场经济体制 相适应的公立医院制度安排，亦是我国公立医院改革的 目标模式。制度化放权、治理有效、管理科学是其三个 突出的特征和要求。具体而言，在组织形式上，它是一
种特殊的公法人制度， 由此实现制度化的放权；在制度
装置 ，它包括一系列相互关联的治理机制， 由此实现有 效治理；在管理行为上，它意味着公立医院管理的科学 化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
该放的放出去
申康中心将人事权、内部机构设置权、院级干部副职推荐权、中 层干部聘用权、内部经济分配权、年度预算执行权和人才引进权 等事权下放给公立医院。
上海申康医院发展中心（申康模式）
01
02
战略规划管理
申康中心指导公立医院制定五年发展规划，规划内容主要包括医院
功能定位、发展目标、主要举措、重点项目、量化指标、时间节点等。
上海申康医院发展中心（申康模式）
2005年9月，上海市率先实施“管办分开、政事分开、政资分开”改 革探索，设立了国有非营利性事业法人，是市级公立医院国有资产投资、管 理、运营的责任主体和政府办医的责任主体。申康中心具体承担28家市属 三级医院的办医职责，承担6家在沪国家卫健委管理医院，3家第二军医大 学附属医院和中福会国际和平妇幼保健院的合作共建职责。
现代医院管理PPT(修订版)
9
上海申康医院发展中心（申康模式）
03 04
院长绩效管理
申康中心的院长绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指 标构成。申康中心对所属市级公立医院院长采用同一套指标体系，但 又实行分类考核。综合性医院的评价以横向比较为主；专科医院以纵 向比较为主；中医类医院则考核中医特色指标。
医院内部绩效考核
根据申康中心的要求，市级医院应该围绕岗位工作量、服务质量、
5
上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策上海卫Leabharlann 委全行业监管责任申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
6
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
2
现代医院管理制度
3
现代医院管理制度
产权清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力
1.完成公立医院管理体制改革，建立政事分开、管办分开的管理体制和法人治理结构， 促使所有权和经营权分离，明确院长负责制。 2.推动公立医院运行机制改革，通过推进公立医院人事制度、收入分配制度、财务管理 制度、信息管理制度的改革，切实加强公立医院内部管理。 3.探索公立医院补偿机制改革，公立医院要通过转变经营策略，切实扭转公立医院依赖 药品销售收入维持运转的局面，实现收入结构的优化。 4.完善公立医院监管机制，建立起完善的信息公开和审计制度，建立以公益性质和运行 效率为核心的公立医院绩效考核体系，以确保公立医院运营的高效率和效益。
上海申康医院发展中心（申康模式）
03 04
院长绩效管理
申康中心的院长绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指 标构成。申康中心对所属市级公立医院院长采用同一套指标体系，但 又实行分类考核。综合性医院的评价以横向比较为主；专科医院以纵 向比较为主；中医类医院则考核中医特色指标。
医院内部绩效考核
根据申康中心的要求，市级医院应该围绕岗位工作量、服务质量、
5
上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策上海卫Leabharlann 委全行业监管责任申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
6
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
2
现代医院管理制度
3
现代医院管理制度
产权清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力
1.完成公立医院管理体制改革，建立政事分开、管办分开的管理体制和法人治理结构， 促使所有权和经营权分离，明确院长负责制。 2.推动公立医院运行机制改革，通过推进公立医院人事制度、收入分配制度、财务管理 制度、信息管理制度的改革，切实加强公立医院内部管理。 3.探索公立医院补偿机制改革，公立医院要通过转变经营策略，切实扭转公立医院依赖 药品销售收入维持运转的局面，实现收入结构的优化。 4.完善公立医院监管机制，建立起完善的信息公开和审计制度，建立以公益性质和运行 效率为核心的公立医院绩效考核体系，以确保公立医院运营的高效率和效益。
