《KPI指标考核》PPT课件
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关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
《公司KPI指标考核》课件
果的客观性和公正性。
考核结果运用不当
总结词
激励措施不足
详细描述
考核结果可能没有得到有效的运用，如没有与薪酬、晋升等激励 措施挂钩。
解决方案
将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，提高 员工的工作积极性和绩效。
THANK YOU
感谢各位观看
详细描述
360度反馈法是一种全方位、多角度的评价方法 ，通过收集来自不同角度的评价信息，对员工绩 效进行全面、客观的评价。评价者包括上级、下 级、同事、客户等多个角度。
缺点
评价维度过多，可能导致评价过程复杂繁琐；不 同评价者对评价标准的理解和掌握可能存在差异 ；部分员工可能对他人评价产生抵触心理。
关键事件法
02
KPI指标的设定
设定KPI指标的原则
目标导向
可衡量性
挑战性
灵活性
KPI指标应与公司战略目 标保持一致，反映公司 核心价值和战略重点。
KPI指标应具体、可量化 ，以便准确评估和衡量
绩效。
KPI指标应具有一定的挑 战性，以激发员工的潜
力，促进其成长。
根据市场环境、公司战 略调整等因素，适时调
整KPI指标。
倾听员工的观点
在提供反馈的同时，也要倾听员工 的观点和感受，鼓励他们分享自己 的想法和困惑。
反馈面谈的后续工作
制定行动计划
根据面谈结果，与员工一起制定 具体的行动计划，明确目标和时 间节点，确保双方都清楚自己的
责任。
跟踪执行情况
在行动计划实施过程中，定期跟 踪执行情况，给予必要的支持和
指导，确保计划的有效实施。
总结词
通过对员工在工作中所完成 的关键事件进行记录和评价 ，以确定员工绩效的方法。
KPI考核目标及标准设定方法PPT课件
考核方法优缺点
Pf consulting
什么是目标？
Pf consulting
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
Pf consulting
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某 月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法 的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽 视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好 的衡量标准。
什么是关键绩效指标？
1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准
2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
培训教材
制定目标的SMART原则
二.考核的内容一定要是自己可控的
Pf consulting
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是 错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来 的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、 参考的。
KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
关键绩效指标KPI考核体系设计(共42张PPT)
满足需求
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
➢ KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
预计的增长率
低
高
波士顿咨询集团矩阵
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品
•资本投资效率 •获得新客户 吉星产品
•利润率
•市场份额 现金牛产品
•现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
新市场
B
产品
新产品
C
D
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
➢ KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
预计的增长率
低
高
波士顿咨询集团矩阵
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品
•资本投资效率 •获得新客户 吉星产品
•利润率
•市场份额 现金牛产品
•现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
新市场
B
产品
新产品
C
D
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平
KPI指标与绩效考核管理教材
娃哎，长大 了要会放羊
啊！
放羊赚钱娶 媳妇！
放羊、 放羊、 放羊！
目标测评
新产品 客户成功 伙伴关系
顾客角度
顾客如何看待我 们？
股东角度
投资者的看法？
战略 目标
学习创新
我们能否提升并 创造价值?
目标测评
员工技能和 创造性
员工满意度 技能培训
目标测评
收入增长 成本降低 利润提高
内部角度
我们要在哪些方
10% √ 10%
√ √ √ 员工满意度调查表 √ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
“价值”树
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”
影响巨大的“关 键业绩指标”
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理
落实到人的“关 键业绩指标”
总裁
第四步：确定目标
具体指标
00 01 02
ROIC
•对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
经营副 经营副
总裁
总裁
部门 经理
烟酒
原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初 要求的目标。时间耽误了，目 标没达到
