组织结构及其设计
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系,有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术:需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求,因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术:经理人需拥有较大的管控权,以正式的组织结构为
直线职能制,又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点:权力下放,有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题;各事业部独立核算,能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造;各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率;便于培训管理人才。
优点:将企业的横向与纵向关系相结合,有利于协 作生产;针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势;有利于信息交流,提高专业管理水平。
缺点:项目组是临时的组织,容易使人员产生短期 行为;小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术:工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机,因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定,资源供给稳定且不确定性低,则较不需高度协 调沟通及确保资源取得,经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时,组织愈倾向分权化。
组织规模
教你设计公司的组织结构
教你设计公司的组织结构公司的组织结构是指公司内各部门、职位及其之间的关系和相互作用方式,是公司内部权力和责任的分配和协调的框架。
一个科学合理的组织结构可以提高公司的工作效率,优化资源配置,促进团队协作。
首先,公司的组织结构应该根据公司的规模、业务特点和目标来确定。
一般来说,公司的组织结构可以包含以下几个层次:顶级管理层、中层管理层、基层管理层和员工。
下面是一个基本的组织结构框架:1.顶级管理层:顶级管理层包括董事会和首席执行官(CEO),他们负责制定公司的发展战略和决策重大事项,监督全面的公司运营。
2.中层管理层:中层管理层包括各个部门的经理,他们负责具体的部门运营管理和资源协调,将公司的战略目标转化为具体的行动计划,在实际运营中对各部门进行协调和监督。
3.基层管理层:基层管理层包括各个部门的主管或团队负责人,他们负责部门内部的日常业务管理和团队的具体执行工作,协调部门内部的运营和沟通。
4.员工:员工是公司的基础和骨干,他们按照上级的指示和要求,执行具体的工作任务,并通过团队合作实现公司的目标。
在确定公司的组织结构时,还需要考虑以下几个要素:1.部门划分:根据公司的业务需求和工作流程,将工作划分为不同的部门或职能组,如销售部门、市场部门、生产部门、研发部门等。
每个部门应该有明确的职责范围和工作目标。
2.职位设定:根据各个部门的工作需求和职责划分,设定不同的职位和岗位。
每个职位都应该有明确的工作职责和权限范围。
3.横向与纵向关系:公司内部的各个部门和职位之间存在横向和纵向的关系。
横向关系是指同层级部门或职位之间的关系,如不同部门之间的协作和协调;纵向关系是指上下级部门或职位之间的关系,如部门经理对员工的管理和领导。
4.协作与沟通机制:不同部门和职位之间的协作和沟通非常重要。
可以设立跨部门的工作组或项目组,以促进信息流通和资源共享。
同时,还可以建立定期的会议和沟通机制,加强团队之间的交流和合作。
5.管理流程与决策权:明确的管理流程和决策权分配有助于提高工作效率和效果。
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内各个部门、职能和人员之间相互关系的安排和布局,包括分工、协调、授权和责任等方面的安排。
合理的组织结构设计对于一个组织的发展和运营至关重要。
本文将针对组织结构设计进行探讨,分析不同类型的组织结构以及设计组织结构的原则和步骤。
一、功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构之一。
它根据不同的职能将组织的各个部门进行划分和归类,比如市场部、研发部、销售部等。
这种结构的优点在于明确职能划分,便于管理和协调。
然而,功能型组织结构也存在缺点,比如部门之间可能存在信息壁垒,沟通障碍等问题。
二、事业部组织结构事业部组织结构是将组织按照产品线或业务范围进行划分的一种结构。
每个事业部拥有自己独立的战略和资源,相互之间协调合作。
这种结构的优点在于强调业务的专业化,有利于提高市场和客户的响应速度。
然而,事业部组织结构也存在资源分散和协调困难的问题。
三、矩阵组织结构矩阵组织结构是将组织按照功能和项目两个维度进行划分的一种结构。
每个项目都会有专门的团队,团队成员来自不同的职能部门,形成一个临时性的组织。
这种结构的优点在于强调跨部门协作和项目管理能力。
然而,矩阵组织结构也存在权责不清和沟通复杂的问题。
四、客户导向组织结构客户导向组织结构是将组织按照不同客户群体进行划分的一种结构。
每个客户群体拥有专门的团队和资源,以满足客户的个性化需求。
