项目管理经典案例：德国人的死脑筋

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项目管理案例分析一

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G集团公司
适；办公设施智能化；有一定的停车位。项目能够成功实施；项目成功后可以得到提升；得到一定的经济回报。项目能够成功实施；在项目中得到锻炼；得到一定的经济回报。
4
某经理
项目经理
5
员工A,B,C…
项目团队
Project Management
问题：（1）请分析该项目中的项目干系人及其在项目中的角色；（2）分析项目干系人各自的基本需求和期望。
参考答案
序号项目干系人名称
1 G集团公司
Project Management
在项目中的角色
项目发起人
基本需求和期望
树立集团形象；便于集团管理；改善办公环境；项目在规定的工期内完成；项目在批准的预算内完成。项目能够成功实施；项目在规定的工期内完成；项目在批准的预算内完成。
Project Management • 而对于人力资源方面，也就是项目干系人，他也体现出了非常优秀的协调、沟通以及控制能力。对于干系人女医生萨拉·唐科里迪、黑帮老大阿布兹、超级大盗D·B库珀尔、还有脱衣舞女，这些都是他计划内的。而对于计划外的室友苏克雷、恋童癖“背包”、提供药丸的“便条”、狱长以及看守队长等都属于非计划内的。这也体现了项目执行过程中最大的变量就是 “人”，也是决定项目成败的关键。对于这些人，有其各自独特乃至相互冲突的利益需求、性格和背景。但是有一点是共同的，任何一个人都对项目成功有关键性作用。任何一个人、一件事情处理不好，都有可能使越狱功败垂成。所有这些需求，迈克尔都能提供。找到共同点后，迈克尔·斯科菲尔德又靠着信任和相互的依存关系游刃于其中。这种信赖以及他对干系人的准确定位，使得他利用项目干系人之间的依存关系，找到了他越狱所需要的种种资源和支持。他向我们演示了如何紧扣需求和利益对项目干系人做出动态的管理。

项目管理成功案例分享

项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。

成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。

本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。

案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。

这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。

项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。

在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。

在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。

在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。

在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。

最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。

本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。

多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。

案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。

项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。

项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。

项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。

在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。

在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。

项目管理经典案例案例启示

项目管理经典案例案例启示
先来说说悉尼歌剧院这个经典项目。

哇塞，你能想象吗？那独特的建筑造型，就像大海上即将扬帆起航的帆船，又像是绽放在港湾的巨大贝壳，美轮美奂。

这项目可不容易啊，最初的预算估计和实际花费那差距大得像天和地一样。

本来想着是按部就班地完成这个建筑奇迹，可没想到遇到了这么多难题。

这就给我们一个启示，在项目管理中，预算管理得多么小心谨慎才行啊！不能只凭最初的设想就拍脑袋决定预算，得把各种可能出现的情况都考虑进去，就像我们出门旅行，不能只想着住酒店的钱，还得考虑吃饭、交通、购物这些额外的花费呢。

还有波音787梦幻客机项目。

这可是个大工程，涉及到好多国家的供应商，就像一场超级复杂的跨国接力赛。

在这个项目里，供应链管理那是重中之重。

一旦某个环节出了问题，就像接力赛中有人掉棒了一样，整个项目都会受到影响。

这就提醒我们在项目管理里，各个环节的协调沟通得多重要啊。

不能各干各的，得像一个紧密团结的大家庭一样，互相支持、互相配合。

要是供应商之间不沟通好，零件不匹配，那飞机怎么能组装起来呢？这就跟我们搭积木一样，要是每块积木的大小形状都不一样，还怎么搭出漂亮的城堡呢？
从这些经典项目管理案例里，我们能学到好多好多。

项目管理可不是一件简单的事儿，它就像一场精心编排的舞蹈，每个舞者（项目成员）都得知道自己的舞步（任务），还得和其他舞者配合得天衣无缝。

不管是预算管理、目标设定还是沟通协调，哪一个环节出了问题，都可能让整个项目像断了线的风筝一样失去控制。

项目管理案例

项目管理案例第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。

会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（BethSmith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（RoemaryOlen）和史蒂夫·安德鲁（SteveAndrew）。

贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。

我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。

”“我们必须建立一个筹集资金的项目。

”罗斯玛丽响应道。

史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。

”贝斯回答。

“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。

“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。

”“我们除了钱还需要很多东西。

我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。

”史蒂夫说。

“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。

“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。

”贝斯说道。

罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。

”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。

或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。

例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。

”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。

我们可以想尽所有办法。

”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。

我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。

我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。

项目管理经典案例：德国人的死脑筋（共5篇）

项目管理经典案例：德国人的死脑筋（共5篇）第一篇：项目管理经典案例：德国人的死脑筋死脑筋的德国人小故事：德国的某条公路边上，两个人正热火朝天地忙着。

只见走在前面的人不断挖下一个一个土坑，走在后面的人立刻将其填平。

路人看着好奇怪，过去问：“你们在干什么？”答曰：“种树。

”“树呢？”以前我们一直是三个人，一人负责挖坑，一人负责放树苗，一人负责填土，今天放树苗的人病了。

”德国人这么死脑筋。

然而在工作中，才发现比死脑筋的德国人还不可救药的是活脑筋的中国人。

不信吗？有谚语为证：“上有政策下有对策”。

再看看‘四菜一汤’到‘四盆一缸’的变迁，就知道我们有多聪明了。

然而产品人员却不能这样——‘你有你流程，我有我风格’，或者在执行中缺斤少两，讨价还价。

大家应该知道，流程和制度是建立在前人犯过的错误和教训中总结出来的。

一定不能等到自己也犯了错，吃了亏才知道规范的重要性。

因为，这样的教训是以产品稳定性受损、客户满意度下降为代价的。

检查可以逃避，但事故能避免吗？现在，才渐渐地悟到：德国人的死脑筋，体现了对流程、规范、制度严格遵守的良好素养，无怪乎德国的产品在国际上几乎就是高品质的代名词。

更深刻理解到，公司提出我们学习外国的先进管理方法，一定要“先僵化”的含义，因为聪明的我们，往往自作聪明，聪明反被聪明误。

在我们今后的工作中，请谨守这样的思想：流程不打折！第二篇：IT项目管理案例第一章开篇案例安妮罗伯茨是一家大型连锁零售业项目管路办公室的新任主管。

现在她正站在公司的大礼堂里，在500名员工面前宣讲公司的新战略。

现场情况同时也正在通过互联网向世界各地成千上万的雇员、供应商和股东进行直播。

目前公司在使用心得信息系统改进存货控制，利用网络销售产品、流水化销售和配送过程。

以及改进顾客服务方面已经做的卓有成效了。

然而，公司股价却在下跌，再加上经济不景气，造成大家迫不及待地想了解公司的最新战略。

安妮开始在会上发言了，她讲道：“各位，早上好！正如大多数人所知道的，两年前我们的CEO任命我出任项目管理办公室主管一职。

德国双元制-项目教学法典型案例

《普通车床加工工艺》德国双元制—项目教学法典型案例一、课题分析(一)、教学引导：导入，激励学生的学习兴趣。

通过情景描述，教学短片展示加工现场情景，激发学生兴趣,并由学生提出本次学习任务，积极思考并举例，使学生对本课题有充分认识和理解，从而启发学生对下阶段学习的思考。

(二）、教学切入：提出项目，供学生决策选择。

教师根据学习任务特点,提出若干项目任务，并将学生分组理解工作任务和要求,积极思考并举例,提出本组学习项目。

（三）、教学难点：项目计划，学生分小组独立组织制定.教师提供本次学习任务所需相关资料、信息和与项目相关硬件等，分组由小组成员查找相关信息、知识、及能力需求，充分讨论、理解项目任务，制定详细的项目实施计划书,教师在本阶段引导、巡视、交流、答疑，分组论证，充分讨论、理解和做好项目实施前的各项准备工作。

