现代企业管理管理的基本职能.pptx
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现代企业管理的职能和内容
8.劳动管理
主要包括劳动定额和编制定员，招工 和用工，调配和培训、劳动报酬和奖励、 劳动保护等。
9.物资管理
包括为了保证生产需要所制定的原料 和燃料等，消耗定额和储备定额，物资的 采购、保管和发放等一系列活动。
10.财务管理
指对企业的资金进行有效的筹措、运 用与控制，包括对固定资产、流动资产、 投资决策、成本、收入、利润分配等方面 的管理。
3.产品开发管理
根据市场的需要，采用新技术对老产品进 行改造，使其性能适应新用途，或采用新 原理、新结构、新技术开发出全新的产品。
4.市场营销管理
包括收集市场需求信息，制定市场营 销策略，创造和促进消费者对本企业产品 和服务的需求，巩固、调整和开发新的销 售渠道，保证企业目标利润的实现。
5.生产管理
主体是企业的高层领导、中层领导和基层 领导在内的所有参与管理的人。
目的是合理利用各种生产要素，实现企业 发展目标，在满足社会需求中获得更好的 利润。
那么如何实施企业管理呢？
企业管理一般由以下基本职能：
1.计划 2.组织 3.指挥
4.控制 5.协调 6.激励
1.计划
计划就是企业通过调查分析研究，预 测未来，确定经营活动的目标如方针，设 计如选择方案，做出决策。同时将企业的 目标分解为各部门、个人的具体目标，以 利于组织实现。
1.管理组织机构的设计 和管理制度的确定
主要包括组织机构的设计选择，确定 管理层次，设置职能机构，配备管理人员， 划分机构和人员的职责，制定和完善各种 管理规章制度等。
2.经营决策和计划管理
在对企业内外环境分析研究和对市场 进行预测的基础上，对企业的经营目标、 新产品开发、产品生产、产品销售、技术 改造与投资进行决策，并通过长期短期经 营计划和有关专项计划的编制、执行检查 分析来实现这些决策的具体内容和措施。
现代企业管理-_管理的基本职能-PPT文档资料
引导案例 的事够吗？
答案：效率专家李的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓， 否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则之外，我们在制定计划时还应遵 循统筹、连锁、发展、便于控制盒经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯
着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，得不偿失。
3. 效率专家李执行计划的方法使这个不为人知的小钢 铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这 么大的作用？
第 （三）组织设计的原则 三 1.封闭原则 章 2.统一领导和分级管理原则
管 3.任务和目标原则
理 4.有效管理幅度原则
的 5.分工协作原则
基 6.权责一致原则
本 职
7.有效性原则
能 8.才职相等原则
9.集中与分散原则
10.信息畅通原则
现代企业管理课件
第二节 组织
第
三 章
三、管理组织的类型
（一）直线制组织
本
管理控制的必要性是由以下原因决定的：
职
1、环境的变化
能
2、管理权力的分散
3、工作能力的差异
第三节 控制
第
三
章
(三)控制的类型
1.前馈控制
管 理
2.同期控制
的
3.反馈控制
基
本
职
能
第三节 控制
第
三 章
控制类型关系图：
管
理
的
管理的投入
基
本
职
前馈控制
能
同期控制 管理的过程
管理的产出 反馈控制
信息流向
纠正措施
（一）领导的含义
管
把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努
第一节 计划
答案：效率专家李的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓， 否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则之外，我们在制定计划时还应遵 循统筹、连锁、发展、便于控制盒经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯
着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，得不偿失。
3. 效率专家李执行计划的方法使这个不为人知的小钢 铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这 么大的作用？
第 （三）组织设计的原则 三 1.封闭原则 章 2.统一领导和分级管理原则
管 3.任务和目标原则
理 4.有效管理幅度原则
的 5.分工协作原则
基 6.权责一致原则
本 职
7.有效性原则
能 8.才职相等原则
9.集中与分散原则
10.信息畅通原则
现代企业管理课件
第二节 组织
第
三 章
三、管理组织的类型
（一）直线制组织
本
管理控制的必要性是由以下原因决定的：
职
1、环境的变化
能
2、管理权力的分散
3、工作能力的差异
第三节 控制
第
三
章
(三)控制的类型
1.前馈控制
管 理
2.同期控制
的
3.反馈控制
基
本
职
能
第三节 控制
第
三 章
控制类型关系图：
管
理
的
管理的投入
基
本
职
前馈控制
能
同期控制 管理的过程
管理的产出 反馈控制
信息流向
纠正措施
（一）领导的含义
管