这种结构的优点在于更好地服务客户,提高客户满意度和忠诚度。
然而,客户导向组织结构也存在资源浪费和重复劳动的问题。
组织结构设计的原则:1. 协调性原则:不同部门之间要有良好的协调与沟通,确保信息流通和工作衔接顺畅。
2. 简洁性原则:组织结构应该简练明了,避免冗余和复杂性。
3. 灵活性原则:组织结构要具备一定的灵活性,能够适应变化的外部环境和内部需求。
4. 系统性原则:组织结构要有完整的体系和层级,形成一个有机的整体。
组织结构设计的步骤:1. 分析和理解组织的目标和战略定位,确定适合的组织结构类型。
组织结构与设计的重要性
组织结构与设计的重要性组织结构与设计对于任何一个组织来说都是至关重要的。
一个良好的组织结构与设计能够帮助组织实现高效的运作、优化资源利用以及提高工作绩效。
本文将探讨组织结构与设计的重要性,并且阐述一些实施良好组织结构与设计的关键要素。
一、组织结构的定义与作用组织结构可以被定义为一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系以及权力分配的方式。
一个良好的组织结构能够帮助组织更好地实现协调、沟通和决策,使各个部门和个人能够明确自己的职责和权限,并且更好地配合合作。
1.1 提高工作效率一个良好的组织结构能够避免决策权不明确、工作重复等问题,提高工作效率。
合理的部门划分和职责分配可以使得每个岗位都能够专注于自己的工作,减少跨部门的沟通和协调成本。
1.2 优化资源利用良好的组织结构能够促进资源的优化利用。
通过合理的部门设置和职责划分,组织能够更好地进行资源的调配和利用,避免资源的浪费和闲置。
1.3 促进沟通和合作一个合理的组织结构能够促进沟通和合作。
通过明确的部门划分和职责,各个部门之间的沟通将更加快捷和高效。
同时,一个良好的组织结构也能够鼓励员工之间的合作和协作,提高工作效能和团队凝聚力。
二、组织设计的定义与作用组织设计是指组织结构的制定和安排的过程,旨在实现组织的战略目标和提供更加灵活的适应性。
一个良好的组织设计能够帮助组织适应不断变化的环境,保持竞争力。
2.1 匹配战略目标组织设计需要与组织的战略目标相匹配。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现,通过合理的组织设计,组织能够更好地实施战略,并且获得竞争优势。
2.2 提高适应性一个好的组织设计应该具有灵活性和适应性,能够适应不断变化的环境。
通过合理的组织设计,组织能够更好地应对外部环境的变化,并且及时调整自己的结构和模式,保持竞争优势。
2.3 激发创新和协作良好的组织设计能够激发创新和协作。
通过设置跨部门的团队和交叉岗位,组织能够促进不同部门之间的沟通和合作,为创新提供更多的可能性。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围; 编制职务说明书
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(二)组织设计的思路 组织设计由下而上:
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责(职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度:8 一线员工人数:4096 管理人员(1-4):585
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扁平组织 优点:信息沟通和传递速度比较快,信息失 真度低,能增强组织的适应性;上级 主管控制比较宽松,有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点:增加主管的监管和协调难度;下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点:主管能有效地指导和控制每一个下属;
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点: ①有利于集中顾客的需要,真正将用户放在 第一位;
②用户的感觉将更好; ③易发挥特定用户领域专家们的专长; ④建立持久性竞争优势。 缺点:
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况; ②顾客的需求偏好发生变化,转移成本较大; ③需要更多的顾客专家。
主要缺点: ①需要更多综合管理人才,提高了培训成本; ②各产品部门只关心本部门的产品,对整体组 织欠缺考虑; ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营,从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构标题:如何设计企业组织结构引言概述:企业组织结构是企业内部各个部门、职能和岗位之间的关系和层级安排,它直接影响着企业的运作效率和管理效果。
一个合理的企业组织结构能够提高企业的协作能力、响应速度和决策效率。
本文将从五个大点来阐述如何设计企业组织结构,包括明确目标、职能划分、层级设置、沟通协作和灵活性。
正文内容:1. 明确目标1.1 确定企业的使命和愿景:明确企业的核心价值观和长期目标,为组织结构的设计提供方向。
1.2 制定明确的目标:将长期目标分解为短期目标,明确每个部门和岗位的责任和目标,使组织结构与企业战略相一致。
1.3 定期评估目标的实现情况:通过定期的绩效评估和目标检视,及时调整组织结构,确保目标的实现。
