煤电一体化赢得最佳经济效益

矿业抄底火电业煤电一体化见成效当初，煤价高位运行，而火电企业全面亏损，矿业却开始布局电力板块。

很多人对公司的战略布局并不理解，但守得云开见月明，经过多年前的精心布局，现在，收获的季节到了。

人无千日好，花无百日红。

从2012年下半年开始，煤价持续下跌，这个曾被高利润、高增长笼罩的行业，普遍被认为已经告别了“黄金十年”。

以港每千克发热量5000大卡煤炭为例，2012年年初每吨是695元，5月末降到了670元。

到了6月，煤价大幅下降，6月27日为560元。

一个月，吨煤下降110元。

联想到2011年最高煤价750元，可谓“飞流直下三千尺”。

在如此短的时间降幅如此之大，历史上并不多见。

业人士感叹，比2008年金融危机时的情况还厉害，而1998年煤价是缓慢持续下降的，更不可同日而语。

这次煤价下降与1998年、2008年的情况不完全相同，它是国家宏观经济下行、国进口煤炭增加、国煤炭产能过剩三种因素叠加的结果，它将经历一个周期性调整、反复震荡的过程。

煤价下跌，对煤炭企业影响巨大。

大部分煤炭企业利润下降，再加上成本上升，情况不容乐观。

限产、降薪成为煤炭企业的关键词。

面对来势汹汹的行业危机，矿业集团却非常从容。

这主要得益于其在业独树一帜的“煤电一体化”发展模式。

煤炭形势不行了，电力的优势却显现出来了。

2012年，矿业电力板块实现利润6.25亿元，首次超越公司煤炭产业的利润，对疲软的煤炭主业业绩形成了很好的补充。

多年前，矿业就开始有意识地布局电力板块。

当初，煤价高位运行，而火电企业全面亏损，很多人对公司的战略布局并不理解，质疑声很多，但守得云开见月明，多年前的精心布局，现在到了收获的季节。

权益规模1300万千瓦2004年以来，矿业先后投资电力234.3亿元，形成了独资、均股、参股三种煤电一体化发展新模式。

到2012年年底，拥有电厂20个，权益规模达1300万千瓦，相当于过去我国中部地区一个省的装机容量，一举成为省最大的电力企业、华东地区最有影响力的煤电能源企业。

煤电一体化，是矿业独创之模式。

即煤、电企业通过产权，提高产业融合度，通过一体化运作调整平衡两个产业之间的利益关系。

如此一来，电力企业有了稳定可靠的煤源，煤矿有了长期稳定的市场，随着煤电市场的波动，可以风险对冲，有利于长期稳定发展。

早在2002年，矿业促成了国家“皖电东送”战略的形成，打破了煤电行业壁垒，在行业中率先推进煤电一体化。

业人士清楚，煤企有“三怕”——怕煤卖不掉、怕煤价格低、怕煤运不走。

同样，火电企业也有“三怕”——怕没有煤烧、怕煤价高、怕煤运不进厂。

煤与电，就像一对孪生兄弟，既相互依存又相互“顶牛”。

然而，两个原本相互博弈的阵垒，在矿业集团创造的煤电一体化模式下，煤电双方变成了风险共担、利益共沾的一家人。

自2005年起，矿业先后与电力、能源均股（双方各占50%股份）建设了淮沪煤电公司、淮浙煤电公司，将“皖电”输送到沿海发达省市。

淮沪煤电公司下辖田集电厂和同期配套建设的设计年产600万吨煤炭的丁集煤矿，运作模式是以丁集煤矿开采的煤通过铁路专用线供田集电厂发电，电厂所发电量全部通过华东电网送往。