把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努
第一节 计划
管理的基本职能教学课件
管理者的角色
领导者
指导和激励团队， 以达成共同目标。
协调者
解决冲突，促进团 队合作。
决策者
制定和选择决策， 以实现组织目标。
组织者
设计组织结构，分 配资源，确保工作 顺利进行。
监控者
评估绩效，确保目 标的实现。
管理者的技能
人际技能
人际交往技能
技术技能
概念技能
商业敏感度
管理者的素 质
责任心
抗压能力
管理方式。
系统管理理论
以卡斯特和罗森茨韦克 为代表，将组织视为一 个系统，强调各部分的
协调和平衡。
现代管理理论的应用
01
战略管理
02
人力资源管理
03
项目管理
04
创新管理
管理实践中的挑战与解决方案
领导力挑战
。
变革管理挑战
跨文化管理挑战 风险管理挑战
THANKS
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计划职能通常包括确定目标、制 定战略、制定行动计划、分配资 源等步骤，这些步骤有助于确保
组织的行动与目标保持一致。
组织职 能
组织职能的定义
组织职能的重要性 组织职能的要素
领导职 能
领导职能的定义 领导职能的重要性 领导职能
2
控制职能的要素
3
03
管理者的角色与技能
诚信
02
01
03
适应性
05
04 学习意愿
04
管理理论的发展与实践
管理理论的发展历程
科学管理理论
以泰勒为代表，强调通 过标准化和效率最大化
来提高生产效率。
行政管理理论
以威伯为代表，关注组 织结构和层级关系，强 调组织内部的稳定和秩序。
管理五大职能ppt课件
7
相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状 况有个整体的了解，要有积极参与的观念， 并且对企业每天、每月、五年、十年等的经 营状况进行预测，企业的各个部门的负责人 都要对自己的部门总结和预测，对自己部门 的计划负责，根据时间的推移和情况的变化 适当地改变以前的计划。高层的管理人员主 要负责制定计划，而底层的管理人员主要负 责执行计划。
11
完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：
1.注意行动计划是否经过深思熟虑地准备 并坚决执行了。 2.注意社会组织与物质组织是否与企业的 目标、资源与需要适合。 3.建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4.配合行动、协调力量。
12
5.做出清楚、明确、准确的决策。 6.有效地配备和安排人员。每一个部门 都应该由一个有能力的、积极的人来领 导，每一个人都应该在他能够最好地发 挥作用的职位上。 7.明确地规定职责。 8.鼓励首创精神与责任感。
26
特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协 调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展 情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协 作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关 心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行 动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情 况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短 期内的活动，一般是一周时间，在这一周内， 要保证各部门之间行动协调一致。
13
9.对所做的工作给予公平而合理的 报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利.注意物品秩序与社会秩序。 15.进行全面控制。 16.与规章过多、官僚主义、形式 主义、文牍主义等弊端作斗争。
15
第三章 指挥
23
现代企业管理领导职能PPT
01
“实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行 商务英语的培训，六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
如果实现了这个目标，但对其他的 目标完全不相关，或者相关度很低， 那这个目标即使被达到了，意义也
现代企业管理领导职能PPT
，大家都出去透透气。我伏在窗台上，仰着头看风景。 这时有两个男生并排地从那头走来，大声的说着话。喂，
企业管理基础知识 我问你哦。如果你早上醒来，发现床上躺着一个没穿衣
服的美女，你会怎么办？ 另一个男生好像是挺急的 样子，应该是想去上厕所吧。这种时候，就不要为难别 人了吧。我叹口气，难得的宽容。然而这男生眨眼一眯， 似有流光
忘的一幕：
企业管理
第一章
的原则
企业管理
概述
第三章
管理的应 用与案例
第四章
企业管理 的意义
两人手挽过着手渡互页相依偎TR着A走NS向IT远IO方N。P夕AG阳E 西下，有情人
在天涯。 猛然想起刚刚问问题的男生各种别扭和抠 手指的小动作，另一男生也是一脸宠溺和毫无违和感的 傲娇。原来一切都不突兀，一切秀恩爱都是有预谋的。 正当我在感慨时你们要幸福哦！阳台边的小夏已经冲远 去的两人给予祝福。然而他们惊愕的转头时，我只能继 续俯首，
networks rather than goal-opportunities.
