现代医院管理PPT
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现代医院管理制度ppt
现代医院管理制度ppt第一节：医院管理制度的概念和意义一、医院管理制度的概念医院管理制度是指医院为了规范管理行为、提高医疗服务质量、保障患者权益、保障医务人员权益，制定的一系列规章制度和管理办法。
医院管理制度是医院管理工作的基础和支撑，是医院运转和管理的法规和规范。
医院管理制度的建设不仅是医院内部管理的需要，也是提高医疗质量和服务水平的需要，更是保障医患双方利益的需要。
二、医院管理制度的意义1. 规范管理行为。
医院管理制度能够规范医院内部的管理行为，明确权责关系，明确工作流程，提高管理效率。
2. 提高医疗服务质量。
医院管理制度规范了医疗服务流程，保障了患者安全和利益，提高了医疗服务质量。
3. 保障患者权益。
医院管理制度将患者作为管理的重点对象，保障了患者的权益和利益，增强了患者对医院的信任度。
4. 保障医务人员权益。
医院管理制度也保障了医务人员的权益，提高了医务人员的工作积极性和满意度。
第二节：医院管理制度的建设和优化一、建设医院管理制度的重要性医院管理制度的建设是医院管理的重要组成部分，它能够规范医院的管理行为，保障医院的正常运转，提高医院的管理效率和服务质量。
医院管理制度的建设需要与时俱进，不断优化和完善，使之能够适应医院管理工作的需求，满足患者和医务人员的需求。
二、建设医院管理制度的原则1. 以患者为中心。
医院管理制度的建设要以患者为中心，保障患者的利益和权益，提高医疗服务质量。
2. 合法合规。
医院管理制度需要合法合规，符合国家法律法规的要求，不得违反法律规定。
3. 科学合理。
医院管理制度需要科学和合理，符合医院管理实际的情况，能够提高管理效率和质量。
4. 鼓励创新。
医院管理制度需要鼓励创新，能够激发医务人员的工作积极性和创造力，提高工作效率和服务质量。
三、优化医院管理制度的措施1. 完善管理制度。
不断完善医院的各项管理制度，确保管理制度与医院管理实际相符。
2. 加强培训教育。
加强医务人员的培训教育，提高医务人员的管理素质和服务意识。
医院管理-PPT课件
2.1.9临床科室负责人具有中医类别执业医师资格或
系统接受中医药专业培训两年以上的比例≥60%。
检查方法：查阅上年度人事档案及相关证明材料。 检查内容：每低于标准 1 个百分点，扣 1 分。
（附科主任任命文件）
2.1.10临床科室负责人（口腔科、麻醉科除外）中应 有具备中级中医专业技术职务任职资格、从事相关专 业工作6年以上的中医类别执业医师或经过西学中培 训的临床类别执业医师。临床科室科主任应符合科室 建设与管理指南的相关要求。
2.2.1制定中医药人员队伍建设规划或在医院中长期规 划中有相关内容。
检查方法：查阅相关资料，并抽查1项措施的落实情况。 检查内容：无人员队伍建设规划或医院中长期规划中无相关内容，
不得分； 措施未落实，扣 3 分，部分落实，酌情扣分（最
少每项扣1分）。
2.2.2医院年度工作计划中有优化中医药人员结构、加 强中医药人才队伍建设的具体措施，并落实。
检查方法：查阅本年度人事档案及相关证明材料。 检查内容：中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比
例（每低于标准1个百分点，扣 0.5 分）。 （中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比例＜60%，
但比上年度增加5% ）
2.1.2中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医 师比例＜60%，临床科室（口腔科、麻醉科除外）不 得招聘非中医类别执业医师。
检查方法：查阅评审前3年相关资料，抽查2项具体措施落实情况 检查内容：定期开展调研分析（分析报告）
有针对性措施，并抽查2项具体措施的落实情况 （每项扣1.5分），部分落实，酌情扣分（最少每项扣0.5分）。
1.2.4医院对中医药特色指标定期（至少每年一次）进行 考核、分析。