2007年7月26日，田集电厂第一台60万千瓦机组正式投入商业运营。

淮浙煤电公司由矿业集团与能源集团均股合作，公司下设凤台电厂和年产600万吨煤炭的顾北煤矿。

2008年8月6日，凤台电厂1号60万千瓦超临界发电机组投入商业运营，2号机组于8月底投产发电。

据统计，目前1/6的人、1/4的家庭用的电都是来自。

而据了解，田集电厂二期、凤台电厂二期扩建项目均为2×66万千瓦超超临界燃煤机组，动态总投资近100亿元，两大电厂第一台机组2013年年底已建成发电。

矿业此前表示：按照自己生产的煤炭规模，量入为出地发展电力，有多少煤，办多少电，先坑口、再省，兼顾华东，采用独资、均股、参股三种方式，探索煤电一体化。

2013年，省初步安排第一批省重大前期项目中，与矿业企业有股权关联的有集电厂、凤台电厂二期、国电电厂二期、平圩电厂三期、平圩电厂四期等8个电力项目，总装机规模1496万千瓦。

根据相关合作协议，可获得新增股权682万千瓦。

这些电厂项目最早的将于2014年年底建成，最迟的2015年建成。

到2015年实现2000万千瓦电力权益规模是完全有保证的，企业原定的到“十二五”末1500万千瓦的电力发展目标将能提前实现。

一体化见效益2012年下半年以来，煤炭价格持续下跌，煤炭企业利润下滑严重，限产、减薪屡见不鲜。

但是，煤业依靠煤电一体化战略，取得了不俗的业绩。

去年，营业收入达728亿元，同比增长4.6%，创利润16.8亿元；煤炭产量7106万吨，占全省煤炭产量的50%；电力权益规模1300万千瓦，实现权益收入160亿元，利润6.25亿元。

当年，电力板块的利润首次超越煤炭产业。

面对煤价持续走弱、煤企业绩普遍下滑的严峻形势，1月至3月，矿业原煤产量同比增加64万吨，发电量同比增加3亿千瓦时；截至3月底，该集团资产总额达到1470.3亿元，同比增加14%，继续领跑省属企业，成为该省煤炭行业应对经济困境的一道亮丽风景。

今年以来，全国煤炭市场继续下滑，3月份省煤炭行业由去年同期盈利7.9亿元转为净亏2.6亿元。

但矿业明确提出，不限产、不亏损、资金不断链、不减资、不减员，完成今年各项指标不动摇，实现“十二五”发展目标不动摇。

矿业的底气就来自于煤电一体化的发展模式。

搞煤电一体化，实现产权，产业融合，形成风险对冲，抗御市场风险能力强。

但是，当初矿业集团参股电厂基本都是在煤炭价格高位运行、火电企业全面亏损之际，战略决策招来一些质疑之声。

向发展要质量在行业，的煤炭资源自然条件差，综合发展比较优势并不算好，但重视发展质量的理念，让其受益匪浅，企业做得很扎实，抗风险能力强。

在2008年金融危机就得以体现，而在这一轮煤价下行过程中，在省、行业都获得了广泛的认可。

矿业的“煤电一体化”不是突发奇想，而是经过深思熟虑，提早布局的。

而且每一次的布局都伴随着危机。

危中有机，危中寻机，企业在应对经济困难中就会迎来新的发展机遇。

回想矿业十多年的发展，公司遇到了两次困难，都是趋利避害，抓住了机遇。

1998年的经济困难，给煤业的煤电建设带来了机遇。

2002年领导班子调整以后，公司“见事早、下手狠”，立即上手建矿办电，先后投入1170亿元，建设30个大项目，建成7对现代化矿井，技术改造6对既有矿井，新建5座现代化电厂，形成了今天的规模，这成为应对一切困难的基础。

而对于当下煤炭行业的困难，应该也是公司的第三次发展机遇。

煤炭行业利润是下降的趋势，电力行业将走出亏损期，最终煤电都是社会平均利润。

西部煤炭、煤电一体化、房地产将是未来公司的三个利润增长点。

企业做大了就容易患上“发展病”，这也是矿业所警惕的。

十年来公司始终坚持“建大矿，办大电，做资本”发展战略不动摇、不跟风、不浮躁，项目搞一个成一个。

电力、房地产、港口、物流、财务公司等发展状况良好，都有利润，电力、房地产在2012年年底结束了4年的产业培育期，形成企业新的利润增长点。

不得不说，在一片春寒料峭中，矿业是少有的亮色。

冷煤市场中再观煤电一体化优势过去几年，煤炭市场好，电力企业办煤矿主要是为了卖煤赚钱，而煤炭企业办电厂则是为了消化过剩产能，延长产业链，所谓的煤电一体化不是只追求煤炭利润或电厂利润，而是为了规避市场波动所带来的风险，实现双方的共赢。