C
O
N
T
E
N
T
S
目录
01
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
“实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行 商务英语的培训，六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
如果实现了这个目标，但对其他的 目标完全不相关，或者相关度很低， 那这个目标即使被达到了，意义也
现代企业管理领导职能PPT
，大家都出去透透气。我伏在窗台上，仰着头看风景。 这时有两个男生并排地从那头走来，大声的说着话。喂，
企业管理基础知识 我问你哦。如果你早上醒来，发现床上躺着一个没穿衣
服的美女，你会怎么办？ 另一个男生好像是挺急的 样子，应该是想去上厕所吧。这种时候，就不要为难别 人了吧。我叹口气，难得的宽容。然而这男生眨眼一眯， 似有流光
忘的一幕：
企业管理
第一章
的原则
企业管理
概述
第三章
管理的应 用与案例
第四章
企业管理 的意义
两人手挽过着手渡互页相依偎TR着A走NS向IT远IO方N。P夕AG阳E 西下，有情人
在天涯。 猛然想起刚刚问问题的男生各种别扭和抠 手指的小动作，另一男生也是一脸宠溺和毫无违和感的 傲娇。原来一切都不突兀，一切秀恩爱都是有预谋的。 正当我在感慨时你们要幸福哦！阳台边的小夏已经冲远 去的两人给予祝福。然而他们惊愕的转头时，我只能继 续俯首，
networks rather than goal-opportunities.
C
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目录
01
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
现代企业管理课件(PPT43页).pptx
现代企业管理课件
2、组织结构的形式 （1）直线型组织结构 各级行政单位从上到下实行垂直领导， 下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位 的一切问题负责；不另设职能机构，一切管理职能由行政主管 执行。
优点：结构简单，权责明确、 命令统一 缺点：大权独揽、任务繁重、 需要通晓多种专业知识、业 务繁杂 适应对象：小型企业、个体 工商户
激励因素：使员工感到满意的因素。这些因素具备时,会产生激 励,但不具备时,不会产生不满。
包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积 极感情，又和工作本身的内容有关。
现代企业管理课件
激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
现代企业管理课件
现代企业管理课件
3．期望值理论 人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这
现代企业管理课件
（二）领导的作用 指挥、协调、激励
（三）领导要素 1．影响力要素 2．理解他人的要素 3．激励与鼓舞要素 4．营造良好组织气氛要素
现代企业管理课件
（四）领导工作原理
1、指明目标原理 2、协调目标原理 3、命令一致原理 4、直接管理原理 5、沟通联络原理 6、有效激励原理
现代企业管理课件
现代企业管理课件
4、计划工作的原理
（l）限定因素原理（木桶理论） 妨碍组织目标实现的因素
（2）许诺原理 合理的计划期限的确定问题
（3）灵活性原理 制定计划要量力而行，留有余地
（4）改变航道原理 根据实际情况做出必要的检查和修订
现代企业管理课件
第二节 组织
1、组织的概念 名词意义上的组织就是指一个单位或团体； 动词意义上的组织，指的是一种管理职能。是一个 对人、财、物等资源进行合理配置的过程。
《现代企业管理》-全套教学PPT.pptx
（一）管理者的角色:
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
第四讲企业管理基本职能.pptx
营销副总
公司办
技术开发部
设备部
采购供应部
综合计划部 人力资源部
财务部 行政管理部
品质保证部
生产制造部
市场营销部
生产准备配套车 间
零件制造 一车间
零件制造 二车间
售后服务部
机加一班
热处理班装配ຫໍສະໝຸດ 间检验、包装 车间第二节 企业组织机构设置的原 则
1 任务目标原 企业的任务、目标是组织机构设置的出发点和归
8、文明生产——现场管理/操作规程。