净利润 股东权益
《KPI绩效考核》PPT课件
资产利用）
范性、满意度）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
部
门
公
或
司
主
战
业
略
务
目
流
标
程
目
标
判断
利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标
目 按维度进行鱼刺分析
标
组织目标
流程目标
部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求（关键） 2、组织的要求（补充）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
两种设计方法
1）FAST（功能function分析法）—系统 2）PAST（流程process分析法） —流程
设置KPI指标的意义
–KPI绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；
–KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩 效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著 提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性
博华的KPI观点
•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
KPI(关键绩效指标)PPT
3.组织类指标: 如满意度水平、服务效率等。
SMART 原则：
1.具体的（Specific，S） 2.可度量的（Measurable，M） 3.可实现的（Attainable，A） 4.现实的（Realistic，R） 5.有时限的（Time-bound，T）
执行原则：企业应该形成强有力的执行
文化。（執行力）
顾客导向原则：『如何为客户创造价值
』是企业首要任务。
构建KPI体系的程序
1.确定工作产出 〃明确组织目标，自上而下逐级确任增值 产出。 〃绘制客户关系图。 〃为各项工作产出划分权重。
2.设定考核指标 例： 〃数量：产量、销售额、利润 〃质量：破损率、独特性、准确性 〃成本：单位产品的成本、投资回报率 〃时限：及时性、完成时间、供货周期
‧激励体系：主要表现在绩效考核结果与价值
分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧， 绩效考核的效果越明显。
‧约束体系：主要包括---员工的绩效考核投诉
机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管 负责的二级考核体制等。
第11章 基于平衡計分卡的考 核体系
傳統的財務衡量體系，無法對無形資產 進行有效評估。 1990年，哈佛大學商學院的卡普蘭( Robert S. Kaplan)教授和波士頓資詢公 司的資詢顧問諾頓(David P. Norton)共同 創建了平衡計分卡。
平衡計分卡的基本內容
平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC) BSC的四個角度： 1.財務 2.顧客 3.內部流程 4.學習與發展
BSC的成功取決于它的簡潔性，即只要 15~20個績效指標就可以。 目前國內應用BSC的本土企業有： 萬科、魯能、聯想、格蘭仕、用有、 美的、科龍等。
《KPI考核体系》课件
案例二：某制造企业的KPI考核体系
总结词
明确、可衡量、目标导向
详细描述
该制造企业采用KPI考核体系，明确各岗位的关键绩效指标，确保员工工作目标与公司整体目标一致 ，通过可衡量的标准，提高生产效率和产品质量。
案例三：某金融企业的KPI考核体系
总结词
稳健、风险控制、团队合作
详细描述
该金融企业采用KPI考核体系，注重风险控制和团队合作，通过稳健的指标设计，确保 员工在追求业绩的同时，关注企业长期稳定发展。
优势分析
A
目标明确
KPI考核体系能够明确组织的核心目标，使员工 清楚了解个人工作与整体目标的关系。
聚焦关键
KPI考核体系强调关注关键绩效指标，有助 于组织抓住重点，集中资源实现关键目标 。
B
C
激励员工
明确的绩效目标能够激发员工的工作积极性 ，提高工作满意度和归属感。
有效沟通
KPI考核体系有助于组织内部上下级之间的 沟通，使绩效管理成为组织内有效沟通的桥 梁。
D
挑战与应对策略
指标设定难度
员工抵制变革
确定合理的、量化的、可操作的KPI指标是 一项具有挑战性的任务，需要组织内部各 部门之间充分沟通与协作。
实施KPI考核体系可能引起部分员工的抵触 心理，需要加强员工培训和沟通，使其理 解并接受新的考核方式。
过分追求短期利益
数据收集与整理难度
KPI考核体系可能导致组织过分关注短期目 标而忽视长期发展，需要平衡短期与长期 目标的关系。
对于在某一方面表现特别突出的员工 ，可以给予特别的奖励，如奖金、礼 品等。
员工培训与发展
培训需求分析
根据KPI考核结果，分析员工的短 板和不足，制定相应的培训计划 和课程。
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2011年*月目标
目标
业绩
4,000
3,850
3,200
3,500
150
138
8.0
6.5
1.5
2
1,500
1,430
2
1
1,000.0
1,100
100
97
100
95
100
97
完成率 %
指标得分 b
96.3%
96.3
109.4% 109.4
92.0%
92.0
81.3%
81.3
106.7% 106.7
部门
管理目标
计算公式
1.生产量
当月实际/当月计划
2.酒精单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划*10
3.醋酸单耗
乙酯 车间
4.电单耗
5.蒸汽单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划*10 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划
6.无安全事故生产日
根据各指标进行考核
部门考核 部门互评 每月一次各部门之间互评，《部门互评表》附后
部门工作
根据每天的部门工作及工作计划安排计算得分
个人考核
部门考核 个人评价
部门考核的得分和所占比例计算得分
根据每月一次的个人评价和所占比例计算得分，个人 评价表附后
4
2. 各部门绩效考核管理表
a.绩效考核计算表-内贸销售科
12