医疗服务理念变革及服务管理现代化35页PPT
医疗 服务
无存货性：服务不能 储存以供日后销售或使 用。
人员价值 ，形象价值)
顾客总成本
＝ f (货币成本，时间成本，精力成本）
处理顾客投诉与服务补救
医院是否应该追求零投诉？ 投诉是顾客送给医院的礼物！ 投诉的顾客是朋友而不是敌人！ 服务缺陷的发生正是我们表现的机会
顾客反馈和口碑
• 通常不满意的顾客中只有4%会投诉 • 在96%的不抱怨的顾客中，其中25%有严重问题 • 4%抱怨的顾客比96%不抱怨的顾客更可能继续购买 • 如果问题得到解决，那些抱怨的顾客中将有60%会
中国家）的重要标志：
制造业
GDP的来源
服务业
前工业化社会（农业社会）
社会历史学家对社会的划分
工业化社会
后工业化社会（服务社会）
三种社会的比较
社会 博奕 主导活动 人力 社会单元 生活水准 技术
前工业化 与自然 农业、 矿业 体力 大家庭
温饱
简单手 工工具
工业化 与人造自然 物质产 依附机器 个人 品生产
继续购买。如果尽快解决，这一比率将上升到95%
• 抱怨被解决的顾客会向5个人讲他/她的经历
顾客抱怨三定律：
顾客抱怨杠杆比： 100:4
顾客扩散比：
1:12
顾客抱怨成本比： 1:6
如何区别医疗纠纷与医疗投诉？
医疗投诉的分类处理
1、红色投诉：产生重大危机的隐患 2、绿色投诉：顾客给医院的建议 3、灰色投诉：现于软硬件条件所无法改变 4、黑色投诉：讹诈与恶意诋毁
医疗服务理念变革及服务管理现代化
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
现代医院管理 PPT课件共23页文档
• 和善热情 • 尊重患者 • 刻苦钻研 • 追赶先进
做名医
祝成都爱尔眼科医院好运
90
80
Hale Waihona Puke 70604500现代医院管理（一）东 西部 部
30
北部
20
规划和筹建
10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
• 医院规划 • 科室规划
规划
医院规划
• 确立医院文化理念 • 明确医院建设目标 • 规划医院大小 • 选择医院地址 • 规划医院学科建设 • 选定开业时间
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
确立医院文化理念
• 迅速成长为一个老百姓喜爱、医务人员 向往的眼科平台——以“服务医疗”为指导 、以高新技术为起点、以临床、科研、 教学为基础是我组建“旺旺”眼科平台的 设计思想。
• （本次讲话观点纯属个人观点）
科室规划
• 维护医院文化理念 • 确定科室建设目标 • 确立科室发展战略思想 • 制定科室各阶段的计划目标 • 制定科室开业计划
现代医院管理 PPT课件
现代医院管理
现代医院人际管理
• 和为贵 • 理为先 • 创名院 • 做名医
和为贵
• 和平共处、友好竞争 • 和善往来、共同发展 • 和睦相处、共建家园
理为规
• 事有序 • 行有规 • 开起智慧、规范流程、善始善终
• 科学 • 仁爱 • 诚信 • 规范 • 品质优良
创名院
凸现特色
• 旺旺最大、最突出的特征是服务
• 医院以服务为舞台，以疾病为道具，以 病人为中心，创造能够让病人及家属参 与、值得他们回味的活动。（主导眼、 立体视觉）
培训
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现代医院管理
.
1
现代医院人际管理
• 和为贵 • 理为先 • 创名院 • 做名医
.
2
和为贵
• 和平共处、友好竞争 • 和善往来、共同发展 • 和睦相处、共建家园
.
3
理为规
• 事有序 • 行有规 • 开起智慧、规范流程、善始善终
.
4
• 科学 • 仁爱 • 诚信 • 规范 • 品质优良
创名院
.
5
• 和善热情 • 尊重患者 • 刻苦钻研 • 追赶先进
善分配机制
.
15
眼科开业计划
• 选择突破点、制定入市政策 • 选择适宜的人才队伍 • 选择恰当的设备、和设备培训 • 制定明确、科学、便捷、人性的服务流程 • 规范操作系统（流程） • 装饰医疗环境 • 强调服务好一个病人 • 培训计划、排练
.
16
选择突破点
• 医学从传统经验型科学中走过来，历史的沉淀 成为医院品牌的一个重要部分，而现代科学技 术的发展，赋予了医疗技术的阶段跳跃式的发 展，为避开历史沉淀的不足，我们选择以高新 技术为起点，只有在最新的技术面前我们和有 历史沉淀的医院才时站在同一起跑线上，谁起 步快，谁就领先，一步领先，跨越历史，步步 领先。
.
12
旺旺眼科建设目标
• 中南区最具实力的临床治疗中心 • 全国知名的眼科科研单位 • 具有特色的教学基地
.
13
战略思想
• 扬长避短 • 服务取胜 • 团结友邻 • 取长补短 • 后来居上
.
1役 • 站稳脚跟、凸现特色 • 学习与发展、引领市场、强化管理、完
.
