埃森哲咨询案例--SCM与BPR
咨询公司超强BPR业务流程重组
咨询公司超强BPR业务流程重组超强BPR（Business Process Reengineering）业务流程重组是指通过重新设计和优化公司的业务流程，实现业务流程的整合与优化，以提高效率、降低成本、提升竞争力和创造持续价值。
在本文中，将从超强BPR 的定义、目标、实施步骤和成功案例等方面进行详细介绍。
首先，超强BPR是一种管理工具，旨在彻底改变企业的业务流程和组织结构，以达到更高的效率和效益。
它不仅仅是对现有业务流程的简单改进，而是要进行全面的重组和优化，以打破原有的约束和限制。
超强BPR的主要目标是提高业务流程的效率和质量，降低成本和资源浪费，并增强企业的竞争力。
通过深入了解公司的业务流程，发现并消除瓶颈和浪费，可以提高资源利用率，减少重复劳动和错误，从而提高业务执行效率。
实施超强BPR包括以下步骤：第一步是确定和评估目标，即明确公司所要达到的目标和预期效果。
第二步是业务流程分析，通过对现有业务流程的全面分析，找出其中的问题和优化点。
第三步是重新设计业务流程，根据分析结果进行流程重组和优化，从而达到预期的目标。
第四步是实施和监控，即将重新设计的业务流程落地，并监控其执行效果，及时调整和改进。
成功的超强BPR案例有很多，下面列举两个例子。
第一个例子是麦当劳，该公司在20世纪90年代开始实施BPR重组，通过重新设计和优化餐厅的业务流程，提高了服务速度和准确性，并降低了成本。
第二个例子是索尼，该公司在2000年代初实施了BPR重组，通过优化供应链和生产流程，降低了成本，并提高了产品质量和客户满意度。
总结而言，超强BPR业务流程重组是一种全面的企业管理工具，旨在通过重新设计和优化业务流程，提高效率、降低成本和提升竞争力。
实施超强BPR需要明确目标、全面分析现有业务流程、重新设计和优化流程，并实施和监控。
成功的超强BPR案例证明了该方法的有效性和可行性。
企业可以借鉴超强BPR的思想和方法，以实现持续的改进和创造更大的价值。
埃森哲-咨询方法.doc
埃森哲咨询方法---了解国外企业运作的最佳作业方法(Best Practice) ，对国内企业有着重要的意义。
而埃森哲认为，这种所谓国际上的“最佳作业方法”，可能也应该越来越多地来自于中国企业。
---“客户与咨询公司之间的关系，类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。
”---在经济发达的国家和地区，客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。
项目开展前，咨询公司与客户将进行充分的交流，在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务发展方向后，与客户一起规划项目方案和步骤。
在这个过程中，除了客户内部各个机构和人员，通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供应商。
埃森哲的做法是，始终作为客观中立的第三方，完全代表客户的利益，对项目进行科学有效的管理，并承担相应的责任。
同时，也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。
从某些角度来说，客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系：当事人信任律师，律师则完全为当事人的利益服务。
---目前在国内，咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。
对于咨询公司的“顾问”作用，还经常被表面化地理解为仅仅提出建议或意见。
事实上，全球著名咨询公司的真正价值在于，通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供服务而积累形成的项目管理和项目综合执行的经验与能力。
这对于确保客户大型复杂项目的整体成功，并在其后续的运营中让项目投入产生相应的效益，会起到关键的作用。
---为了使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。
一个复杂的大型项目，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。
而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个项目的失败。
所以，埃森哲通常与客户组成“混合”团队，项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。
除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。