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.12.1320.12.13Sunday, December 13, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:05:4011:05:4011:0512/13/2020 11:05:40 AM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1311:05:4011:05Dec-2013-Dec-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:05:4011:05:4011:05Sunday, December 13, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1320.12.1311:05:4011:05:40December 13, 2020
各个企业应根据工作性质、规模大小、市场需求、方 便管理、提高效率来设置组织机构（执行机构）。
企业管理的基础工作有
1、标准化工作——针对企业技术标准、管理标准和工作 标准而制定。
2、定额工作——各项技术经济定额的制定。比如劳动 定额、物资消耗定额、资金使用定额等。
管理基本职能PPT课件
领导是领导者率领下属实现组织目标的过程； 领导具有管理的一般属性；领导是从管理活动 中分化出来的一个职能；领导与其他管理职能 （计划、组织、员工配备、激励、控制）是并 列的；
管理主要是处理复杂的问题，领导主要处理变
第17页/共38页
领导比管理更重要吗？
领导鼓励冒险，重视人的价值；管理强调专业，要 求服从安排。 领导注重长远目标；管理看重近期目标。 领导重视整体性，侧重于授权、扩张；管理则关注 于问题，侧重于抑制、控制。
韦尔奇的六大准则
若无竞争优势，切勿竞争； 掌 握 自 己 的 命 运 ， 否 则 将 被 人 掌 握 ； 在被迫改革前开始改革； 坦诚待人； 别只管理，要学会领导； 面 对 现 实 ， 不 要 生 活 在 过 去 和 梦 想 中 。
目标明确、非正式气氛、参与、倾听、君子之争、共识、 公开的沟通、明确的角色与任务分工、分享领导权、对外 和谐、多元化风格、自我评估
团队建立策略
认识成员、确定团队目标、明确角色、建立标准、描绘 计划、鼓励提出问题、维持均衡、分享光荣、强调参与、 庆祝成功、评估团队的有效程度。
团队发展的阶段
初创期、风暴期、标准期、成熟期
第12页/共38页
领导职能
领导的性质
什么是领导？ 领导者影响力的来源 领导者的任务：完成目标、尽可能满足组织成员的需要
有关人性的假设
经济人？社会人？自我实现人？复杂人？
领导理论
领导特性理论 个人行为理论
第13页/共38页
什么是领导（1）
领导即有效的管理； 领导就是带领和引导——带领的能力和为
寻求共同的目标而将个体捏成集体的能力； 领导是一门促使下级以高度的热心和信心
领导（组织中的领导）是在既定的组织中，在 一定的命令与服从的权利关系和一定的人事安 排下，上级（领导者）为实现组织目标而调动 下属（被领导者）的工作积极性、提高下属的 工作效率和效果的活动。
管理主要是处理复杂的问题，领导主要处理变
第17页/共38页
领导比管理更重要吗？
领导鼓励冒险，重视人的价值；管理强调专业，要 求服从安排。 领导注重长远目标；管理看重近期目标。 领导重视整体性，侧重于授权、扩张；管理则关注 于问题，侧重于抑制、控制。
韦尔奇的六大准则
若无竞争优势，切勿竞争； 掌 握 自 己 的 命 运 ， 否 则 将 被 人 掌 握 ； 在被迫改革前开始改革； 坦诚待人； 别只管理，要学会领导； 面 对 现 实 ， 不 要 生 活 在 过 去 和 梦 想 中 。
目标明确、非正式气氛、参与、倾听、君子之争、共识、 公开的沟通、明确的角色与任务分工、分享领导权、对外 和谐、多元化风格、自我评估
团队建立策略
认识成员、确定团队目标、明确角色、建立标准、描绘 计划、鼓励提出问题、维持均衡、分享光荣、强调参与、 庆祝成功、评估团队的有效程度。
团队发展的阶段
初创期、风暴期、标准期、成熟期
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领导职能
领导的性质
什么是领导？ 领导者影响力的来源 领导者的任务：完成目标、尽可能满足组织成员的需要
有关人性的假设
经济人？社会人？自我实现人？复杂人？
领导理论
领导特性理论 个人行为理论
第13页/共38页
什么是领导（1）
领导即有效的管理； 领导就是带领和引导——带领的能力和为
寻求共同的目标而将个体捏成集体的能力； 领导是一门促使下级以高度的热心和信心
领导（组织中的领导）是在既定的组织中，在 一定的命令与服从的权利关系和一定的人事安 排下，上级（领导者）为实现组织目标而调动 下属（被领导者）的工作积极性、提高下属的 工作效率和效果的活动。
管理五大职能ppt课件可编辑全文
管理五大职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
现代企业管理的基本职能讲义
这些问题的解决涉及到一种叫做“计划”的管理 职能。他们希望通过对这些问题的思考，把企业的 计划工作做得更好。
那么，他们在做计划时应该注意什么?