2. 职能划分2.1 根据业务需求划分职能:根据企业的业务模式和业务需求,将相关的职能划分到同一个部门,提高协同效率。
2.2 设计合理的岗位职责:明确每个岗位的职责和权限,确保工作流程的顺畅。
2.3 协调不同职能之间的关系:设立交叉职能团队,加强各部门之间的沟通和协作,提高整体效能。
3. 层级设置3.1 合理设置管理层级:根据企业规模和复杂度,合理设置管理层级,避免冗余和过度的层级。
3.2 设立扁平化组织结构:减少层级之间的沟通和决策时间,提高决策效率。
3.3 强调分权和授权:赋予下属更多的决策权和责任,激发员工的积极性和创造力。
4. 沟通协作4.1 建立有效的沟通渠道:设立定期的会议和沟通平台,促进信息的共享和交流。
4.2 培养良好的团队合作精神:鼓励员工之间的合作和互助,提高团队的凝聚力和协作效率。
4.3 使用适当的协作工具:借助技术手段,如项目管理软件和在线协作平台,提高工作效率和协同能力。
5. 灵活性5.1 弹性化的组织结构:建立灵活的组织结构,能够根据市场需求和业务变化快速调整和适应。
5.2 培养员工的多岗位能力:鼓励员工具备多个职能的能力,提高组织的灵活性和适应性。
管理学组织结构及其设计
)平 板 裁 切
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组
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型 组
生 管 科
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财 务 、 会 计 、 出 纳
采 购 、 运 输 安 排 、
人 事 、 总 务 、 工 务
关公 务关
仓
管
分
析
发
、
❖ 苏州某科技有限公司的直线职能结构(2005)追踪
董事会董事长
总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
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二 一管
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C
网 印
网
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家 电 事 业
部部
空
基 础
移 动
调终终
事 业 部
端 事 业 部
端 事 业 部
事 业 部
国 际 事 业 部
能 源 本 部
TCL集团事业部组织结构图(2004年)
事业部制的优缺点及解决方法
任职要求
性别要求 不限
(整理)组织结构和设计详解
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11.1组织结构设计的基本问题
一、基本概念 组织结构:指组织的基本架构,对于工 作任务如何进行分工、分组和协调合作 所作的制度性安排。
组织设计:即根据组织目标的需要,确 定组织结构的一种活动。
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一个典型的组织结构图
总经理
副总经理 (主管生产) 制造部经理 质检部经理 销售部经理
副总经理 (主管营销) 广告部经理 研发部经理
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纵向整合:在组织中协调垂直报告链中的不同 层级之间活动的机制。
层级安排:上下级设置 增减层级职位:工作负荷过重或过轻 设置规则和程序:应对反复出现的问题 正式的管理系统:层级之间、部门之间(横向)的 信息传递
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横向整合:各部门之间横向的沟通与协调。
正式的信息管理系统 设置联络者 特别工作组:针对某些临时性的特殊问题 团队:长期的任务
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11.2 常见的组织结构形式
一、直线制
直线制:只设管理部门、不设参谋部 门的一种组织结构形式,往往只在小型企业 中使用。
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直线制组织结构形式
厂长
车间主任A
车间主任B
班组长A
班组长B
班组长C
班组长D
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直线制的优点:
简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确
管理粗放,正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织
在正规化程度较低的组织中,工作安排不 是那么僵硬,员工对自己工作的处理权限就比 较高。
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三、组织设计的两大关健任务:分工、整合 1.分工: 将组织的工作任务进行分解,保证所有工 作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或 部门。