埃森哲--市场营销再造-CRM能力诊断报告和组织模式
李博辉 赵子杰 刘建国
陈震原 邹净芳 钱俊
秦悦 吴少辉 李玉洁
钟明格
邓峯
张爱群
沈光磊
刘铭锐
王亮
25人
21人
福建省公司 段建祥 蔡腾跃 黄衍 丁俊 张彬 忻波 赵瑞钦 都锋 王建华 唐文琴 倪新国 赵荣 吴振军 王向东 蒋燕
15人
福州市公司 林宝禄 叶东菁 郭灿阳 林峰 陈展强 张旭东 谢何平 蔡诗明 江映枫 方国春 潘天舒 黄建峰 郑清添 孙柏鸣 龚振武 陈建华 郭俊杰
(企业战略项目)
愿景
(MR项目)
营销战略
①
缺乏愿景或愿景 不清晰
②
缺乏战略，或战略不 清晰
③ 三级架构之间在制定 营销战略方面的职责 重叠
④ 资金投入与战略不符
(MR项目)
战术性的 营销计划
(4个渠道的建设)
营销活动的执行
⑤ 省公司和本地网职能 重叠
⑥ 计划的制定有很大的 临时性和随机性
⑦ 缺少对客户的深入研 究
报告内提供的内容
中国电信的CRM能力诊断和 分析
纵向管控
2. 中国电信应该如何在三级组 织架构中分配其市场营销职 能？
三种不同的以职能来管理 的营销模式
横向管控
3. 市场营销工作中产品和客户 经理的矛盾如何解决？三级营 销部门如何组织（按产品，客 户群）？
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来源：历史数据来自多个渠道，且有差异。信息产业部的数据来自信息产业部的年报，但不分产品。按产品分的数据来自信息产业部的科技情报中心 。预测数据来自德意志银行（中国无线报道， 2002年3月）
10.5% -7.5%
©Accenture 2003. 埃森哲版权所有，注意保密
埃森哲商业道德准则知识讲解
埃森哲商业道德准则埃森哲商业道德准则行政主管：总法律顾问与公司秘书、合规主管Douglas G. Scrivner最新修订日期：2004 年4 月版权所有© 2001 - 2004 埃森哲。
保留所有权利。
埃森哲商业道德准则目录I. 简介 (1)II. 客户和市场 (2)为客户创造价值 (2)竞争和公平交易 (2)对待竞争对手方法 (2)保护客户和第三方的信息和知识产权 (3)承包政府合同 (3)准确开具发票 (3)礼品 (4)III. 职业行为 (4)任人唯贤 (4)反对骚扰行为 (5)个人关系 (5)保障工作场所安全 (5)对以前工作单位应尽的义务 (6)个人资料保密 (6)因特网、电子邮件和语音通信 (6)个人活动 (6)IV. 保护埃森哲资产 (7)埃森哲名称和品牌 (7)埃森哲知识产权 (7)埃森哲机密信息和专有信息 (8)埃森哲计算机硬件和电子设备保护 (8)财务记录完整和报告 (8)工时/开支报告 (9)采购和付款 (9)档案和记录的管理 (10)利益冲突；企业商机 (11)V. 既是当地企业公民、也是全球企业公民的埃森哲 (11)遵守所有法律 (11)不正当或有问题的付款 (12)内幕交易 (12)移民 (12)出口管制法与联合抵制 (13)制裁和禁运 (13)环境 (13)公开 (13)政治资助、慈善捐赠及活动 (14)游说及与政府关系 (14)VI. 我们的责任 (15)VII. 寻求帮助 (15)埃森哲商业道德准则版权所有© 2001 - 2004 埃森哲。
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I. 简介我们的核心价值观《商业道德准则》反映了以下埃森哲核心价值观，并以这些核心价值观为基础：•为客户创造价值•全球统一网络•正直诚信•服务职责•最佳人才•尊重个人埃森哲长期以一组核心价值观为根本，始终如一地实施于日常工作中。
这些核心价值观是指引我们进行公司和人员决策的指南针。
我们共同地将这些价值观付诸实践，建成了一个专业技能强的世界级跨国公司。
埃森哲-ERP与企业经营管理
埃森哲-ERP与企业经营管理概述ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种以公司为中心，以循环业务过程为导向，通过整合企业内外部的资源，实现高效的业务管理和决策支持的软件系统。
埃森哲是全球领先的管理咨询和专业服务公司，提供ERP解决方案和咨询服务，协助企业提高效率、降低成本、优化营运。
在企业经营管理中，ERP起到非常重要的作用。
本文将从以下几个方面介绍埃森哲提供的ERP解决方案以及它们在企业经营管理中的应用。
埃森哲的ERP解决方案埃森哲为不同行业的企业提供定制化的ERP解决方案，以满足不同企业的需求。
以下是埃森哲提供的主要ERP解决方案：1. Supply Chn Management (SCM)埃森哲的供应链管理解决方案将ERP系统与供应链相关的功能集成在一起，实现企业供应链的全面优化。
