第八章 领导行为组织行为学

向他人解释愿景，使愿景清 晰明确； 不断通过语言和行动表达愿 景的能力； 在不同的领导情境中体现愿 景的能力。
魅力型领导 charismatic leaders
52
魅力型领导——那“特别的东西”
• 魅力型领导的气质
自信
环境的 敏感
有魅力 的领导
远见
变革
53
超凡的 行为
魅力型领导的效应
业绩达到超出正常预期的水平 乐于奉献，忠诚尊敬他们的领导 对领导者和他的思想充满热情
注意： 有１６％的人处于中间状态，很难进行分析； 一个人的领导风格很难改变，因此如果领导风格与情境不符，只能改变情境 或替换领导者。
15
（２）界定情境
领导者——成员关系 • 下属爱戴、信任并忠诚他们领导者的程
leader-member relation
度；
任务结构 task structure
• 准备完成的任务的明确程度，使得下属 知道自己需要做什么以及如何去做；
H
---
L
个别咨询 个别咨询 个别咨询 决定 决定 授权 帮助
27
案例：Starbucks Coffee Company
28
29
30
31
• 小组讨论时间到！
32
33
（4）模型的修订
• 新模型增加了问题类型，并将权变变量扩展到 12个。
• 在关系到领导风格的选择中进一步强调时间 驱动的维度。即领导者在选择领导风格时，应 了解伴随每种模式的时间要求和代价。
支持 supportive：
• 对下属的需求表示关怀，同下属建立友好、信 任的关系。
参与 participative： • 同下属个体磋商，允许和鼓励下属参与决策。
成就导向 Achievement • 设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的
Orientation：
最佳水平。
37
(3) 两种权变变量：
与
非
领
导
者
的
差20世纪40年代
俄亥俄大学研究
密歇根大学研究
行为理论在确定领导行 为和群体绩效之间的一
管理方格理论 Managerial/leadership grid
致性关系上取得了一定 成功，但是对于影响成 功失败的情境因素未加
LPC 理论 20世纪60年代末
考虑。
权变理论
情境领导理论
Contingency Theory/model
46
• 上节中所学习到的领导理论，大多数假设对于 一个企业来说，领导是重要的。但事实是这样 吗？
47
二、领导替代理论substitutes for leadership
1．领导的无关紧要性
（1）领导者不能即时控 制的因素比领导者所做的 任何事情都更大的影响到 利润和成功的其他因素。
（3）领导者的选拔 过程，使领导者倾向 于相似的行为而使他
13
（１）确定领导风格
• 影响领导者的一个关键因素是领导风格，因此首先应该 确定领导风格，为此他设计了ＬＰＣ（least preferred coworker questionnaire）问卷。
14
菲德勒的LPC问卷 快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备
（2）情境变量
团队能力 team competence
决策的重要性
decision significance
承诺的重要性
importance of commitment
群体的专长
group expertise
领导者的专长
leader expertise
群体支持group support
24
承诺的可能性
下属有参与的强烈 愿望 领导者的能力对于 模式的有效性起重 要作用 模型过于复杂
路径-目标 罗伯
理论
特·豪斯
指示型 成就取向型 参与型 支持型
环境的权变因素 下属的权变因素
42
第二节 最新领导模 型
43
• 大多数领导理论，基于这样的假设——领导者 以同样的方式公平地对待他的所有下属。但事 实是这样吗？
44
一、领导者——成员交换理论leadermember exchange theory LMX
• 由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊 关系。这些个体成为圈内人士（in-group）。
45
领导什么时候将某位 领导会将什么样的下
下属划分圈内圈外？
属划归圈内？
？
与圈外人相比，圈内 人会得到什么好处？ 这种理论有根据吗？
• 维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿 (Fhillip Yetton)以及阿瑟·加戈(Arthur Jago)提出和 发展的这一理论，又被称作领导者-参与模型 (leader-participation model)或是时间驱动领导模 式。
20
（1）领导风格
21
22
23
26
决策的 意义 H H H L L L L
承诺的 重要性 L L L L H H H
领导的专 承诺的 团队 业水准 可能性 支持
L
---Βιβλιοθήκη HL---
H
L
---
L
---
---
---
---
H
---
---
L
---
---
L
---
团队的专业 团队
水准
能力
H
L
L
---
---
---
---
---
---
---
---
55
结论
还有负面的结果！
54
• 麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 • 柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 • 索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、
员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现 他们美好梦想的机会 • 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张 桌子上，使用微软的软件； • 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 • 上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁， 美丽，优雅的生活。
环境权变因素 下属个性特点
任务结构
控制点
正式权力系 统
工作群体
经验
感知到的能 力
38
• 结论：当环境结构和领导行为相比重复多余， 或者领导行为与下属特点不一致时，效果不佳。
39
环境权 变因素
领导者 行为
下属权 变因素
效果：绩 效、满意
度
40
• 小组讨论时间到！ • 重新复习权变理论，将四种理论进行对比分析。
• 领导与管理在类似的活动上侧重点不同；
10
二、经典领导理论的发展
11
领导理论
特质理论 trait theories
行为理论 Behavioral theories of leadership
20 世 纪 30 年 代 开 始 ，
人们寻求个性、社会、
生理等方面的因素来
解释领导者、以及领
导者 异。
关系取向的领 导者在中等控 制的情境中干 得最好；
18
（４）评价
• 总体上，对这一模型的效度进行大量的考察， 结果总体上是积极的。但是仍有一些问题；
• ＬＰＣ量表背后的逻辑性并不明确； • 在实践中很难对这些权变变量进行评估；
19
２．标准决策理论 normative decision theory
标准决策理论
如果特质论正确，我们可 以挑选“正确”的人；如果 行为论正确，我们可以教 给人们领导。
Normative theory
decision
路径－目标理论 Path-goal theory
12
三、几种主要的权变理论
• 1．LPC理论 • 这是第一个权变理论，由弗雷德·费德勒（Fred
Fiedler）提出，又可称为费德勒权变模型 （Fiedler contingency model）。该理论认为：有 效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配，即 领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。
第八章 领导行为
1
2
3
4
5
• 第一节 经典领导理论 • 第二节 最新领导模型
6
一、领导的概念
1．领导：个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努 力去完成群体或组织目标的过程。
领导的目的是 群体或组织目 标的实现；
领导的本质 是人际影响；
领导是一种过程；
7
8
9
2．领导与管理
• 领导行为是管理的四大主要活动之一：计划、 组织、控制、领导；
34
（5）该模式的不足
• 大多数下属都有参与的强烈愿望 • 领导者的能力对于模式的有效性起重要作用 • 该模式建立在决策是个单一的过程的基础之上 • 模型过于复杂