计划的定义
计划是管理的首要职能。它是在预见未来 的基础上对组织活动的目标和实现目标的 途径作出筹划和安排，以保证组织活动有 条不紊地进行。
我们讲述管理者的计划工作，就是把计划 作为一种特定的管理行为，其内容包括规 定组织在未来一段时间内所要实现的目标 ，以及实现这些目标的途径（即计划方案 ）。
312计划工作的意义
1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调 组织各方面行动的有力工具。
2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思 考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等 行为 。 3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。
4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控 制工作提供最基本的依据。
33计划工作的程序
34目标的分析与制定
35计划方案的制定
36制定计划的技术方法
引例：苏润公司面临的问题
问。题：苏润公司原来是一家什么性质的企业组织 ？在变化的环境下应该成为一家什么样的公司？ 如果他们原来所做的和擅长的事情并不是环境和 市场最迫切要他们做的事情，那么他们是否应该 进行调整?怎样完成这种调整?
31 计划工作的实质和意义
计划的含义，计划工作的意义，需要澄清的几种误解
311计划的含义
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时 间内的目标和实现目标的途径的策划与安排。
1、从名词意义上说，计划用文字和指标等形式所表述的， 组织、以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决 策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时 间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等 管理活动的基础。
那么，他们在做计划时应该注意什么?
计划的定义
计划是管理的首要职能。它是在预见未来 的基础上对组织活动的目标和实现目标的 途径作出筹划和安排，以保证组织活动有 条不紊地进行。
我们讲述管理者的计划工作，就是把计划 作为一种特定的管理行为，其内容包括规 定组织在未来一段时间内所要实现的目标 ，以及实现这些目标的途径（即计划方案 ）。
312计划工作的意义
1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调 组织各方面行动的有力工具。
2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思 考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等 行为 。 3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。
4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控 制工作提供最基本的依据。
33计划工作的程序
34目标的分析与制定
35计划方案的制定
36制定计划的技术方法
引例：苏润公司面临的问题
问。题：苏润公司原来是一家什么性质的企业组织 ？在变化的环境下应该成为一家什么样的公司？ 如果他们原来所做的和擅长的事情并不是环境和 市场最迫切要他们做的事情，那么他们是否应该 进行调整?怎样完成这种调整?