该解决方案可以帮助企业实现供应链的可见性、灵活性和高效率。
通过优化供应链，企业可以减少物流成本、缩短交货时间，并提高整体供应链的效率。
2. Customer Relationship Management (CRM)埃森哲的客户关系管理解决方案将ERP系统与客户关系管理功能相结合，帮助企业建立良好的客户关系并提高客户满意度。
该解决方案可以帮助企业通过优化销售流程、提供个性化的客户服务以及分析客户数据来提高销售业绩。
3. Human Resources Management (HRM)埃森哲的人力资源管理解决方案将ERP系统与人力资源管理功能整合，帮助企业高效管理人力资源。
该解决方案可以帮助企业实现招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等人力资源管理流程的数字化。
通过优化人力资源管理，企业可以提高员工满意度、降低人力资源管理成本，并提高组织绩效。
4. Financial Management (FM)埃森哲的财务管理解决方案将ERP系统与财务管理功能结合，帮助企业实现财务管理的自动化和集中化。
咨询--埃森哲管理顾问入模培训课程资料DOC
A、管理顾问公司的动作B、管理顾问公司自身的管理1、定期考核及定期淘汰；2、时刻保持最优良的人才；3、Know ledge—space的支持；4、充分的项目培训与项目管理；5、熟练的辅导技术；C、管理顾问公司新品的开发埃森哲价值观（一）一、工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放，创造性的假设、观点、论证中筛选精华。
二、首先对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！三、假设自己什么也不懂，打开自己的心胸。
四、建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！五、 Try is right!六、积极反应你的同事。
七、用学习来投资自己，用学习竞争，管理自己的学习。
八、成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化——否定－突破突破的三个层面：一、自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。
2、建立更高目标，驱动自我超越。
3、系统整理学习，思考的体系，形成自我贯通的学习术背景，技术背景，心智体系。
二、技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累。
2、用项目管理，知识空间，知识转移的手法协助员工技术突破。
3、运用成长管理建立共有平台，协助团队建设的突破。
三、服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。
2、对客户的系统进行贯通和匹配。
A、历史：特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。
B、与企业操作的比较结论：咨询公司的优于企业A、人与知识剥离——知识空间（Know ledge--space）。
B、项目管理：研——解——确——技术辅导。
C、专门的辅导技术，操作逻辑性。
一、咨询的类型A、战略咨询B、过程咨询C、建议咨询D、知识转移二、用咨询的角度理解企业1、管理在有限时间内效益最大化。
2、大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。
3、管理是有竞争导向的。
流程再造BPR、流程改进BPI、流程梳理BPM三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
规模企业s&op销售与运营规划模型培训马晓峰
规模企业s&op销售与运营规划模型1、供应链设计在s&op到来之前的技术规划（1）企业此时应该引入供应链战略，什么事供应链战略（2）供应链设计（3）外购（4）价值密度（5）大规模定制（6）案例：佩普牛仔裤（Pepe