（四)、教学重点：项目实施，小组独立实施操作。

教师巡视、观察、记录,小组每人都参与全过程并做好全过程信息的搜集和记录。

（五）、教学实效：评估，学生与教师共同评价。

问卷、总结，小组记录整理、讨论、互评,代表示范，自我评价，教师通过点评、问卷和总结等方式对本项目教学做。

（六）、教学方法：激励法、引导文教学法、项目教学法、演示PPT、教学短片、实际操作训练等.（七)、教学特点：突出学生学习的主体地位,培养学生独立思考、分析问题、解决问题、团队精神和独立决策能力.教师在整个教学环节中起引导、协助和学习过程中相关的服务工作。

（八）、教学地点:机械加工实训车间及附属教室,第二培训年/240分钟.二、职业实践(一）、现实意义：在机械制造中，技术工人对所操作机床的工作原理、结构、操作要领、日常维护和维修都必须清楚，这是保证生产、保证质量、保证安全的前提.同时应培养机械加工中安全操作规范，文明生产习惯；使其养成良好的职业素养,职业行为能力等。

（二)、将来意义:通过C6140机床操作学习，有利于对后面车床的车削加工工艺、加工方法、质量控制、维护维修等相关知识的理解和学习;有利于加工实践中正确处理好机床操作、安全生产、文明生产等的相互关系;有利于在较短时间內具备独立工作的能力，甚至独立决策的能力。

23个项目管理经典案例

23个项目管理经典案例1. Apollo 11登月任务：成功实现人类首次登月，展示了卓越的项目管理能力。

2. 奥运会筹办：每四年一次的奥运会是一个庞大而复杂的项目，需要精细的规划和协调。

3. 特斯拉Model 3生产：特斯拉Model 3是一项具有挑战性的项目，在生产上取得了巨大成功。

4. 英国伦敦地铁建设：伦敦地铁是世界上最繁忙的交通系统之一，其建设过程也是一项艰巨的工程。

5. Google搜索引擎开发：Google搜索引擎的开发过程涉及大量的技术和数据处理，而项目管理起到了关键作用。

6. iPhone发布：苹果公司每一代iPhone的发布都是一个精心策划的项目，以确保顺利推出新产品。

7. 埃及金字塔建设：古埃及的金字塔是一个古老而庞大的建筑项目，展示了古人的卓越工程能力。

8. 圣彼得大教堂建设：圣彼得大教堂是罗马天主教的总部，其建设历时几个世纪，是一项宏伟的工程。

9. 美国高速公路系统建设：美国高速公路系统是一个国家级的基础设施项目，对整个国家的交通有着重要影响。

10. IBM深蓝计算机开发：IBM深蓝计算机是与国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫对弈的计算机项目，展示了人工智能在项目中的应用。

11. 北京奥运会场馆建设：北京奥运会是一项庞大的体育盛事，场馆建设是其中的关键项目。

12. 多伦多国际机场建设：多伦多国际机场是加拿大最繁忙的机场之一，其建设需要精细的规划和协调。

13. 美国阿波罗计划：阿波罗计划是美国宇航局为实现登月目标而进行的一系列项目，展示了人类探索太空的壮举。

14. 三峡大坝建设：三峡大坝是世界上最大的水利工程之一，其建设过程是一项巨大的挑战。

15. Facebook平台开发：Facebook的平台开发是一个复杂的技术项目，涉及到大量的用户需求和数据处理。

16. 中国高铁建设：中国高铁网络是世界上最大且最快的高铁网络，其建设是一项庞大而复杂的工程。

17. 美国洛克希德·马丁F-35战机开发：F-35战机是一款先进的多用途战斗机，其开发过程需要协调多个国家和合作伙伴。

项目管理哲理故事300篇

项目管理哲理故事与解读1、一只火鸡和一头牛闲聊，火鸡说：我希望能飞到树顶，可我没有勇气。

牛说：为什么不吃一点我的牛粪呢，他们很有营养。

火鸡吃了一点牛粪，发现它确实给了它足够的力量飞到第一根树枝，第二天，火鸡又吃了更多的牛粪，飞到第二根树枝，两个星期后，火鸡骄傲的飞到了树顶，但不久，一个农夫看到了它，迅速的把它从树上射了下来。