10
确立医院文化理念
• 迅速成长为一个老百姓喜爱、医务人员 向往的眼科平台——以“服务医疗”为 指导、以高新技术为起点、以临床、科 研、教学为基础是我组建“旺旺”眼科 平台的设计思想。
• （本次讲话观点纯属个人观点）
.
11
科室规划
• 维护医院文化理念 • 确定科室建设目标 • 确立科室发展战略思想 • 制定科室各阶段的计划目标 • 制定科室开业计划
.
20
筹建
• 实施规划并安时间计划完成
.
21
做名医
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6
祝成都爱尔眼科医院好运
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7
90
80
70
60
4500现代医院管理（一）东 西部 部
30
北部
20
规划和筹建
10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
.
8
• 医院规划 • 科室规划
规划
.
9
医院规划
• 确立医院文化理念 • 明确医院建设目标 • 规划医院大小 • 选择医院地址 • 规划医院学科建设 • 选定开业时间
.
17
凸现特色
• 旺旺最大、最突出的特征是服务 • 医院以服务为舞台，以疾病为道具，以
病人为中心，创造能够让病人及家属参 与、值得他们回味的活动。（主导眼、 立体视觉）
.
18
培训
• 新人的培训 • 新设备培训 • 流程演练 • 培训是长期的
.
19
规范操作流程
• 开诊前准备流程 • 每次接诊前准备流程 • 接诊结束流程 • 可手术病人必要条件 • 医生术前准备和必要条件 • 。。。。。。。
.
1
现代医院人际管理
• 和为贵 • 理为先 • 创名院 • 做名医
.
2
和为贵
• 和平共处、友好竞争 • 和善往来、共同发展 • 和睦相处、共建家园
.
3
理为规
• 事有序 • 行有规 • 开起智慧、规范流程、善始善终
.
4
• 科学 • 仁爱 • 诚信 • 规范 • 品质优良
创名院
.
5
• 和善热情 • 尊重患者 • 刻苦钻研 • 追赶先进
善分配机制
.
15
眼科开业计划
• 选择突破点、制定入市政策 • 选择适宜的人才队伍 • 选择恰当的设备、和设备培训 • 制定明确、科学、便捷、人性的服务流程 • 规范操作系统（流程） • 装饰医疗环境 • 强调服务好一个病人 • 培训计划、排练
.
16
选择突破点
• 医学从传统经验型科学中走过来，历史的沉淀 成为医院品牌的一个重要部分，而现代科学技 术的发展，赋予了医疗技术的阶段跳跃式的发 展，为避开历史沉淀的不足，我们选择以高新 技术为起点，只有在最新的技术面前我们和有 历史沉淀的医院才时站在同一起跑线上，谁起 步快，谁就领先，一步领先，跨越历史，步步 领先。
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12
旺旺眼科建设目标
• 中南区最具实力的临床治疗中心 • 全国知名的眼科科研单位 • 具有特色的教学基地
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13
战略思想
• 扬长避短 • 服务取胜 • 团结友邻 • 取长补短 • 后来居上
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1役 • 站稳脚跟、凸现特色 • 学习与发展、引领市场、强化管理、完
.
10
确立医院文化理念
• 迅速成长为一个老百姓喜爱、医务人员 向往的眼科平台——以“服务医疗”为 指导、以高新技术为起点、以临床、科 研、教学为基础是我组建“旺旺”眼科 平台的设计思想。
• （本次讲话观点纯属个人观点）
.
11
科室规划
• 维护医院文化理念 • 确定科室建设目标 • 确立科室发展战略思想 • 制定科室各阶段的计划目标 • 制定科室开业计划
.
20
筹建
• 实施规划并安时间计划完成
.
21
做名医
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6
祝成都爱尔眼科医院好运
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90
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70
60
4500现代医院管理（一）东 西部 部
30
北部
20
规划和筹建
10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
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8
• 医院规划 • 科室规划
规划
.
9
医院规划
• 确立医院文化理念 • 明确医院建设目标 • 规划医院大小 • 选择医院地址 • 规划医院学科建设 • 选定开业时间
.
17
凸现特色
• 旺旺最大、最突出的特征是服务 • 医院以服务为舞台，以疾病为道具，以
病人为中心，创造能够让病人及家属参 与、值得他们回味的活动。（主导眼、 立体视觉）
.
18
培训
• 新人的培训 • 新设备培训 • 流程演练 • 培训是长期的
.
19
规范操作流程
• 开诊前准备流程 • 每次接诊前准备流程 • 接诊结束流程 • 可手术病人必要条件 • 医生术前准备和必要条件 • 。。。。。。。