31 计划工作的实质和意义
计划的含义，计划工作的意义，需要澄清的几种误解
311计划的含义
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时 间内的目标和实现目标的途径的策划与安排。
1、从名词意义上说，计划用文字和指标等形式所表述的， 组织、以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决 策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时 间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等 管理活动的基础。
现代企业管理课件PPT课件
云计算技术将成为信息技术管理的重要发 展方向，通过云计算技术的应用，可以实 现数据和资源的共享和协同。
大数据技术将成为信息技术管理的重要手 段，通过对海量数据的分析和挖掘，可以 为企业提供更加精准的决策支持。
人工智能技术的应用
数字化转型的趋势
人工智能技术将成为信息技术管理的重要 创新方向，通过人工智能技术的应用，可 以实现更加智能化、自动化的管理。
促进企业可持续发展
通过有效的管理，企业能够实现可持 续发展，不断扩大市场份额和提高盈 利能力。
现代企业管理与传统企业管理的区别
管理理念
现代企业管理注重以人为本、创 新发展，而传统企业管理则更加
强调生产导向和销售导向。
管理手段
现代企业管理运用信息技术、大数 据分析等手段，实现高效、精准的 管理，而传统企业管理则更多地依 赖经验和手工管理。
市场营销的创新与发展
总结词
数字化营销、社交媒体营销、大数据营销、内容营销
详细描述
随着科技的发展，市场营销也在不断创新。数字化营销、社交媒体营销、大数据营销和内容营销等新兴营销方式 逐渐成为主流。这些创新为现代企业提供了更多的机会和挑战，要求企业不断适应变化，创新营销策略。
05 现代企业财务管理
企业财务管理的定义与特点
总结词
现代市场营销的本质、主要特点
详细描述
市场营销是指企业通过创造价值并与目标顾客进行交换，以满足其需求和欲望的 过程。它具有以满足顾客需求为导向、注重整体营销和不断变化的动态过程等主 要特点。
市场营销的核心要素
总结词
市场营销组合、市场细分、目标市场 选择、市场定位
详细描述
市场营销的核心要素包括市场营销组 合（产品、价格、渠道、促销）、市 场细分、目标市场选择和市场定位。 这些要素相互作用，帮助企业实现营 销目标。
现代企业管理-_管理的基本职能共45页文档
第二节 组织
第
三 章
一、管理组织概述
（一）组织的含义
管
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，
理
是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组
的
织机构中的全体人员指定职位，明确责任本
有三层含义：
职 能
①组织作为—个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个 组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；
现代企业管理-_管理的基本职能
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
引导案例 的事够吗？
答案：效率专家李的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓， 否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则之外，我们在制定计划时还应遵 循统筹、连锁、发展、便于控制盒经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯
着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，得不偿失。
3. 效率专家李执行计划的方法使这个不为人知的小钢 铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这 么大的作用？
基 （二）滚动计划法 本 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适 职 时修正和调整的一种现代计划方法。 能
10分钟提高效率
引导案例
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如
何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西， 在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张 白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每 件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做 完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一 件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第 一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直 到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最 重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值 时，请将你认为的价值给我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给 利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之 一。
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第二章 管理的基本职能
第 二 章 本章的主题是：
管 理 的 基 本 职 能
♦将管理职能划分为：决策、计划、组织、控制、领导、 激励六种职能
♦决策的一般概念、决策的过程 ♦计划的一般概念、编制程序、执行与调整 ♦组织的涵义、设计及管理组织的类型 ♦控制的一般概念、控制的过程及要求 ♦领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论 ♦激励理论与激励方式
管
对象涉及时限 战术决策
理
的
基
决策的类型
本
决策主体
组织决策 个人决策
职
能
决 策 需 解 初始决策
决的问题
跟踪决策
第一节 决策
第 二 二、决策过程与影响因素 章 （一）决策过程
管
调查
预测
环境
价值
可靠性
决策
理
研究
技术
分析
分析
分析
技术
的
基 本
发现 问题
确定 目标
拟定 方案
评价 标准
分析评估
方案 选优
方案 实施
第二节 计划
第
二 章
三、计划的执行与调整
（一）目标管理
管 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是经 理 常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。 的
基 （二）滚动计划法 本 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适 职 时修正和调整的一种现代计划方法。 能
第一节 决策
第
二 章
一、决策的一般概念
管 二、决策过程与影响因素 理 的 基 本 职 能
第一节 决策
第
二 章
一、决策的一般概念