生存之道1：牛屎运让你达到顶峰，但不能让你留在那里。

解读:企业不是有战略定位就好了,还要看能不能在这种战略下可持续发展.2、乌鸦站在树上，整天无所事事，兔子看见乌鸦，就问：我能像你一样，整天什么事都不用干吗？乌鸦说：当然，有什么不可以呢？于是，兔子在树下的空地上开始休息，忽然，一只狐狸出现了，它跳起来抓住兔子，把它吞了下去。

生存之道2：如果你想站着什么事都不做，那你必须站的很高，非常高。

解读:人必须有不一样的高度,才能生存.3、从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。

其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。

得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。

另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。

只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。

只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。

有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。

23个项目管理经典案例

23个项目管理经典案例一、项目管理的重要性1.1 项目管理的定义项目管理是指通过统筹规划、组织实施、控制评估等活动，达到项目目标、满足项目需求，并提高项目管理效能的管理过程。

1.2 项目管理的价值项目管理可以提供以下价值： - 实现项目目标和交付成果 - 提高项目的执行效率和质量 - 控制项目成本和风险 - 确保项目按时交付 - 提高团队协作和沟通能力二、经典项目管理案例2.1 英国伦敦奥运会2.1.1 项目背景英国伦敦奥运会是2012年在伦敦举办的奥运会，是迄今为止最成功的奥运会之一。

2.1.2 项目管理实践•制定详细的项目计划，并进行细化、分解和跟踪•积极管理风险，并制定相关应对措施•确保项目团队的有效协作和沟通•采用项目管理工具和技术进行项目跟踪和控制2.2 苹果iPhone的开发项目2.2.1 项目背景苹果iPhone是一款革命性的智能手机，其开发项目充满了挑战和风险。

2.2.2 项目管理实践•确定清晰的项目目标和需求•进行市场调研和竞争分析•制定项目计划和进度安排•实施严格的质量控制和测试三、其他项目管理案例3.1 微软Windows操作系统升级项目3.1.1 项目背景微软Windows操作系统升级项目旨在推出新版本的操作系统，以满足用户需求并提供更好的用户体验。

3.1.2 项目管理实践•确定项目范围和目标•制定详细的项目计划和里程碑•进行资源分配和团队组建•实施项目跟踪和控制3.2 谷歌地图的开发项目3.2.1 项目背景谷歌地图是全球最受欢迎的在线地图服务之一，其开发项目需要对全球地理数据进行收集和处理。

3.2.2 项目管理实践•进行详尽的市场调研和用户需求分析•制定项目计划和资源安排•确保项目团队的有效沟通和协作•进行持续的项目跟踪和评估四、结论项目管理在各行各业中都具有重要的作用，通过对经典项目案例的分析和总结，我们可以了解到项目管理的关键要素和成功实践。