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中,组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构,企业能够更好地实现管理目标,提高运营效率,增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构,并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略,通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源,建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则(1)目标导向原则:组织设计应以企业的目标为导向,确保组织结构与企业战略的一致性。
(2)简洁性原则:组织结构应简洁明了,避免冗余和杂乱。
(3)灵活性原则:组织结构应具备一定的灵活性,能够适应环境变化和业务发展的需求。
(4)协调性原则:各个部门之间应协调一致,形成有效的协作机制。
(5)透明性原则:组织结构应透明,使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论,组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门,如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工,利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门,每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业,有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合,形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源,提高工作效率和创新能力,适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构,企业能够减少冗余和重复劳动,加强协同合作,提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅,避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策,从而提高企业的竞争力。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素1. 引言1.1 企业组织结构的重要性企业组织结构是企业内部各职能部门、岗位和人员之间相互关系的一种形式安排。
它直接影响着企业的运作效率、沟通流畅度以及决策执行的效果。
一个合理而有效的企业组织结构可以提高员工之间的协作效率,降低管理成本,促进企业的快速发展。
在当今竞争激烈的商业环境下,企业组织结构的重要性愈发凸显。
一个良好的组织结构可以使企业更具竞争力,更加灵活适应外部变化。
透明且明确的组织结构可以减少内部冲突,提高工作效率,为企业的长期发展打下坚实的基础。
设计一个合理的企业组织结构是每个企业管理者都应该重视的问题。
只有通过科学合理的设计,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,实现稳定增长,不断创新,迎接挑战,实现企业长期发展的目标。
企业组织结构的重要性不容忽视,它是企业成功的关键之一。
2. 正文2.1 企业组织结构的定义企业组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的关系和层次结构。
它规定了组织中各部门的职责、权力和责任,并确定了各部门之间的沟通、协调和决策方式。
企业组织结构的设计直接影响到企业内部的运转效率和管理效果。
在企业组织结构中,通常包括了三个层次的结构:功能结构、分部结构和矩阵结构。
功能结构是按照企业的职能来组织部门,比如市场部、人力资源部、财务部等;分部结构是按照地域、产品线或客户群体来组织部门,每个部门独立运作;而矩阵结构则是将不同职能、地域或产品线的部门交叉组合在一起,形成交叉式的组织结构。
企业组织结构的定义不仅仅是简单的部门设置和层级关系,更重要的是如何让各部门之间协作高效、信息流动顺畅,以及如何确保决策权的分配合理。
一个良好的企业组织结构应该是符合企业的战略目标和业务需求,能够灵活应对市场变化、快速调整资源配置,使得企业能够快速反应市场竞争的挑战。
企业组织结构的设计必须是与时俱进的,随时根据外部环境和内部需求进行调整和优化。
2.2 企业组织结构设计的原则1. 适应性原则:企业组织结构设计应该适应企业的发展阶段和业务需求。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标,通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排,来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道,可以更好地促进工作的协调与合作,避免冲突和重复工作的发生。
同时,良好的组织设计可以优化资源的配置,提高生产效率和利润。
此外,组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性,促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型,包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织,对具有相同职能的人员进行集中管理,适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位,每个岗位负责特定的功能,适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部,有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合,实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时,应遵循一些重要原则。