Jeans）2、规划及控制供应链（1）需求预测（2）预测的种类（3）因果联系预测、时间序列预测、聚焦预测，根据行业和产业不同可适当选择（4）案例：ALSTOM与地铁之变3、销售计划与运用（1）销售活动概述及分类（2）分层的配套计划（3）总生产计划及总生产计划技术（4）JIT与VMI的前期条件（5）计划成本与无计划成本的区别，s&op的区别应该在计划到来之前（6）案例：布拉伏特公司的销售计划4、物料需求计划于运营（1）MRP的用途，要每个人都清楚（2）主生产计划（3）物料需求计划系统与s&op（4）s&op应该在什么时候为流程而做出牺牲或改进（5）MRP系统中的订购批量（6）s&op在运营方案中的地位（7）案例：沃尔沃的团队推土机的s&op5、s&op的职能（1）库存的解决（2）质量管理（3）计划的准确性（4）变异的快速处理讲师介绍：马晓峰美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会委员曾任中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理，某500强公司大中华区供应链事业部总监，HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管，三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP），中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管。
并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。
并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。
著作：1、光盘《采购内幕》 --北京电视艺术中心出版社2、书籍《避开采购黑洞》 --中国社会科学出版社Project:SCM 、SRM、PM、BPR、BSC、KPI、CRM、SQE、ERP、MRP、JIT、5“S”、Customers:可口可乐、东风、金光纸业、上海小厶、伊顿/美的、嘉实多、上海电气、立邦、康明斯、长安福特马自达、三星、联邦快递、华宇物流、安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO 电子、天津通用半导体、广州摩恩(Moen)水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK等。
供应链管理的原则、步骤与方法
可预测 >2年 5%-20% 低 10% 1%-2% 几乎为0
创新性产品
不可预测 3个月-1年 20%-60% 高 40%-100% 10%-40% 10%-25%
第二十五页，共81页。
功能型供应链：降低费用，提高效率 创新型供应链：响应速度和柔性(róu xìnɡ)，费用其次
第二十六页，共81页。
（二）以两类产品(chǎnpǐn)划分 功能型产品：市场需求比较稳定，容易实现供
求平衡 （脑白金、王老吉、红牛）
创新型产品：市场的不确定性是关键(guānjiàn) （光电产品、时装 ）
第二十四页，共81页。
两类产品在需求(xūqiú)上的差异比较
比较项目
功能性产品
需求特征 产品寿命周期 边际收益 产品多样性 平均预测误差幅度 平均缺货率 平均季末降价比率
第四十一页，共81页。
（3）供应链管理(guǎnlǐ)通过建立成员企业之间 战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心 能力，创造竞争的整体优势。
第四十二页，共81页。
企业实行供应链管理的好处： （1）节省交易成本；（2）降低存货水平；（3） 降低采购成本；（4）减少生产循环周期(zhōuqī)； （5）收入和利润增加。
供应链管理的原则、步骤与方法
第一节 供应链概述(ɡài shù)
一、供应链的概念 供应链是不是自古就有？
供应链是一个系统(xìtǒng)，是人类生产活 动和整个经济活动的客观存在。
第二页，共81页。
如何(rúhé)理解系统? 如何(rúhé)理解供应链是一个系统?
第三页，共81页。
供应链的概念(gàiniàn)
问题：物料同步存在问题。 解决：采用MRP，同时供应链成员紧密合作。
《制造业库存控制技术与策略》-V38 PE-C
Mail: beijingcheng@
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《制造业库存控制技术与策略》 V38 PE @ Copyright 程晓华 John Cheng
Where is inventory? 库存在哪里？ 库存在哪里？
Plan Inventory 计划库存 Buy Inventory 采购库存
Mail: beijingcheng@
7 / 15
《制造业库存控制技术与策略》 V38 PE @ Copyright 程晓华 John Cheng
Why “MORE sales” could be “FASTER to bankrupt” ? 销售越大，企业倒闭越快？ 销售越大，企业倒闭越快？
《制造业库存控制技术与策略》 V38 PE @ Copyright 程晓华 John Cheng