合理制定项目计划、积极管理风险、有效协作和沟通，都是项目管理中不可或缺的环节。

项目管理有趣案例

项目管理有趣案例
以下是一些有趣的项目管理案例：
1. 塔姆沃思大厦建设项目：这是一个位于芬兰的一座高层建筑项目。

由于挖掘工程涉及到深度达到400米以上的地下，以及复杂的土质条件和地下水问题，项目面临许多挑战。

项目团队采用了创新的工程技术和策略，成功地实现了项目的完成，并获得了2016年国际建筑大奖。

2. 塔默克大型IT系统实施项目：这是一个全球跨国公司的大
型IT系统实施项目。

项目目标是将公司的所有业务流程整合
到一个集中的系统中。

项目团队面临了不同地区和文化的挑战，以及复杂的技术集成问题。

他们成功地管理了项目进展，将系统成功地交付给客户，并获得了公司内部的优秀项目奖。

3. 太阳能飞机项目：这是一个创新的可再生能源项目，目标是开发并实现一架完全由太阳能驱动的飞机。

项目涉及到许多不同领域的专业知识，包括航空工程、电气工程和能源管理等。

项目团队成功地开发了原型机，并进行了多次试飞。

这个项目被认为是可持续能源领域的重大突破，并获得了多个国际科技大奖。

4. 奥林匹克运动会项目：每届奥运会都是一个大型的综合性项目。

项目涉及到城市基础设施的建设、场馆规划和建设、安全管理等多个方面。

项目团队必须管理许多不同的利益相关者，并且在严格的时间表下保证一切工作顺利进行。

奥运会项目通
常被视为项目管理的楷模，因为它们涉及到许多复杂的因素和挑战。

成功的项目管理案例_项目管理案例分析

成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。

以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。

该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。

其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。

从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。

二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。

针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。

管理案例——现代成功谋略思维典范 -3

现代成功谋略思维典范 -3作者: 发布日期:2004-1-13 来自: 周云海之家□德国大衆汽车公司：一反常规这是一个历史上的真实故事。

1933年战争狂徒建立了纳粹政权後，爲了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车。

并下令由汽车设计专家菲保尔博士负责设计这种命名爲“大衆”的小轿车，并强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国人买得起。

这个价格比当时的汽车价格低了2/3以上，希特勒还要求，技术上要采用空冷式发动机，最高时速定爲每小时100公里，耗油量限制在7公升/百公里以下，可乘4～5人。

无论後人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但这种要求却成爲一种契机。

廉价而普及型的“大衆”车研究、设计、生産和销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。

通常一种新型车或新産品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此爲依据进行设计和研制。

成功之後，再根据生産和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最後确定销售价格，而大衆车价格的确定，完全是一种反常规的做法，在汽车设计、研制、生産等八字没一撇的情况下，就根据德国人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低於1000马克。

在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生産、技术、成本等方面的工作。

而且所有的工作都必须满足价格低於1000马克的先决条件。

然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大衆汽车公司後来兴旺发达的基础。

大衆汽车于1936年试车成功，1938年开始批量生産。

希特勒下令要在不到4年的时间达到大批量生産的目标。

1939年希特勒发动了第二次世界大战，许诺给普通德国人的大衆汽车成了泡影。

生産大衆车的工厂也就成了兵工厂，专门生産装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。

後来，这个工厂遭到盟军的轰炸，被破坏了60%以上。

战後恢复生産。

1945年大衆车的産量只有1785辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。

1948年，若卢特霍博士担任了大衆汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大衆车的优越性的特点，继续坚持大衆车的生産，努力扩大销售。

项目管理十大案例

项目管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了项目管理十大案例：一、高科技芯片制造企业的项目管理某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。

对该公司的建议：短期危机处理应对：成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。

长期来看，应建立下述体制：1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；二、公司ERP项目的实践最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。

北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。

项目管理经典案例20篇

项目管理经典案例20篇1. Apollo 11 任务 1969年，美国宇航局成功将宇航员登上月球，这是一个涉及数百万美元的高风险项目，展示了卓越的项目管理和团队协作能力。