2. 各部门绩效考核管理表
e.绩效考核计算表-原料车间
考核 类别
分类
管理目标
1.生产量
2.木薯单耗
3.电单耗
部门目标 4.蒸汽单耗
部门 考核
5.无安全事故生产日 6.费用预算管理
小计
部门互评
部门工作
合计
个人 考核
部门考核 个人评价
合计
单位
测定 比重 周期 a
吨
月
10%
吨/吨 月
10%
kwh/吨 月
考核类别 分类
管理目标
部门考核 个人考核
1.销售量 2.销售额 3.利润总额 4.销售利润率 部门目标 5.应收账款周转率 6.销售附加值 7.新客户及新用途开发 8.费用预算管理
小计 部门互评 部门工作
合计 部门考核 个人评价
合计
单位
吨 万元 万元
% 回 元 个 元
份 分
% %
测定 周期
月 月 月 月 月 月 月 月
a. 指标性格区分
区分 定量指标
A 件（回）数指标 定性指标 B 浮动幅度大的指标
C 浮动幅度小的指标
b. 定性指标评价基准
销售量 主原料采购成本节约 产品改进数 客户索赔/不满意 安全消防训练数 应收账款周转率 生产性向上 长期贷款比例 无事故安全生产日
指标分类
销售额 物流成本节约 新客户及新用途开发 财务计算按时完成
部门目标 5.应收账款周转率
回月
部门考 核
6.销售附加值
元月
7.新客户及新用途开发 个 月
8.费用预算管理
元月
小计
部门互评
分月
部门工作
分月
合计
个人 考核
部门考核 个人评价
合计
%月 %月
比重 a
10% 10%
5% 5% 5% 5% 5% 5% 50% 20% 30% 100% 60% 40% 100%
数据来源 财务部、销售部 财务部、销售部 财务部、销售部 财务部、销售部 财务部、销售部 财务部、销售部 财务部、销售部 财务部、综合部
6
2. 各部门绩效考核管理表
b.绩效考核计算表-外贸销售科
考核类 别
分类
管理目标
测定 单位
周期
1.销售量
吨月
2.销售额
万元 月
3.利润总额
万元 月
4.销售利润率
%月
部门
管理目标
计算公式
数据来源
1.生产量
当月实际/当月计划
财务部、生产部
2.木薯单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划
财务部、生产部
3.电单耗 酒精
车间
4.蒸汽单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划
财务部、生产部 财务部、生产部
5.无安全事故生产日
5
2. 各部门绩效考核管理表
a.绩效考核指标计算说明-内贸销售科
部门
管理目标
1.销售量
2.销售额
3.利润总额
内贸销 4.销售利润率 售科 5.应收账款周转率
6.销售附加值
7.新客户及新用途开发
8.费用预算管理
计算公式 当月实际/当月计划 当月实际/当月计划 当月实际/当月计划 当月实际/当月计划 当月实际应收账款/（月初应收账款+月末应收账款） 当月实际/当月计划 当月新客户或者新用途开发数 100%-(当月实际-当月预算)/当月预算，考核部门不可控费用
当月无安全生产事故，如发生1次，此项即为0
7.费用预算管理
100%-(当月实际-当月预算)/当月预算，考核部门不可控费用
备注：由于酒精跟醋酸单耗变动幅度较小，所以将指标放大10倍进行考核。
数据来源 财务部、生产部 财务部、生产部 财务部、生产部 财务部、生产部 财务部、生产部 财务部、综合部 财务部、综合部
95.3%
95.3
50.0%
50.0
90.0%
90.0
97 95
97
考核得分 c=a*b
9.63 10.94
4.60 4.06 5.33 4.77 2.50 4.50 46.33 19.40 28.50 94.23 56.54 38.80 95.34
7
2. 各部门绩效考核管理表
b.绩效考核指标计算说明-外贸销售科
5.费用预算管理
小计
部门互评
部门工作
合计
个人 考核
部门考核 个人评价
合计
单位
吨 吨/吨 kwh/吨
日 元
分 分
% %
测定 周期 月 月 月 月 月
月 月
月 月
比重 a
10% 15% 15%
5% 5% 50% 20% 30% 100% 60% 40% 100%
2011年*月目标
目标
业绩
4,000
3,850
当月无安全生产事故，如发生1次，此项即为0
财务部、综合部
6.费用预算管理
100%-(当月实际-当月预算)/当月预算，考核部门不可控费用 财务部、综合部
14
2. 各部门绩效考核管理表
f.绩效考核计算表-热电车间
考核 类别
分类
管理目标
1.生产量
2.煤单耗
3.电单耗 部门目标
4.无安全事故生产日
部门 考核
3,200
3,500
8.0
6.5
30
30
50,000.0
45,000
100
87
100
90
100
90
完成率 指标得分 考核得分
%
b
c=a*b
96.3%
96.25
9.63
90.6% 90.625 13.59
118.8% 118.75 17.81
100.0%
100
5.00
90.0%
80
4.00
50.03
87
绩效考核方案
2011.08
A. KPI 指标设定
2
1. 目标管理领域及管理领域考核比例
管理领域 部门考核 个人考核
区分 部门目标 部门互评 部门工作
合计 部门考核 个人评价
合计
考核比例 50% 20% 30% 100% 60% 40% 100%
3
1. 目标管理领域及管理领域考核比例
区分
说明
部门目标
91.7
100.0% 100.0
110.0% 110.0
90 90
90
考核得分 c=a*b
9.63 9.47 9.71 5.13 4.58 5.00 5.50 49.01 18.00 27.00 94.01 56.41 36.00 92.41
11
2. 各部门绩效考核管理表
d.绩效考核指标计算说明-乙酯车间
100%-(当月实际-当月预算)/当月预算，考核运输费用
财务部、销售部
100%-(当月实际-当月预算)/当月预算，考核部门不可控费用 财务部、销售部
10
2. 各部门绩效考核管理表
d.绩效考核计算表-乙酯车间
考核 类别
分类
管理目标
1.生产量
2.酒精单耗
3.醋酸单耗
部门 考核
4.电单耗 部门目标
5.蒸汽单耗
96.25
9.63
91.1%
91.1
9.11
103.6% 103.6
10.36
99.0%
100 10.00
100.0%
100
5.00
110.0%
80
4.00
48.10
90.0%
90
18.00
90.0%
90
27.00
93.10
55.86
90
36.00
91.86
13
2. 各部门绩效考核管理表
e.绩效考核指标计算说明-原料车间
27.00
30,000
31,000
96.7%
96.7