首先,明确分工和定义职责,确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次,建立适当的层级结构,确保有效的管理和决策层次。
另外,促进有效的沟通和信息流通,确保信息的及时传递和共享。
此外,适当设定授权和责任,使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后,不断调整和改进组织设计,适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响,包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构,而随着企业的发展壮大,可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响,如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
组织结构与设计
组织结构与设计在商业界,组织结构和设计是成功的关键。
良好的组织结构和设计可以使公司更高效地运行,使员工更好地配合,让公司在同行中脱颖而出。
以下是组织结构和设计的一些基本知识。
一、什么是组织结构组织结构是一种用于描述公司或组织内部层次、职责和关系的方法。
组织结构可以提供对公司运营方式的深刻理解,并使员工们更好地知道自己的工作职责。
一个好的组织结构可以使公司更容易取得成功。
公司组织结构的创造者需要根据公司的目标来制定该结构,以确保公司顺利地实现目标。
一个流畅的组织结构应该具备以下特点:- 有效的传达信息;- 完善的控制和管理;- 能够更好地适应变化的环境。
二、什么是设计设计是指创建、计划和制定新产品、服务或结构的行为。
设计可以创造出独一无二的产品、服务和企业形象,与其他品牌区分开来。
与传统的视觉设计不同,设计是一种以深入了解客户需求为基础的过程。
其包括客户与科技、可行性和生产力的平衡。
因此,设计需要广泛的研究和调查来确保最终设计的可实现性和可持续性。
一个成功的设计应该具备以下优点:- 与客户需求高度匹配;- 能够扩展到未来的空间;- 能够通过生产优化和精益流程实现经济效益。
三、组织结构和设计的关系虽然组织结构和设计在某些方面看起来毫不相关,但实际上,它们是密不可分的。
组织结构和设计的关系体现在以下几个方面:- 组织结构是设计中的一个主要考虑因素。
例如,公司管理层可能会调整组织结构以满足预算要求。
- 设计需要有好的组织结构来支撑完成。
例如,如果设计过程没有足够的资金支持,那么最终产品可能会缺少吸引人的元素。
- 组织结构和设计都应该生动活泼、充满活力。
当人们感受到公司的组织结构和设计可以激发他们的激情时,他们才会更好地参与、发挥自己的能力。
四、组织结构和设计的重要性组织结构和设计往往被视为成功的关键因素,因为它们能够更好地推动公司的战略目标。
优秀的组织结构和设计可以帮助公司实现以下目标:- 提高公司的竞争力;- 更好地满足客户需求,提高客户满意度;- 降低成本、提高效率;- 更好地管理和控制员工的能力。
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素(续) 4、怎样能够实现分权?
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素(续) 5、组织真的分权了吗?
分权 标志
三、 组织设计的要素(续) . (六)正规化
组织结构变革的效果:共出版了14 种刊物,年销售额达到近2亿美元, 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢?
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别:
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
(3)地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
(4)过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式(续)
一、常见的组织设计类型
(一)简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构引言概述:企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分的框架。
一个合理的企业组织结构可以提高工作效率、促进信息流通和决策的快速执行。
本文将从目标明确、职能分工、权责明确、沟通协作和灵便适应五个方面,详细阐述如何设计企业组织结构。
一、目标明确:1.1 确定企业的战略目标:企业组织结构的设计应该以企业的战略目标为基础。
明确企业的长期目标和短期目标,确保组织结构的设计与之相一致。
1.2 制定明确的部门目标:每一个部门应该有明确的目标和职责,以便员工明确自己的工作方向,从而提高工作效率。
1.3 建立绩效评估体系:建立科学合理的绩效评估体系,将目标与绩效衔接起来,激励员工积极工作,推动组织目标的实现。
二、职能分工:2.1 分析企业职能:对企业的各项职能进行分析,包括生产、销售、市场、人力资源等,明确每一个职能的重要性和依赖关系。