2. 三峡大坝中国三峡大坝建设项目是世界上最大的水利工程之一，它展示了中国政府在项目管理和工程实施方面的雄心和能力。

3. 波音787梦幻客机波音公司的这一项目在设计、制造和交付方面面临了重重挑战，但最终成功地实现了目标，展示了项目管理在复杂制造业中的重要性。

4. 埃及金字塔古埃及人建造金字塔的工程是古代世界的奇迹，它需要精密的规划和协调，展示了古代项目管理的杰出成就。

5. 曼哈顿计划第二次世界大战期间，美国政府成功地组织了一个庞大的科学家团队，研发了原子弹，这是一个成功的高风险项目。

6. 英法海底隧道这一项目需要跨越英吉利海峡，面临了地质、工程和政治等多重挑战，最终成功地连接了英国和法国。

7. 奥运会筹办每届奥运会都是一个庞大的项目，需要规划和协调各种活动和设施，成功举办奥运会是一个综合性的项目管理成就。

8. 苹果iPhone开发苹果公司的iPhone项目涉及设计、制造、营销等多个方面，展示了成功的产品项目管理。

9. 巴拿马运河这一工程需要跨越地理、政治和工程上的多重挑战，成功地连接了太平洋和大西洋。

10. 罗马斗兽场建设古罗马人成功地建造了许多大型建筑，斗兽场是其中之一，展示了古代建筑项目管理的成就。

11. 阿波罗13号任务尽管遭遇了太空飞行历史上最严重的事故，但最终成功地将宇航员安全带回地球，展示了项目管理在危机处理中的重要性。

12. 世界贸易中心重建 911事件后，世界贸易中心的重建项目面临了政治、经济和工程上的多重挑战，最终成功地重建了这一标志性建筑。

13. 罗马水道系统古罗马人成功地建造了一系列引水渠和水道系统，为古罗马城市提供了充足的供水，展示了古代水利项目管理的成就。

14. 美国洛克希德公司的F-35战机项目这是一个涉及多个国家和合作伙伴的国际项目，展示了跨国合作和项目管理的重要性。

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读全球最成功的项目管理实战案例携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣, 美国着名项目管理专家詹姆斯刘易斯的着作全球最成功的项目管理实战案例,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万;777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步;作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢777项目的成功首先是项目战略定义的正确;这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来;在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤;在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人消费者的要求和项目目标紧密结合起来;项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做;在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一;我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的;在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成;在777项目启动之初,项目经理艾伦穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”;一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点;在史蒂芬柯维博士的高效能人士7个习惯中,他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标;其中心智的创造制定目标尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵;在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量,这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”;没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方;在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话：“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”;有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位;人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划;而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整;在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”;有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”;执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的;在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则;基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平;“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述;然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题;于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”;这就是这个法则“透明管理”的由来;我们也经常有项目的周例会,主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案;在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题,问题不能掩盖,要大家一起协作解决;艾伦穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯,那么在你需要安慰的时候,尽可以告诉我们”;尽管我们有“梦想蓝图”,但人毕竟是感情的动物,有喜、怒、哀、乐,所以你在工作上如果有什么怨气的话,尽可以找人谈谈,释放掉自己的心里压力;遇到了困难,可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”;没有什么大不了的事,睡一觉起来,地球照转,又是一个艳阳天;“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性;史蒂芬柯维说过：“先理解他人,再寻求被理解”;项目中的沟通是一个很常见的动作,但在沟通中也极易产生矛盾;沟通的六个主要要素：“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”,任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果;“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的;有一个说法：当你要发怒时,先要从一数到十,然后再去发泄,而不要立即就发泄你的怒气;实际上,当你从一数到十后,你的怨气基本上已经消掉了四分之三,剩下的也会很快平息的;艾伦穆拉利在给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望,这样大家才能提出计划,找到解决问题的方法;如果我们不这样表现,那么团队就会成为一盘散沙”;詹姆斯刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作,惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决;在工作的过程中,当一个人放弃的时候,他就放弃了组织交付给他的责任”;所以,我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的,我们的存在是因为我们可以创造价值;在项目运作过程中,每一个项目成员都是一个项目干系人,每个人只有保持心情愉快的工作,精诚合作达成“梦想蓝图”实现,既享受了过程中的乐趣,同时也成就了个人的成功;在777项目的每周例会上,艾伦穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则,可以说是不厌其烦;文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的,这就象一般的广告-如果只打一次的话,那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响;但你如果连续打好几周、好几月的话,人们就会开始关注它,广告也就会取得比较好的效果;这些法则不能算是灵丹妙药,也不是万金油,但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功,波音公司也在不断的推行、强化这些法则;就象艾伦穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会,让我为人们做一点特殊的贡献,为许多人创造价值和意义;在这个环境中,我们感到自己非常安全,没有互相取笑,没有互相牵制,只有彼此欣赏,相互帮助和学习,以及年复一年高效地工作和发展”;管理大师彼得德鲁克说过：“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行；其验证不在于逻辑,而在于果”;我们了解了波音公司的项目管理基本法则,就是要和我们的实际结合起来,和我们的团队成员一起“携手合作”,运用到我们的项目管理中去,成就我们自己的“梦想公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,由总经理任主任,固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成;根据项目的性质,公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员;项目管理委员会的职责：a 确定年度项目开发计划；b 对项目立项、项目撤消进行决策；c 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审;e 监督项目管理相关制度的执行；f 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；g 确定项目经理及对项目经理的考核；h 确定项目的绩效考核原则;2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构,对项目管理委员会负责,现设在公司经营管理部;主要职责如下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；3、制订具体的年度项目计划；4、依照项目管理相关制度,管理项目；5、对项目的进展进行适时的跟踪；6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；7、组织项目阶段性评审；8、保存项目过程中的相关文件和数据；9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持;项目经理1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.2. 