Contents － 内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Why are we SCM existing? – KPIs of Inventory Control 我们为什么存在？－KPI 我们为什么存在？－ ？－ Why inventory control? － 为什么要 控制库存 ？ 为什么要“控制库存 控制库存”？ Where is the inventory? － 库存在哪里？ 库存在哪里？ How to do inventory control? － 怎样控制库存？ 怎样控制库存？ Why “more sales” could be “faster to bankrupt” ? － 销售越大，企业倒闭越快？ 销售越大，企业倒闭越快？ Why don’t we get the right parts on hand? － 为什么（物料）该来的不来，不该来的都来了？ 为什么（物料）该来的不来，不该来的都来了？ Why over-production is crime? － 为什么说过量生产 罪大恶极 ？ 为什么说过量生产“罪大恶极 罪大恶极”？ How are organized? – 3P – People / Process / Performance － 我们的组织架构－3P管理 我们的组织架构－ 管理
最新-意识重于一切--对SCM、ERP和BPR的剖析 精品
意识重于一切--对SCM、ERP和BPR的剖析编者按如何有效地研究与应用、和的思想与方法，推进企业信息化建设，进而提高我国企业管理水平和生产力水平，时至今日仍然是我国大多数企业感到十分困惑的一个现实问题。
为此，本刊摘要发表著名管理专家金达仁先生近年来在北京大学、清华大学和国家行政学院作学术演讲时阐述的基本思想与观点。
金先生的思想与观点基于大量的研究与实践，特别提出了企业是应用、和的主体这一基本思想，以及企业实施、和的要点、方法与步骤。
希望引发读者理性思考中国、和实施战略的问题，并以积极的态度进行探索与实践，从而增强主体意识，再创企业竞争优势。
中国企业缺乏有效管理中国企业缺什么?缺管理。
这既不是说中国企业没有管理，也不是说中国企业不缺人才、技术、资金、厂房和设备等，而是说中国企业缺乏有效管理。
这种现状已经导致中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着很大的差距,特别是在全球化市场竞争与合作环境下明显感到处于落后状态，并严重影响着中国企业经济效益和竞争力的提高，乃至国民经济的可持续发展。
为此，中国企业要从全球化发展战略高度审视供应链管理、企业资源计划、业务流程重组和信息技术的原理与作用，尽快、科学的做出包括应用、、和在内的各种现代企业管理思想和方法的决策。
力求通过管理创新，迅速提高自身的管理水平和生产力水平，再创企业竞争优势。
中国企业缺乏有效管理，从表面来看问题主要表现在，企业资源不能优化配置；生产作业计划的准确率与调控能力较差；库存大，资金占用多；财务预算不严谨，财务报告不准确，不及时；产品成本高，且成本管理方法不科学；组织机构臃肿，组织职能不明确；业务流程不畅，效率低；各种信息严重失真，且不集成；规章制度不完善，且执行力度很弱；整个生产经营过程不能动态的反映各种费用的发生情况；信息流、物流、资金流、业务流和价值流未能实行有机的集成和统一等。
核心问题是企业缺乏有效的经营发展战略、公司治理结构、供应链管理体系和市场营销体系；缺乏科学的人力资本管理、企业效绩评价体系和信息网络系统等。
流程管理-优化流程原则PEPp105埃森哲-精品可编辑全文
优 秀 流 程 需 要 优 秀 拥 有 者
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一 个 优 异 的 流 程:
使 价 值 最 大 化 而 使 浪 费 最 小 化 有 记 录 下 来 的 设 计 简 单 且 灵 活 注 重 压 缩 时 间 同 其 他 流 程 有 清 晰 的 链 接 提 供 实 时 反 馈 注 重 客 户 并 对 用 户 友 好
使 用 通 才 共 享 需 求 和 生 产 数 据 在 购 货， 收 货 和 付 款 各 部 门 间 共 享 数 据 培 训 雇 员 共 享 数 据，增 进 交 流
前 提 通 常 对 策 结 果 突 破 方 法
Auto Net
客 户
AutoNet 将 一 项 结 果 卖 给 客 户。 客 户 不 必 再 为 流 程 担 忧。
*
安 装 一 套 计 费 系 统 在 输 入 数 据 前 改 进 计 费 流 程 你 将 着 重 于 什 么 问 题?
客 户：
回 答 : 问 题:
活 动: 计 费 流 程 的 改 进
思 考 积 极 参 与 辨 明 这 些 原 则 是 如 何 应 用
*Hale Waihona Puke 人 员, 产 品, 流 程?
更 重 要 的 是 ...