近日，媒体报道称，2013年五大发电集团煤炭业务亏损24亿元，据此，有人认为发电企业往日用来对冲火电亏损的战略选择如今成了沉重包袱，应该反思煤电一体化。

数据显示，2013年五大发电集团的煤炭产量已经达到2.5亿吨，占有资源储量达1000亿吨。

据了解，从2006年开始，五大发电集团开始涉煤，随后的几年，所拥有的煤炭产能迅速增长，到2011年煤炭总产量为2.26亿吨。

发电企业的煤炭业务发展到一定规模，应当认真梳理评估企业的新产业链，明确在新产业链下企业的发展目标，并根据自身发展状况和市场趋势进行综合判断。

一、产业链要延伸更要梳理无论对煤企还是电企，煤炭一体化并非新事物，早在上世纪80年代这一概念已经提出。

2002年电力改革后，煤价的不断攀升与电价的政府管控使得煤炭企业和发电企业之间的矛盾不断激化，电企在国家政策的鼓励下开始进军煤炭行业。

电厂为了增强自供能力，煤矿要增强自销能力，进而向上游或下游行业延伸产业链很正常。

但新的产业链形成以后，就要明确企业新产业链下的价值链。

随着发电企业大举进军煤炭行业，发展煤炭开采、港口、航运和煤化工都成为必然选择，这就使得产业链延伸不仅限于煤炭，而会越拉越长。

从长期来看，决定企业产业链延伸长度的是价值链，必须从企业长远利益出发，充分论证各产业链环节为企业创造的价值，以及需要承担的风险和要付出的代价，以此来决定整个产业链发展的布局。

由于煤炭价格市场化，特别是“双轨制”进一步推进，煤炭市场相对电力市场而言更不稳定，这就加大了电企涉煤的风险。

一方面，2012年下半年以来，国煤价大幅下跌，煤炭行业整体效益下滑。

在这种情况下，2013年五大发电集团除了中电投外，煤炭业务出现了整体亏损。

另一方面，2013年上半年集团煤炭业务利润下降，电力业务利润同比增长68%；2013年，矿业集团电力产业实现利润16.66亿元左右；2013年，同煤集团电力产业实现利润7亿多元。

看煤电一体化，不仅要看电企涉煤，也要看煤企涉电，此消彼长，就搞煤电一体化的主体来讲，这就是“稳压器”的作用。

煤价高、市场好的时候，电企办煤矿的积极性高；市场冷、煤难卖的时候，煤企办电厂的积极性高。

现阶段煤电一体化的涵已经发生了深刻的变化，从单个企业的运营方式提升为集团级战略，并对各集团的发展方式产生了重要的影响。

对电企、煤企来说，产业链的延伸会对传统业务流程产生很大的冲击，要求企业有更强大的能力整合各产业链环节之间的关系，发掘其最大的价值。

二、煤电一体化对煤企更有利在煤炭“黄金十年”期间，发电企业发展煤电一体化是生存战略，提高煤炭产量不仅要在一定程度上保障电煤供给，更重要的是使煤炭销售成为其重要的利润增长点。

而煤炭行业的煤电一体化则更具风险预控性，可以规避产能过剩带来的市场风险。

煤企办电厂既有资源优势，又可以解决煤炭的销售问题。

目前煤炭资源竞争越来越激烈，煤炭开发成本逐年提高。

已探明或有详细勘探资料的煤田基本已被圈完，合作过程中取得控股权难度很大。

开发煤矿项目初期投资额大，取得煤矿采矿权和探矿权，初期需要支付大额资金，而且在短期需要分期支付完毕。

由此可见，拥有资源和资金优势的煤企更有发展煤电一体化的资本。

煤企涉电进程很快，同煤集团从拥有第一座电厂到省第一大发电企业仅用了8年，从涉电到成为省第一大发电企业矿业集团也用了8年。