（一）决策的概念
管
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定
理
时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
的
这个概念包含以下几层含义：
基
1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。
职
能 反馈
第一节 决策
第
二 章
（二）影响因素
管
1．环境
理
2．过去决策
的 基
3．决策者对风险的态度
本
4．组织文化
职
能
5．时间
第二节 计划
第
二 章
一、计划的一般概念
管 二、计划的编制程序 理 的 三、计划的执行与调整 基 本 职 能
第二节 计划
第
二 一、计划的一般概念
章
（一）计划的定义
管
计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以
基
等。
本
有三层含义：
职 能
①组织作为—个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个 组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；
②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的
基础；
③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。
第三节 组织
第
二 章
（二）组织的要素
理
优点：结构简单，权责明确、领导从属关
的 基
厂长
系简单，命令与指挥统一，上呈下达 准确，解决问题迅速，业务人员比重
本 职 车间主任
车间主任
大、管理成本低
车间主任
缺点：没有专业管理分工，对领导的技能
能
要求高，领导容易陷入实务主义，不
（一）直线制组织
管 理 （二）职能制组织
的 （三）直线职能制组织 基
本 （四）事业部制组织
职 能
（五）矩阵制组织
（六）多维组织
第三节 组织
第
二 章
（一）直线制组织(Line-system)
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
管
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立 专门的职能机构。
第
二 章
（三）计划的类型
1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ）
管
2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ）
理 的
3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）
基 二、计划的编制程序
本 （一）收集资料，为计划的编制提供依据 职 （二）目标或任务分解 能 （三）目标结构分析
（四）综合平衡
（五）编制并下达执行计划
①提供组织结构系统图
管 理 的
各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们 之间的相互关系。
基
②编制《职务说明书》
本
职
各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其
能
他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有
的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等
条件。
第三节 组织
第
二 章
（二）组织设计的依据
1、战略
管
2、环境
理
3、技术
的
4、组织规模与组织所处的发展阶段
基
本
职
能
第三节 组织
第 二 章 （三）组织设计的原则
管
1.因事设职与因人设职相结合的原则
理
2.权责对等的原则
的
基
3.命令统一的原则
本
4.有效管理幅度与有效管理层次的原则
职
能
5.集权与分权管理相结合的原则
第三节 组织
第
二 章
三、管理组织的类型
1．共同的目标。
管 理
2．人员与职责。
的
3．协调关系。
基
本 4．交流信息。
职
能
第三节 组织
第
二 章
（三）组织的实质
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现
管
为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为
理
实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。
的 基
组织高效化的衡量标准：
本
1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。
本
2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是
职
对这种活动的调整。
能
3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是 在特定方向下从事某种活动的方式。
4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较 短的时段。
第一节 决策
第
二 章Байду номын сангаас
（二）决策的类型
战略决策
决策的调整
理
实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合
的
和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达
基
到目标的方法(怎么做)。
本
（二）计划的目的
职
1.给管理者和非管理者指明方向。
能
2.展望未来，预见变化，减小不确定性。
3.减少重叠性和浪费性的活动。
4.计划设立目标和标准以便于进行控制。
第二节 计划
第三节 组织
第
二 章
一、管理组织概述
管 二、组织结构设计 理 的 三、管理组织类型 基 本 职 能
第三节 组织
第
二 章
一、管理组织概述
（一）组织的含义
管
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，
理
是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组
的
织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作
职
2.信息传输迅速而准确。
能
3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。
4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得
目标和计划的完成有了切实保障。
第三节 组织
第
二 章
二、组织结构设计
（一）组织设计的任务
管 （二）组织设计的依据
理 的
（三）组织设计的原则
基
本
职
能
第三节 组织
第
二 章
（一）组织设计的任务
第 二 章 本章的主题是：
管 理 的 基 本 职 能
♦将管理职能划分为：决策、计划、组织、控制、领导、 激励六种职能
♦决策的一般概念、决策的过程 ♦计划的一般概念、编制程序、执行与调整 ♦组织的涵义、设计及管理组织的类型 ♦控制的一般概念、控制的过程及要求 ♦领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论 ♦激励理论与激励方式
管
对象涉及时限 战术决策
理
的
基
决策的类型
本
决策主体
组织决策 个人决策
职
能
决 策 需 解 初始决策
决的问题
跟踪决策
第一节 决策
第 二 二、决策过程与影响因素 章 （一）决策过程