*
短 期 具 竞 争 力 价 值， 但 不 持 久
理 想 状 态
无 竞 争 力 价 值
好 的 流 程 可 以 产 生 好 的 员 工
差
好
差
好
员 工
流 程
R= 根 本 的
CPI
CPI
R
CPI
R
R
CPI
原 则
*
流 程 结 果 创 造 价 值
高效供应链管理与物流控制培训马晓峰
高效供应链管理与物流控制【培训对象】总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员【培训收益】1.先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构2.适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的3.如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划4.用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化5.现代采购方法与采购技巧6.缺货风险和对库存的控制7.信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理8.提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力[适用时间]公开课----2天内训----可根据客户的实际需求进行调整[培训大纲]一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现1.核心----降低成本,成本包含哪些，链条是很长的2.真正的组织结构表现在什么地方—考核功能和计划功能3.参考世界500强公司的架构—全方位解析Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构二链条上的元素一:采购体系---成本控制的源头1 采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商2 采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开3 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成――材料、人工、加工制造――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊――物流费――税金、利润案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本4 重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭5 寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个6 备选供应商,板凳的力量是无穷的----交期,历史数据能说明很多问题，如何保证交期7 我们的档案在哪里,应设置一个供应商档案管理专员吗?(1)第一档次:质量权重比例20分(2)第二档次:总体情况权重比例15分生产制造权重比例15分技术研发权重比例15分物流交期权重比例15分(3)第三档次:合作态度权重比例10分(4)第四档次:采购权重比例5分生态权重比例5分8．我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错三链条上的元素二:库存控制----利润的杀手1.库存控制第一关键点—销售预测(1)三大定性预测方法(2)基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立Case study:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性）2.库存控制第二关键点—生产计划(1)生产计划(2)动态的生产能力计划与控制—ATO（assembly to order）解释，MTO、MTS在中国不适用(3)周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方3.库存控制第三关键点—质量(1)SQE与in house(2) Case study:圣戈班错在哪里了4.库存控制第四关键点--采购方式(1)寄售库存采购方式(2)代管库存采购方式Case study:美的的代管费5．信息系统在库存控制中的作用(1)物流字典的真正的含义是什么-IOI探秘（institute of inventory）(2)网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费Case study:看看苏州3M的EIP的应用四链条上的元素三:运输----成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)1.外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒----学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施2.运输的风险---- Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批3.外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个)(1)及时率(2)准确率(3)保险赔付(4)高峰运能的保障(5)……………………………4.责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起5.运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里—key point五链条上的元素四:仓库---静态的库区与动态的货物之间的博弈1.仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库2．仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍3.仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在哪里了4.仓库管理的3要素5．如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司—菲林格尔是怎么玩得六供应链条上的元素五：计划和预测—成本万恶之根源1．如何缓释销售部门强势的作风，太拽了2．我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立3．流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗4．预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做-过滤5．计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧6．Case study:比较几个企业我们可以得出答案七供应链条上的元素六：生产与排产计划---紧急插单与正常排产的流程剖析1．我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析2．排产最大的贡献在于排产的“，柔性”但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么3．“零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT4．