检查内容：查阅评审前3年相关资料。 检查方法：包括中医类别执业医师占执业医师总数比例
现代医院管理理念课件
团队建设的策略与方法
明确目标
在团队建设过程中，首先要明确团队的目标和任 务，以便团队成员能够了解他们的工作重心和方 向。
提供培训和发展机会
为团队成员提供培训和发展机会是增强团队凝聚 力和提高工作效率的重要手段。通过培训，团队 成员可以掌握新技能和知识，从而提高他们的工 作效率和绩效。
加强沟通和协作
和参考。
07
现代医院文化与团队 建设
医院文化的定义与重要性
要点一
医院文化的定义
医院文化是一种组织文化，它由医院内部的价值观、信仰 、传统、行为准则和习惯等组成，是医院管理和运营的基 础。
要点二
医院文化的重要性
医院文化对于医院的长期发展和运营至关重要。它可以帮 助医院在竞争激烈的市场中保持竞争优势，提高员工的工 作积极性和满意度，提升患者满意度和忠诚度。
医院信息管理的特点与挑战
特点
医院信息管理系统具有数据量大、涉及面广 、处理复杂等特点，它需要处理大量的医疗 数据、病人信息、财务数据等，同时还需要 满足医院内部和外部的各种需求。
挑战
随着医疗信息化的深入推进，医院信息管理 系统面临着越来越多的挑战，如信息安全问
题、数据整合问题、系统集成问题等。
电子病历、远程医疗与健康大数据的应用
课程目标
01
02
03
04
了解现代医院管理的核心理念 和原则
学习先进的医院管理方法和技 术
提高医院运营效率和服务质量
培养具有战略思维和领导力的 医院管理者
02
现代医院管理概述
医院管理的定义与特点
定义
医院管理是对医院各项业务工作进行 计划、组织、指挥、协调和控制，以 实现医疗资源的高效利用，提升医院 整体效益和竞争力。
现代医院管理PPT(修订版)
9
上海申康医院发展中心（申康模式）
03 04
院长绩效管理
申康中心的院长绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指 标构成。申康中心对所属市级公立医院院长采用同一套指标体系，但 又实行分类考核。综合性医院的评价以横向比较为主；专科医院以纵 向比较为主；中医类医院则考核中医特色指标。
医院内部绩效考核
根据申康中心的要求，市级医院应该围绕岗位工作量、服务质量、
5
上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策上海卫Leabharlann 委全行业监管责任申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
6
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
2
现代医院管理制度
3
现代医院管理制度
产权清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力
1.完成公立医院管理体制改革，建立政事分开、管办分开的管理体制和法人治理结构， 促使所有权和经营权分离，明确院长负责制。 2.推动公立医院运行机制改革，通过推进公立医院人事制度、收入分配制度、财务管理 制度、信息管理制度的改革，切实加强公立医院内部管理。 3.探索公立医院补偿机制改革，公立医院要通过转变经营策略，切实扭转公立医院依赖 药品销售收入维持运转的局面，实现收入结构的优化。 4.完善公立医院监管机制，建立起完善的信息公开和审计制度，建立以公益性质和运行 效率为核心的公立医院绩效考核体系，以确保公立医院运营的高效率和效益。
上海申康医院发展中心（申康模式）
03 04
院长绩效管理
申康中心的院长绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指 标构成。申康中心对所属市级公立医院院长采用同一套指标体系，但 又实行分类考核。综合性医院的评价以横向比较为主；专科医院以纵 向比较为主；中医类医院则考核中医特色指标。
医院内部绩效考核
根据申康中心的要求，市级医院应该围绕岗位工作量、服务质量、