项目经理的任职资格：a 原则上项目经理必须具备b 高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格;c 在本公司工作一年以上,d 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验;对于研发的项目必须有较深的技术背景;e 具有系统思考能力,f 能合理的权衡项目的目标g ,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考;h 充分的协调能力,i 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力;j 项目经理原则上不k 能同l 时兼任两个以上的项目经理;项目经理的职责：m 保证项目完成的目标n 与制定的目标o 一致.p 合理的分配项目的资源,q 协调企业内部的资源.r 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调,s 使项目能顺利的进行.t 对项目的成功富有的主要责任,u 对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任,v 保证项目能达到预期的效果; w 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾,x 使项目能顺利的进行;y 形成良好的项目团队合作的模式z 对项目小组的各个成员进行绩效的评估aa 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报,bb 并不cc 定期的接受项目管理办公室的检查和监督;项目经理的权利和义务：dd 对项目开展进行组织的权力；ee 挑选项目组成员,对不ff 合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权;gg 对项目所审批的资源项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源进行具体的分配和使用的权利；hh 项目内部有关决策的权力；ii 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会;jj 有根据项目的需要申请计划外资源的权利1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘;在项目实施的过程中,出现下列重大问题时,经过项目管理委员会讨论,有权解除该项目经理,进行重新任命：i. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍,ii. 项目组的工作进展困难；iii. 项目经理在项目管理的过程中,iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况,v. ；vi. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作,vii. 甚至给公司造成损失；viii. 项目经理存在能力的不ix. 足,x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理;项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请,经项目委员会讨论后同意后可解除,并进行重新的任命;项目小组项目组成员由项目经理挑选,也可由部门经理推选;项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案;1、项目小组成员根据项目的不同2、组成的人员也有所区别,3、本办法中提供项目组成员必需的基本构成表见附表1,4、其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加;5、一旦项目小组确定,6、项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排;7、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更,8、但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、案;10、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求,11、经项目管理办公室同12、意后由经营管理部组织培训工作; 项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1. 新产品开发项目：a 项目必须与公司的经营战略相一致,b 可以是公司的系列产品,c 也可以是公司产品的衍生物；d 项目必须有明确的时间界限,e 不f 能无限制的延长;一般最长时间为2年；g 新开发的产品应具有一定的市场生命周期,h 至少应该是处于上升阶段的产品；2. 重大管理项目：a 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大,b 能给公司的管理机制带来变革;3. 重大技术攻关项目：a 项目必须是同b 公司产品紧密相关的重大新技术、新方法;c 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题4. 工程建设项目：a 公司重大基本建设或技术改造项目;2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审,3、项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审;项目预审通过后,项目管理办公室将其列入潜在项目,书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备;对于没有通过预审的项目,项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料;4、项目的立项准备5、：申报项目的部门准备6、项目建议书和项目可行性分析报告,7、提交项目管理委员会进行评审;8、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则,9、项目委员会进行项目的立项评审,10、评审通过后项目正式立项,11、确定项目经理,12、并纳入年度项目计划;13、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映,14、经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划,15、免去项目的申报和审批流程;16、项目立项后输出的文件由项目管理办公室起草,17、提交项目管理委员会审批：项目章程项目经理的认命和项目组的组成项目约束条件项目的假设项目计划的编制：批准立项后,一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿;在项目计划的编制过程中以WBS工作结构分解表为核心,逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划;项目计划的提交包括核心计划的全部内容,其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助;其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定;项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过,方能执行;项目计划确定后,计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪;项目管理办公室在收到项目任务审核书后,将根据公司的项目管理组合计划,分配项目的优先级,给该项目分配资源; 项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门,相关部门在接到项目立项通知书后,将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作;项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点,使项目开发过程始终处于受控状态;各项目必须严格按项目要求的项目计划完成,原则上不允许延期,如遇特殊情况或客户需求更改时,项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请,报项目管理委员会批准后实施,交项目管理办公室备案;项目实施过程中必须严格作好原始记录,产生的所有文档应指定专人负责整理归档,项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行;项目的控制：项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制;项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程,并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核; 项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告,对项目的过程进行评估;对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务,项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估;对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源,项目经理需提交详细的申请报告,提交项目管理委员会审批;项目的终止当项目出现下面几种情况之一时,经项目经理提出,项目管理委员会审核后就将会被终止;也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程,向委员会提出终止的申请,进行讨论;1. 项目的目标2. 已经实现；3. 项目的有关工作已经停止或放慢,4. 进一步进展已不5. 可能；6. 项目被无限期延长；7. 项目所需的资源被分配给其他的项目；8. 项目的关键成员的变动对于项目的异常终止,项目的异常终止工作包包括文档、物资及财务等清理,项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成;项目的正常结束,项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述项目建议书和数据备件邀请建议书,工作说明等原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划WBS、甘特图和PERT图,成本估算,沟通管理计划等设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等;项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份,进入项目的档案管理;项目的考核与奖励项目组成员的考核按照公司绩效考核办法执行;项目的奖励以一次性奖励为主,项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用,连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确;如项目中途终止,原则上不再发放奖励费用;项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会;附则1、本办法自发布之日起执行;2、本办法解释权归属项目管理委员会;。