2.2 制定职能分工原则:根据职能的重要性和依赖关系,制定职能分工的原则,确保每一个职能都得到适当的关注和支持。
2.3 设计职能分工的组织结构:根据职能的特点和工作流程,设计合理的组织结构,将各个职能有机地结合在一起,实现高效的协同工作。
三、权责明确:3.1 制定明确的岗位职责:每一个岗位都应该有明确的职责和权限,员工清晰自己的工作职责,可以更好地完成工作任务。
3.2 建立权责分配机制:建立权责分配的机制,明确各个层级的决策权限和责任范围,确保决策的迅速执行和责任的明确。
3.3 建立监督机制:建立监督机制,对权责的履行情况进行监督和评估,及时发现问题并采取相应措施。
四、沟通协作:4.1 建立良好的沟通渠道:建立多种沟通渠道,包括定期会议、内部通讯、工作报告等,促进信息的流通和共享。
4.2 建立协作机制:鼓励部门之间的协作和合作,建立协作机制,解决部门之间的协调问题,提高工作效率。
4.3 培养团队合作精神:通过培训和激励措施,培养员工的团队合作精神,增强团队的凝结力和协作能力。
管理学中的组织结构和组织设计
管理学中的组织结构和组织设计组织结构和组织设计在管理学中扮演着重要角色,对于一个组织来说,合理的组织结构和设计能够有效提升效率、激发创新、实现目标。
本文将从理论和实践两个方面探讨管理学中的组织结构和组织设计。
一、理论视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的概念和目的组织结构是指组织中各个部分之间相互联系、相互依存的关系。
一个良好的组织结构能够使组织内部的各个部门协调合作,提高工作效率;同时,也能为员工提供明确的职责和指导,提供组织内部信息流动的通道。
2. 组织结构的类型和特点常见的组织结构包括功能型、部门型、矩阵型等。
功能型结构根据职能划分部门,适用于对职能高度专业化的组织;部门型结构根据产品或地理位置划分部门,适用于多元化产品或分散办公地点的组织;矩阵型结构则融合了功能型和部门型的特点,适用于需要灵活协作和跨功能团队的组织。
3. 组织设计的原则和方法组织设计是指根据组织的战略目标和任务需求,对组织结构、职责分工、报告关系等进行规划和调整。
在进行组织设计时,需要考虑权责清晰、协作高效、适应变化等原则,同时可以借鉴经典的管理理论,如马克斯·韦伯的权威理论和亨利·法约尔的规范理论。
二、实践视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的实践案例以互联网企业为例,一般采用扁平化的组织结构,注重创新和快速决策。
创新的部门通常设有独立的团队,实行横向协作;管理层级相对较少,追求快速决策和灵活性。
这种结构能够激发员工的创造力和创新思维,适应快速变化的市场环境。
2. 组织设计的实践案例以制造业公司为例,一般采用矩阵型的组织结构,同时兼顾功能型。
不同的产品线或项目由不同的团队负责,拥有相对独立的决策权和资源分配权;同时,各个团队在共享资源和协同工作方面有紧密联系。
这种结构能够提高团队的协同效率,快速适应市场变化。
3. 组织结构和组织设计的挑战在实践中,组织结构和组织设计也会面临一些挑战。
例如,如何平衡集中权力和分权决策的关系;如何在组织结构调整中避免人员流失和团队瓦解等。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一个关键的管理活动,它涉及到确定和建立一个组织的各个部门、职能和层级之间的关系和沟通渠道。
一个合理的组织结构设计可以帮助组织实现高效的工作流程、优化资源利用、提高决策效率和适应变化的能力。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计,包括确定组织的目标和战略、分析业务需求、设计组织架构、制定工作流程和职责等。
1. 确定组织的目标和战略在进行组织结构设计之前,首先需要明确组织的目标和战略。
这包括确定组织的使命、愿景和价值观,以及制定长期和短期的战略目标。
目标和战略的明确可以为组织结构的设计提供方向和依据。
2. 分析业务需求接下来,需要对组织的业务需求进行全面的分析。
这包括对组织的核心业务、业务流程和工作流程进行梳理和评估。
通过了解业务需求,可以确定组织所需的各个部门和职能,并为组织结构的设计提供基础。
3. 设计组织架构在设计组织架构时,可以采用不同的方法和模型。
其中,功能型、分工型和矩阵型是常见的组织架构模型。
根据业务需求和组织目标,可以选择适合的组织架构模型,并确定各个部门和职能之间的关系和层级结构。
同时,还需要考虑到组织的扁平化程度、权力分配和决策流程等因素。
4. 制定工作流程和职责在组织结构设计的过程中,需要制定清晰的工作流程和职责。
这包括确定各个部门和职能的具体工作内容、工作流程和工作职责。
通过明确工作流程和职责,可以提高工作效率、减少冲突和重复工作,并为员工提供明确的工作指导。
5. 考虑人员配备和发展在组织结构设计中,还需要考虑到人员配备和发展的问题。
这包括确定各个部门和职能所需的人员数量、岗位要求和人员发展计划。
通过合理的人员配备和发展,可以确保组织的各项工作得到有效执行,并为员工提供良好的发展机会。
6. 定期评估和调整一旦组织结构设计完成并实施,就需要进行定期的评估和调整。
这包括对组织结构的有效性和效率进行评估,并根据实际情况进行必要的调整和优化。
通过定期评估和调整,可以确保组织结构与业务需求保持一致,并适应外部环境的变化。
管理学-第六章-组织结构的设计