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上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策上海卫Leabharlann 委全行业监管责任申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
6
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
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现代医院管理制度
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现代医院管理制度
产权清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力
1.完成公立医院管理体制改革，建立政事分开、管办分开的管理体制和法人治理结构， 促使所有权和经营权分离，明确院长负责制。 2.推动公立医院运行机制改革，通过推进公立医院人事制度、收入分配制度、财务管理 制度、信息管理制度的改革，切实加强公立医院内部管理。 3.探索公立医院补偿机制改革，公立医院要通过转变经营策略，切实扭转公立医院依赖 药品销售收入维持运转的局面，实现收入结构的优化。 4.完善公立医院监管机制，建立起完善的信息公开和审计制度，建立以公益性质和运行 效率为核心的公立医院绩效考核体系，以确保公立医院运营的高效率和效益。
医院现代管理方法和工具 ppt课件
④根据公式计算或（和）头脑风暴法选取、确定措施并制 订计划（ S 程序＋ P 程序）
明确工作目标：有时限，经量化，可考核
制订落实措施：A 确定工作责任人；B 明确实施步骤，C 安排任务实施时间；D 明确实施过程中控制环节和方法； E 明确实施情况和数据收集管理方式
月程表、周程表（甘特图）
ppt课件
7
统计、 质控图表
（鱼骨图、帕累托图、质控图、雷达 图 、 甘特图……及各种统计图表 ）
ppt课件
3
一、PDCA循环
PDCA（plan、do、check、action），分别 译为计划、实施、检查、处理
PDCA管理循环现为TQC管理体系运转的基本 方法，是美国管理专家戴明博士首先提出，故又 称“戴明环”
8.09
7.35
昏迷
严重 7.7 很可能 很可能7.07 384.04 5 7.05
恶液质
严重 7.68 可能6.86 可能7.14 376.37 6
营养状况不佳 严重 6.88 可能6.98 可能6.79 326.03 8
大小便失禁 严重 7.23 可能6.39 可能7.02 323.92 9
手术 手术中无 手术中无实施压 压疮预防 疮预防性措施 性措施 手术时间≥8小时
受压部位无保护
糖尿病血糖未控 制到正常范围
严重5.68
可能5.77
极为严重8.07 很可能7.63
严重7.56
可能6.42
严重7.53 严重7.26 严重6.86
可能6.60 可能6.35 可能6.30
可能5.58 183.04 22 很可能7.26 447.32 2
可能6.49 315.16 11
可能造 成的工 作人员 伤亡、 病人与 来访者 的伤亡、 伤者的 预后、 情感和 心理的 影响等
明确工作目标：有时限，经量化，可考核
制订落实措施：A 确定工作责任人；B 明确实施步骤，C 安排任务实施时间；D 明确实施过程中控制环节和方法； E 明确实施情况和数据收集管理方式
月程表、周程表（甘特图）
ppt课件
7
统计、 质控图表
（鱼骨图、帕累托图、质控图、雷达 图 、 甘特图……及各种统计图表 ）
ppt课件
3
一、PDCA循环
PDCA（plan、do、check、action），分别 译为计划、实施、检查、处理
PDCA管理循环现为TQC管理体系运转的基本 方法，是美国管理专家戴明博士首先提出，故又 称“戴明环”
8.09
7.35
昏迷
严重 7.7 很可能 很可能7.07 384.04 5 7.05
恶液质
严重 7.68 可能6.86 可能7.14 376.37 6
营养状况不佳 严重 6.88 可能6.98 可能6.79 326.03 8