管
调查
预测
环境
价值
可靠性
决策
理
研究
技术
分析
分析
分析
技术
的
基 本
发现 问题
确定 目标
拟定 方案
评价 标准
分析评估
方案 选优
方案 实施
第二节 计划
第
二 章
三、计划的执行与调整
（一）目标管理
管 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是经 理 常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。 的
基 （二）滚动计划法 本 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适 职 时修正和调整的一种现代计划方法。 能
第一节 决策
第
二 章
一、决策的一般概念
管 二、决策过程与影响因素 理 的 基 本 职 能
第一节 决策
第
二 章
一、决策的一般概念
（一）决策的概念
管
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定
理
时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
的
这个概念包含以下几层含义：
基
1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。
职
能 反馈
第一节 决策
第
二 章
（二）影响因素
管
1．环境
理
2．过去决策
的 基
3．决策者对风险的态度
本
4．组织文化
职
能
5．时间
第二节 计划
第
二 章
一、计划的一般概念
管 二、计划的编制程序 理 的 三、计划的执行与调整 基 本 职 能
第二节 计划
第
二 一、计划的一般概念
章
（一）计划的定义
管
计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以
基
等。
本
有三层含义：
职 能
①组织作为—个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个 组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；
②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的
基础；
③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。
第三节 组织
第
二 章
（二）组织的要素
理
优点：结构简单，权责明确、领导从属关
的 基
厂长
系简单，命令与指挥统一，上呈下达 准确，解决问题迅速，业务人员比重
本 职 车间主任
车间主任
大、管理成本低
车间主任
缺点：没有专业管理分工，对领导的技能
能
要求高，领导容易陷入实务主义，不
（一）直线制组织
管 理 （二）职能制组织
的 （三）直线职能制组织 基
本 （四）事业部制组织
职 能
（五）矩阵制组织
（六）多维组织
第三节 组织
第
二 章
（一）直线制组织(Line-system)
组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递
管
渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立 专门的职能机构。
第
二 章
（三）计划的类型
1.战略计划与作业计划 （根据计划的广度 ）
管
2.短期计划与长期计划 （根据计划的时间框架 ）
理 的
3.具体计划与指导性计划 （根据计划的明确性）
基 二、计划的编制程序
本 （一）收集资料，为计划的编制提供依据 职 （二）目标或任务分解 能 （三）目标结构分析
（四）综合平衡
（五）编制并下达执行计划
①提供组织结构系统图
管 理 的
各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们 之间的相互关系。
基
②编制《职务说明书》
本
职
各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其
能
他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有
的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等
条件。
第三节 组织
第
二 章
（二）组织设计的依据
1、战略
管
2、环境
理
3、技术
的
4、组织规模与组织所处的发展阶段
基
本
职
能
第三节 组织
第 二 章 （三）组织设计的原则
管
1.因事设职与因人设职相结合的原则
理
2.权责对等的原则
的
基
3.命令统一的原则
本
4.有效管理幅度与有效管理层次的原则
职
能
5.集权与分权管理相结合的原则
第三节 组织
第
二 章
三、管理组织的类型
1．共同的目标。
管 理
2．人员与职责。
的
3．协调关系。
基
本 4．交流信息。
职
能
第三节 组织
第
二 章
（三）组织的实质
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现
管
为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为
理
实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。
的 基
组织高效化的衡量标准：
本
1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。
本
2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是
职
对这种活动的调整。
能
3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是 在特定方向下从事某种活动的方式。
4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较 短的时段。
第一节 决策
第
二 章Байду номын сангаас
（二）决策的类型
战略决策
决策的调整
理
实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合
的
和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达
基
到目标的方法(怎么做)。
本
（二）计划的目的
职
1.给管理者和非管理者指明方向。
能
2.展望未来，预见变化，减小不确定性。
3.减少重叠性和浪费性的活动。
4.计划设立目标和标准以便于进行控制。
第二节 计划
第三节 组织
第
二 章
一、管理组织概述
管 二、组织结构设计 理 的 三、管理组织类型 基 本 职 能
第三节 组织
第
二 章
一、管理组织概述
（一）组织的含义
管
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，
理
是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组
的
织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作
职
2.信息传输迅速而准确。
能
3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。
4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得
目标和计划的完成有了切实保障。
第三节 组织
第
二 章
二、组织结构设计
（一）组织设计的任务
管 （二）组织设计的依据
理 的
（三）组织设计的原则
基
本
职
能
第三节 组织
第
二 章
（一）组织设计的任务