组织结构要根据变化了的情况及时调整;减少不 必要的管理层次,降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化,业务部门 有11个缩减到了5个,又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划,负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核,并负责组织实施;
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议,以及新产品上市前后的评估;
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查; ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查; ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
(3)工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换(job rotation)
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点:拓宽工作领域,给予更多的工作体验,为提高职务做 准备
缺点:增加培训成本,非自愿地对员工进行职务轮换,可能
导致劳动生产率降低。(不稳定感)
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程,既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样,有其特定的活动过程。包括 三项主要内容:
市场部经理 岗位名称:市场部经理 分管部门:市场部 岗位职级:14级 直接上级:副总经理 直接下属:策划员、宣传员 本职工作:市场信息收集和营销策划管理 直接责任:见后页 领导责任:见后页 主要权力:见后页 素质要求:见后页
组织结构设计方案
组织结构设计方案
*
01
内涵目的
02
职责权属
03
组织形态
04
组织结构
05
组织结构设计原则
2.职责权属
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作,涉及组织结构设计、岗位设置、人员编制等工作以及人力资源规划等。
在企业中,组织结构设计一般由人力资源职能部门或与集团战略规划部一起主导完成。
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
内涵目的
职责权属
组织形态
组织结构
组织结构设计原则
01
03
02
04
05
5.组织结构设计原则
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
不同的组织通过应用上述组织结构设计 原则的不同组合,构成了不同类型的组织结构的设计。随着企业外部环境的变化,组织也日益复杂化,组织结构设计的原则也不是一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性的组合情况,来考虑不同的设计,即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或原则。 管理幅度与层次适度原则。 权责对等原则。 集权和分权相结合原则。 合理划分部门原则。 统一指挥原则。
集团
(简称:)
(简称:)
(简称:)
销售中心
组织结构设计
*
组织结构设计方案
*
客户关系组
售后服务组
技术工程组
销售部
出纳组
会计组
财务部
人力资源部
客服部
行政组
****办事处
****办事处
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一个组织的目标、计划 制定出来以后,一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
本讲内容
一、组织及其组织设计 二、组织设计基本理论 三、常见的组织结构形式 四、如何做到人岗匹配
一、组织及其组织设计
推论1:共同目标的存在是 组织存在的前提
推论2:没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在, 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
• 业务流程图是用一些经过归纳得出的标 准图例,加上简捷的文字组成的用以说
明或描述管理或业务程序的示意图。
流程:业务流程图
涉及的部 门或岗位
流程 招标管理流程
流程文件编号:
本流程共1页之第1 页
生效日期:
流程协调控制部门: 招投标委员会 总责任人: 招投标委员会主任 制订人:
审核:
内容
项目公司、工程技 财务管理部 招投标委员会 总经理 术部、营销管理部
重点工作与一般工作:
为突出重点,将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆,各条工作前以4-6 个字做为提要;
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
岗位权力:通过岗位职责说明书梳理岗位权力, 避免“有责无权、权责不对等”。
流程及其作用
• 业务流程:一组将输入转化为输出的相 互关联或相互作用的活动。
• 由于每一个组织的目标、 所处的环境、所拥有的 资源是不同的,因此其 组织结构也必然会有所 区别。
系统组织理论
–认为不论是参与式 还是权力式组织模式 都不一定是适用于任 何组织的最佳模式, 组织是一个系统,要 根据组织所处的内外 部环境进行系统设计
思考题 应该如何设计组织结 构?在设计组织结构 时应注意哪些因素?