大小便失禁 严重 7.23 可能6.39 可能7.02 323.92 9
手术 手术中无 手术中无实施压 压疮预防 疮预防性措施 性措施 手术时间≥8小时
受压部位无保护
糖尿病血糖未控 制到正常范围
严重5.68
可能5.77
极为严重8.07 很可能7.63
严重7.56
可能6.42
严重7.53 严重7.26 严重6.86
可能6.60 可能6.35 可能6.30
可能5.58 183.04 22 很可能7.26 447.32 2
可能6.49 315.16 11
可能造 成的工 作人员 伤亡、 病人与 来访者 的伤亡、 伤者的 预后、 情感和 心理的 影响等
现代医院管理培训培训课件
医疗质量持续改进
质量标准制定
参考国际和国内标准，结合医院实际情况， 制定医疗质量标准和指标。
问题分析与整改
针对监控中发现的问题，进行深入分析，找 出根本原因，制定整改措施。
质量监控
通过数据收集、定期检查等方式，对医疗服 务全过程的质量进行监控。
持续改进
通过PDCA循环等工具，持续优化医疗服务 流程和质量。
财务管理案例：以某医院为例
案例背景介绍
某医院是一家大型综合性医院，财务管理一直是该医院的 重要工作之一。
财务政策与制度
该医院建立了完善的财务政策与制度，包括预算管理、成 本控制、财务报告等方面。
财务管理实践
该医院加强预算管理，优化财务流程，提高财务管理效率 ；加强成本控制和管理，降低成本支出；加强财务报告和 分析，为决策提供数据支持。
02
医院管理核心概念
医疗服务管理
总结词
提升医疗服务水平，提高患者满 意度
详细描述
通过规范化、系统化的医疗服务 流程，优化患者就医体验，提高 医疗质量和效率。
医院内部运营管理
总结词
优化内部运营，提升医院综合效益
详细描述
通过合理的资源配置、高效的团队协作和科学的运营管理，提高医院内部运营效 率，降低成本。
医疗服务优化案例：以某医院为例
案例背景介绍
某医院是一家大型综合性医院， 近年来随着医疗需求的增加，医
疗服务质量存在一些问题。
服务优化措施
该医院通过加强医生培训和学术 交流，提高医生诊疗水平；通过 优化医疗流程，提高医疗服务效 率；通过加强医患沟通，提高患
者满意度。
案例分析与启示
该医院的医疗服务优化措施取得 了显著成效，提高了医疗服务质 量，增加了患者满意度。这为其
现代医院管理 PPT课件共23页文档
• 和善热情 • 尊重患者 • 刻苦钻研 • 追赶先进
做名医
祝成都爱尔眼科医院好运
90
80
Hale Waihona Puke 70604500现代医院管理（一）东 西部 部
30
北部
20
规划和筹建
10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
• 医院规划 • 科室规划
规划
医院规划
• 确立医院文化理念 • 明确医院建设目标 • 规划医院大小 • 选择医院地址 • 规划医院学科建设 • 选定开业时间
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
确立医院文化理念
• 迅速成长为一个老百姓喜爱、医务人员 向往的眼科平台——以“服务医疗”为指导 、以高新技术为起点、以临床、科研、 教学为基础是我组建“旺旺”眼科平台的 设计思想。
• （本次讲话观点纯属个人观点）
科室规划
• 维护医院文化理念 • 确定科室建设目标 • 确立科室发展战略思想 • 制定科室各阶段的计划目标 • 制定科室开业计划
现代医院管理 PPT课件
现代医院管理
现代医院人际管理
• 和为贵 • 理为先 • 创名院 • 做名医
和为贵
• 和平共处、友好竞争 • 和善往来、共同发展 • 和睦相处、共建家园
理为规
• 事有序 • 行有规 • 开起智慧、规范流程、善始善终
• 科学 • 仁爱 • 诚信 • 规范 • 品质优良
创名院
凸现特色
• 旺旺最大、最突出的特征是服务
• 医院以服务为舞台，以疾病为道具，以 病人为中心，创造能够让病人及家属参 与、值得他们回味的活动。（主导眼、 立体视觉）
培训
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
