年离职与调薪调研报告

年离职与调薪调研报告篇一：公司员工薪酬调整方案公司员工薪酬调整方案调薪目的综合考虑*******的整体薪酬水平，并结合本地同行业的薪酬数数据，为调薪提供参考。

同时规范公司的调薪制度，推动员工的工作积极性，加强员工的责任感，以便公司长期稳定发展建立公司的调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业的发展调薪的原则坚持公平、公正的原则调薪必须坚持以岗位任职资为准则，杜绝论资排辈以公司的发展规划为调薪指导原则和方向，以重要职能和员工全年度工作业绩和态度为调整核心，同时兼顾全面性和普遍性。

调薪的渠道各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪资格的员工，应及时给予调薪申请员工自认为符合调薪资格的也可以身本部门主管提出调薪申请调薪的资格员工必须具备以下条件才具有调薪资格公司员工每年可调整一次（每年的6月份调整，7月份实施）在公司工作时间满一年以上（含10-12个月）的人员适用此次调薪。

有下列情况者，无资格参与薪资普调：病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者该年度受到重大的行政记过处份一次者加薪实施前离职者调整因素调整指数根据家国家及深圳市工资调整政策及指导原则确定将2013年4月CPI指数作为平均调整的参考指标;以深圳市2013年人力资源与社会保障局相关通知为调整幅度的指导原则。

重点调薪根据公司未来的规划和发展方向对具有关键性职能的部门进行调薪指数的确定业绩调薪根据员工上年度的工作业绩和态度进行调薪指数的确定基本情况分析根据深圳市人力资源和社会保障局的2013年工资指导价位较2012年呈平稳增长态势。

人力资源服务商“前程无忧”发布的2013年企业离职与调薪调研报告中显示，各行业调薪各职务调薪涨幅将达到如下数据2013年4月CPI指数为，4月通胀率为%，1-4月平均通胀率为% （以上数据来源：深圳市人力资源和社会保障局、新浪科技新闻）实施方案此次调薪基数以2013年4月薪资为计算基数此次调薪范围如下：调整上线=调整下线=% 调整基准线=12%此次调薪分二个部分进行：重点调整适用范围：考评结果为20%范围内考评成绩优异者计算方案调薪结果=4月薪资标*+整体水平调整) 绩效调薪适用范围：重点调薪以外的所有符合条件员工参考指数及权重分配：调薪结果=4月薪资标*+整体水平调整) 绩效考评结果对应绩效考证结果对应表考评结果的评选以考评排名为准，考评分数作为计算绩效基数的参数即：考核排名前20%的人员即为优秀，排名后20%的人员即为及格，基本为良好绩效基本计算公式绩效基本=考核排名对应的调整基线*考核分数%篇二：年度调薪的策略、技巧、步骤年度调薪是指公司根据经营利润状况、发展需要和绩效考核结果，对员工工资级别及工资标准进行的调整。

年度调薪是最为普遍的方式，原则上每年度进行一次，调薪时间一般安排年度考核完成后进行年度调薪的策略、技巧、步骤通常，年度调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。

有效年度调薪的策略及技巧年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。

有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。

如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。

要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。

只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。

通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素：1、绩效管理因素。

一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。

只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；2、市场变化因素。

随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。

企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、物价指数因素。

当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。

如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。

4、企业赢利表现因素。

当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。

当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。

定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。

在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。

通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。

因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。

在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。

因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。

在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。

而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。

在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。

其类别设臵可考虑如下：A类：市场因素调薪这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。

B类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。

C类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。

D类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。

E类：工龄调薪主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。

年度调薪的步骤在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行：第一步，收集调薪的相关资讯。

在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。

有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。

对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。

另一方面，相关的资讯还包括：当地的物价通货膨胀指数；当地的GDP增长；当地的法规要求；当地的劳动力市场走势等。

第二步，拟制调酬建议报告。

调薪建议报告应包括以下内容：本年度的调薪策略；总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；调薪前后的变化；调薪的成本；以往的调薪纪录；调薪具体实施方案；调薪各项活动的时间进度表。

第三步，调薪沟通很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。

每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。

这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。

调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。

有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。

篇三：人力资源现状调查报告武汉华大餐饮有限公司人力资源管理现状调查报告为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源管理工作的开展奠定基础，本人在2014年4月7日到4月30日通过到一线实习、人员座谈、抽样检查等方式，对公司目前的人力资源管理工作进行了一定的了解，现将有关情况汇报如下：一、目前存在的主要问题及原因：1、招聘方面。

1）主要反映在公司的招聘计划、招聘条件、招聘渠道和面试者沟通技巧，以及招聘的员工的稳定性方面，尤其对一线的服务工人（如服务员、洗碗工、清洁工等）需要吃苦耐劳，灵活应变，服务及服从意识较强，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2）各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。

不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给人力资源后续的管理和食堂安全卫生带来诸多问题。

如：原格力食堂有名员工，因为考虑到自己要离职，但又不清楚领导是否会批准，担心结不到工资，所以在岗位上屡次出现作风不良现象，最后被辞退。

2、新进员工环境培养方面。

主要反映在食堂管理者现今依然采用90年代粗放式的管理手段。

对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。

对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干快走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。

新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭。

做的好点的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，做的官僚的管理人员甚至大部分时间呆在办公室，新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。

3、培训指导方面：食堂经理普遍认为干部或者是具有文化水平的员工才是接受培训的主要阶层，这个思想是片面的。

尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。

对人力资源组织的培训，以及新员工入职后的跟踪方面提出了质疑。

自本人入职以来，组织和经历的培训共有2次，每次通知各单位参训人员时，员工的积极性不高，想尽各种理由推诿，一些不需要参训的管理者更是庆幸有加。

大家浑然不知知识对于自身发展和企业发展的重要性。

对于培训讲师所交代的课余作业更是置之不理。

4、考勤管理方面：各食堂在员工考勤方面基本上能做到清晰和完善，暂未发现打人情卡现象。

但在“排班、请销假手续、加班手续”等方面思想认识不够。

认为此项工作是花架子、玩文字的游戏。

素不知这些所谓的游戏也是人力资源规避劳动风险和人事管理的重要组成部分。

5、人事档案管理集中体现在以下几个方面：1）员工入职登记信息不详细。