案例分析:健康协会的组织结构设计
• 北京的申奥成功,让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一,越 阳希望借此东风,成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深 入了解,赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神,倡导健康生活态度” 作为这个社团的宗旨,希望在众多的校园社团中占有一席之地。
• 分工时,应注意分工的粗细要适当。
• 同时,对于每个部门和每个岗位的工作内容、 工作范围、相互协作方法等,有明确的规定。
设计原则三:有利于人才成长和合理使用原则 为保持组织活力,在部门设置时要有利于人员更
替和积极性调动
• 在我们培养新人时,既要 让优秀员工来带新人,以 优秀培养优秀,又要设立 一个单独的或比较有活力 的蓄水池来承担培养新人 的职责。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能, 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
岗位结构图
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
人事管理员 培训管理员
销售员 策划员 宣传员
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位,明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置,以及岗位之间的汇报关系。
反映该岗位未来的发展空间
以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。
发放招标文件 投标书 投标书预审
收取保证金 开据收据
考察、答疑
开、评、定标
发中、落标通知函
签订合同
返还保证金
确定中标单位
批准
批准 批准
项目公司、 设计类招标
工作步骤 工程技术部、 文件由工程技 和环节 营销管理部 术中心负责,
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责,
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式;
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性;
• 协调组织中各部分的活动, 以确保组织目标的实现。
组织设计
– 组织设计的任务 是建立组织结构
和明确组织内部 的相互关系
– 设计结果:提供组 织机构图、部门职
能说明书、岗位设
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构
能
同时,要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 • 通过设计和维持组
织内部的结构和相 互之间的关系,使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义 诸 江 闽 其 炊保车 乌 暨 苏 粤 他 事安队 办办 办办办 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论3:组织要有不同层次的权力 与责任制度。
只有这样,才能使各项工作落到实处,从而保证目标的实现
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
组织机构图示例
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门 职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中,首先要根据组织目标体 系,明确为实现组织目标必须开展哪些工作,并 将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计:进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的 形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
公司组织 结构图
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
• 组织结构是维持组织存 在所必须的,若无一定 的结构,组织本身就不 复存在;但仅有结构而 不拥有具有共同目标的 人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中,人与人 之间的关系主要表现为 权力关系。
• 权力(职权)是指组织 成员为了达到组织目标 而拥有的开展活动或指 挥他人行动的权利。
• 权力来自于组织授予, 与职责相关联,表明的 是成员间的协作关系。
• 同时也要为老人退出设置 过渡部门和岗位。
• 先设立部门和岗位,虚席 以待,有助于获得相应的 人员
• 为了有利于调动员工的积 极性,可以恰当地因人设 岗位或部门。
• 在中国,组织结构的调整 宜采用“先加后减”法
设计原则四:经济高效和信息畅通原则
• 保持最短的信息联系线; 避免因划分过细而增加不 必要的组织界线,影响信 息沟通;
思考题
在一个组织中,人和结构 哪个更为重要?
二、组织设计基本理论
组织设计理论:有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
行为组织理论
–强调以工作为中心, 依靠权力来维系组织 内部之间的关系,基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。
–认为组织是由人所 组成的,有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系,给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会,其提出的是“参 与式”组织模式。
计
方
应设立或加
案
组织发展规模 和人力现状
运行中出现 的薄弱环节
强的部门和 岗位
组织结构设计的影响因素
发展阶段
外部环境稳定性
业务特点
发展战略
人力资源状况 影响因素
组织结构设计主要影响因素
组织规模
设计原则一:目标原则 组织整体架构应根据组织目标设计,
并随战略调整而调整
• 组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开 展的各项工作能够得到切实的落实
一个组织通常应包含的组织机构
总经理
参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
部门职能 说明书
部门职能说明书基本要素
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位,明确它在组织中所处的位 置,以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”,概括了主要的工作
• 要明确各部门之间的协作 关系以及各项跨部门工作 的流程,防止因接口不清 而导致责任不明;
• 要有利于开展非正规的讨 论,有利于组织成员间的 相互理解及和谐气氛的形 成。
• 机构要精简,要减少不必 要的管理层次,但又要为 组织将来的发展做好人员 储备,并有利于各种资源 的有效利用。