德国制造：不“相信”人的管理(职场经验)

德国制造：不“相信”人的管理(职场经验)德国制造，大到汽车，小到螺丝刀，它们为什么好，好在哪，并不是所有人都清楚。

德国制造的口碑是建立在一个关键而且非常有意思的观点上：不相信人。

德国人有一个根深蒂固的观念，即是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大，最终必然会影响产品的品质。

在整个产品的生产工程中，人的因素越多，最终产品出现问题的可能性就越大。

所以德国人提高品质的思路非常直接，就是在生产环节要动用一切可能的手段把人的天然影响降低到最小，把每件事情都分解成机器(或者人像机器一样动作)能够简单执行的。

换句话说，就是提高生产的自动化水平，只要机器能做的，那么在成本合理的范围内，就坚决不让人做。

德国制造和中国制造的不同到底在哪儿?第一，流程化。

下图是大众汽车1969年的生产流水线，自动化程度比现今国内很多车厂的自动化程度都高。

生产流程化的核心目的就是把生产过程切分成非常细小的片段，每个片段都遵循严格的顺序加工，片段之间用自动化的传动装置连接起来，当每个片段简单到不需要人工操作的时候，人工就被机器取代了。

说起软件公司，大家都记得微软之类的美国公司，但是做流程软件最成功的却是德国的SAP，他们把企业(甚至非生产型组织)内部所有流程都固化到软件里面，把企业中的每个人都通过软件固化到一个功能，最后完成企业可靠、高效的运作，这就是流程化的威力。

第二，可测量。

CarlZeiss在1973年推出的三维测量仪器，精度0.5微米，引发了精细工业生产领域的革命。

各种性能优异的测量仪器仪表也是德国人造的比较好。

他们希望生产的每个环节都可以精确测量到产品和生产线的各种问题并及时纠正。

通过这些测量手段，他们在生产过程中引入了大量的反馈回路来保证生产的产品品质。

将产品品质波动控制在很小的范围内是保证产品品质的重要前提。

再看另外一个例子，德国人的厨房用具比我们中学生的化学实验室里的设备还要多，所有食材都需要精确测量，当然，所有的加工时间和关键环节的加工温度也需要精确测量。