我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM）5．现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S6．现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视7．紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然八供应链管理下的绩效考核1.要意识，不要制度，要自觉，不要强制2.要用具体的数据和量化的工具3.要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么讲师介绍：马晓峰美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会委员曾任中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理，某500强公司大中华区供应链事业部总监，HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管，三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP），中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管。
SCM、BPR、ERP、CRM的概念
SCM、BPR、ERP、CRM的概念一、供应链管理的概念供应链管理（SCM），就是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等处于一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，从而使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，最后到达有消费需求的消费者手中。
它不仅可以降低成本、减少库存，而且可以使社会资源得到优化配置，更重要的是，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
二、业务流程重组的概念业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
三、企业资源计划所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。
指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
四、客户关系管理客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)，简单地说，就是对客户关系进行管理的一种思想和技术，换句话说，客户关系管理是一种“以客户为中心”的经营理念，它借助于信息技术在企业的市场、销售、技术支持、客户服务等各个环节的应用，以改善和增进企业与客户的关系，实现以更优质、更快捷、更富个性化的服务保持和吸引更多客户的目标，并通过全面优化面向客户的业务流程使保留老客户和获取新客户的成本达到最低化，最终使企业的市场适应能力和竞争实力有一个质的提高。
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这 专 业 化 的 供 应 链 运 作 采 取 集 中 管 理 的 模 式 更 能 发 挥 集 团 规 模 效 益，也 有 利 于 各 事 业 部 集 中 力 量 建 立 在 市 场 营 销、产 品 开 发、品 牌 管 理 等 方 面 的 核 心 能 力
对 IT 当 前 的 组 织 结 构 进 行 必 要 的 重 组 以 更 好 地 支 持 美 的 的 业 务 策 略 制 订 集 团 范 围 内 的 信 息 系 统 策 略 规 划. 在 IT 机 构 重 组 和 规 划 制 订 时 尽 可 能 采 纳 当 今 国 际 企 业 集 团 流 行 的 IT 模 式, 与 现 代 企 业 管 理 方 式 接 轨。考 虑 点:
企业整体发展战略
空调部
采购
生产
共同 渠道
事业一部
采购
生产
仓储
配送
分销
客户服务
事业二部
不同 渠道
采购
生产
企业资源管理信息系统
集团
企业人力资源管理 企业财务管理
1
符 合 国 际 通 行 的 管 理 模 式
专 业 化 的 供 应 链 运 作 采 取 集 中 管 理 的 模 式 更 能 发 挥 集 团 规 模 效 益，也 有 利 于 各 事 业 部 集 中 力 量 建 立 在 市 场 营 销、产 品 开 发、品 牌 管 理 等 方 面 的 核 心 能 力
制定和 评估实 施方法 认同 建立结构 调试
各体现试 点向全面 推广 具体流 程设计 机构人员 调整
项目人 员配置
上层 确认
定义 选项
制定并评 估选项
人员培 训和团 队精神 建立
制定整合 的转变和 实施计划
制定企业的策略
评估实施可行性
试验
大规模 实施
成效管理
项目 / 转变管理
3周
4~6周
6~8周
不同阶段策略咨询和 流程咨询投入时间
25~30周
不同阶段ERP咨询投入时间
4
整个变革管理主要为7个方面
7
1
激励机制变革和 项目效益管理
变革总体计划
T a s k D a t e s
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导层支持
6
关键变革项目
人员调整
营销网络设计 供应链管理 项目管理
3
与关键人员和组织的协调
规划 和 实施
5
组织机构建设
4
内部宣传和沟通
5
变革管理的几个主要流程
业务流程重组和信息系统实施非常强调二者一体化的工作方式，籍此保证流程与 信息系统的紧密结合
项目计划 和启动
项目时 间计划
明确策略方向
工作流程设计
流程和信息系统实施
企业内部 全面实施
评估外 部环境 评估业 务策略 评估内 部需求 前景展 望和价 值定位 前景和目 前状况的 差距
策略 调整
制定 最佳 选项
全球咨询网络 中的知识体系
对业务 领域的了解
7
关键变革项目
评估
规划
授权
实施和超越
1 变革总体计划 2 领导层支持 3 与关键人员和组织的协调 4 内部宣传和沟通流程
5 组织机构建设
6 人员调整 7 激励机制变革和项目效益 管理
6
。。。具备实施这个重要项目所需的经验和知识
我们的专长
行业经验 对中国企业的 咨询经验 咨询工作方法论 • 我们强调与客户的无缝合作而不 单独是“设计人员” • 丰富的管理咨询经验 •卓越的管理思维 • 有转变国内企业管理的实际经验 • 一支有成功经验的本地专家队伍 对中国的了解 • 有全球咨询网络中专家的支持 • 以人为本的项目管理经验
集团共享
采购管理 信息系统
强调 经济效益
基本运输 需求管理/供应管理 库存管理 成品仓储 客户分销 客户服务 制造
产品开发
品牌推销 大户推销 需求预测 推销人员管理 批发推销
强调业务 本地化
业务单元重点
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采 纳 当 今 国 际 企 业 集 团 流 行 的 IT 模 式
对 于 IT 系 统，我 们 也 初 步 设 想 采 纳 当 今 国 际 企 业 集 团 流 行 的 IT 模 式 根 据 调 研 结 果, 我 们 建 议：
共 享 IT 服 务 集 中 的 IT 应 用 结 构 和 IT 基 础 架 构 规 划
快 速 高 效 的 本 地 (事 业 部, 分 公 司) 支 持
面 向 流 程 的 IT 组 织 结 构 集
事 业 部
IT
事 业 部
IT
事 业 部 IT
团
IT
其他共享的服务部门
信息流
共享的IT服务部门
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