上海申康医院发展中心（申康模式）
上海市级医院治理模式
“申康”理事会
重大决策
上海卫计委
全行业监管责任
申康
国有资产出资人和办医责任
上海各市级医院
经营管理公立医院
上海各民营医院
上海申康医院发展中心（申康模式）
理事会成员
上海市 卫计委
国资委
发改委 发改委 发改委
发改委 财政局
教育局
人保局
食药 监局
医学 院校
现 代 医 院 管 理 制 度
现代医院管理制度
现代医院管理制度是一种与社会主义市场经济体制 相适应的公立医院制度安排，亦是我国公立医院改革的 目标模式。制度化放权、治理有效、管理科学是其三个 突出的特征和要求。具体而言，在组织形式上，它是一
种特殊的公法人制度， 由此实现制度化的放权；在制度
装置 ，它包括一系列相互关联的治理机制， 由此实现有 效治理；在管理行为上，它意味着公立医院管理的科学 化、精细化和专业化，由此实现科学管理。
该放的放出去
申康中心将人事权、内部机构设置权、院级干部副职推荐权、中 层干部聘用权、内部经济分配权、年度预算执行权和人才引进权 等事权下放给公立医院。
上海申康医院发展中心（申康模式）
01
02
战略规划管理
申康中心指导公立医院制定五年发展规划，规划内容主要包括医院
功能定位、发展目标、主要举措、重点项目、量化指标、时间节点等。
上海申康医院发展中心（申康模式）
2005年9月，上海市率先实施“管办分开、政事分开、政资分开”改 革探索，设立了国有非营利性事业法人，是市级公立医院国有资产投资、管 理、运营的责任主体和政府办医的责任主体。申康中心具体承担28家市属 三级医院的办医职责，承担6家在沪国家卫健委管理医院，3家第二军医大 学附属医院和中福会国际和平妇幼保健院的合作共建职责。
改革思路是政府对医疗卫生“管”和“办”的职能行使主体的规范分离， 即卫生行政
部门行使政府对公立医院的社会公共管理职能；“申康”行使政府出资举办公立医院职能。
上海申康医院发展中心（申康模式） “管”与“放”
该管的管起来
上海市政府将市属医院的财政投入和干部任命部分交给申康中心 统一管理，让申康中心成为实质上的“出资人”代表。申康中心 主要负责公立医院办院方向、重大决策、干部培养任命、财务预 决算等。
全面预算管理
申康中心建立了以5年规划为基础的3年滚动预算项目管理，和以年度工作
计划为基础的年度预算管理机制。
2012年，申康中心实施以“双控双降”为核心的医院收支核定，并将医院 全面预算执行情况纳入院长绩效考核。 同年，申康中心建立了总会计师委派制度，不仅可以弥补院长在财务管理 水平和资金运营效率方面的短板，同时将院长从资产监管职责中解放。
此外，申康中心希望医院能够实现不同职级、不同岗位的分级分类考核。
现代医院管理制度
现代医院管理制度
产权清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力
1.完成公立医院管理体制改革，建立政事分开、管办分开的管理体制和法人治理结构， 促使所有权和经营权分离，明确院长负责制。 2.推动公立医院运行机制改革，通过推进公立医院人事制度、收入分配制度、财务管理 制度、信息管理制度的改革，切实加强公立医院内部管理。 3.探索公立医院补偿机制改革，公立医院要通过转变经营策略，切实扭转公立医院依赖 药品销售收入维持运转的局面，实现收入结构的优化。 4.完善公立医院监管机制，建立起完善的信息公开和审计制度，建立以公益性质和运行 效率为核心的公立医院绩效考核体系，以确保公立医院运营的高效率和效益。
上海申康医院发展中心（申康模式）
03
04
院长绩效管理
申康中心的院长绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指
标构成。申康中心对所属市级公立医院院长采用同一套指标体系，但 又实行分类考核。综合性医院的评价以横向比较为主部绩效考核
根据申康中心的要求，市级医院应该围绕岗位工作量、服务质量、 病种手术难易度、患者满意、医药费用控制、成本控制、医德医风、临 床科研产出和教学质量进行考核，并将考核结果作为分配的参考标准。