员工执行力培训

• 提高执行力的几个步骤
• 1.要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个 目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再 者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。（案 例：龟与兔的第二次赛跑）
• 2.找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问 题实际上是人的问题，因为最终是在执行企业的 策略，并反馈企业的文化。“合适的人请上车， 不合适的人请下车”案例：三请诸葛亮
• 案例：摩托罗拉的管理理念：企业管理=人 事管理，人事管理=绩效管理
• 7.营造执行力文化
• （1）讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的 失误；
• （2）团队协作：沟通直接，决绝繁琐，各司其 职，分工合作；
• （3）责任导向：“三不放过”原则，提倡“领 导问责”，出了问题要找出原因并分清主要责任， 只有这样才能更好地树立起责任心；
• 高效执行者是不达目的誓不罢休的人；
• 高效执行者是“为了一个简单而坚定的想法，不断重复， 最终使之成为现实”的人；
• 这就是一个高效执行者（或领导者）最不为人知却最重要 的技能。
• 案例：海尔OEC管理模式：目标系统、日 清系统、激励机制。“人人都在管事，事 事都有人管”
• “6S”大脚印：整理、整顿、清扫、清洁、 素养、安全；工作差的员工反思，工作优 秀的员工介绍体会。“什么是不简单—— 把一件简单的事情成千上万遍的做好，就 叫不简单。”
混入。
执行与执行力的概念
执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体 现；
执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的 行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、 团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为 与人际关系等。
高效的执行力才能去高效地执行企业战略； 高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。
• 2、将目标分解成每个 人的任务
首先，管理者制定 目标要科学、合理；
“派单制” “布置 作业”；
其次，建立科学的 执行管理机制的观念； “切香肠”。
心态决定行动，行动决定结果
• 以不同的心态看待同 一个事物，可以得到 完全不同的结论。
• 半杯水的思维
• 3、盯紧每件事，关注“回报”
“汇报”是下属对上级的汇总说明；
如此解决
上级目标
分解（职责）
具体步骤
部署目标
分解（职责）
具体步骤
下级目标
目标 计划涉及到的12大因素
• 资源（设施、机器 设备、原料、资金、 信息、人员）
• 方法、过程、程序 • 所执行的任务 • 步骤 • 责任人 • 地点
• 期限、时间、进度 表
• 监控点（关键点）
• 标准
• 各行动步骤可能遇 到的问题
• 案例：“无知者无畏”
• 只要他们在不断地努力地干，他们就成 功。
• 高效执行者不仅自己具有强大的执行力，而且能够训练出 一批一流的执行人才，杰克。韦尔奇认为：“如果我们让 员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任， 如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢 得竞争的机会”
• 高效执行者பைடு நூலகம்想方设法完成任务的人；
世纪德润——我梦想的舞台
——执行力探讨
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讨论
• 1.《世纪德润X部X月绩效考核表》 • 2.《世纪德润X月份X部门第X周周报》
空杯心态
•有位年轻人才智过人，远近闻名。一日，忽闻后山上有位南隐法师云游至此， 在给众人讲禅，吸引了大批慕名访客。年轻人心有不服，有心领教一番。 “大师，听说你在给众人讲禅，请问什么是‘禅’？” •南隐微微一笑，以茶相待，说道：“请用茶”。南隐一边说着，一边给这位 年轻人斟茶。奇怪的是，水已经倒满了可他还在不停地往杯中加水。年轻人 急了，大叫：“满啦，满啦，水都满出来啦！”
• 有一天，丰田汽车公司的一台生产 配件的机器在生产期间突然停了。 车间主任立即把大家召集起来，进 行一系列的提问来解决这个问题。
• 问：机器为什么不转了？ • 答：因为保险丝断了。 • 问：保险丝为什么会断？ • 答：因为超负荷而造成电流太大。 • 问：为什么会超负荷？ • 答：因为轴承枯涩而不够润滑。 • 问：为什么轴承不够润滑？ • 答：因为油泵吸不上来润滑油。 • 问：为什么油泵吸不上来润滑油？ • 答：因为抽油泵产生了严重的磨损。 • 问：为什么抽油泵会产生磨损？ • 答：因为油泵未装过滤器而使铁屑
• 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任 何一项工作，要通过他人做好，都是有条 件的。
• 意志动因条件
让
•他 人
能力素质条件
•做 好
热情耐心条件
工
•作
—— 企业扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？ 执行力，无条件的执行力。
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企业面临“执行力”问题的严峻挑战
➢ 为什么企业经营战略与管 理策略的实施成功率不足 60%，在企业战略与现实 之间有道鸿沟，使企业目 标难以达成，这道鸿沟就 是企业的执行力。
➢ 缺乏执行力是今天企业管 理最大的黑洞。未来十年， 我们面临的挑战就是企业 的执行力。
三、执行过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西 增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、 更加官僚化、离客户更远。
四、执行过程中缺少良好的方法。
1.沟通协调不好；
2.员工创造性解决问题的能力还有待提高；
3.对一些作业模板的点滴积累不够；
4.培训的有效性、针对性不够；
5.缺少科学的监督考核机制；
五、公司的执行文化还没有完全形成。
• 案例：可怕的执行结果
• 执行层级
• 一级 80%
• 二级 80%
可怕 的执
• 三级
80%
行结
果
• 四级 80%
结果 80% 64% 51.2% 40.96%
三、措施
• 解决执行力问题的九个关键：
• 1.只寻找自己的原因—都是我的错，内因是根本； • 2.不求完美，先试行再完善—只有执行才有结果； • 3.讨论永远没有结果—行动！快速行动！立即行动！ • 4.改善永远没有错—创新允许犯适当的错误； • 5.拒绝借口—没有任何理由； • 6.干部教练化—培训、培训再培训； • 7.减少制度，净化流程—但坚决执行； • 8.建立具有激励的薪酬体系—激发活力； • 9.态度差能力好的人坚决辞退—态度决定一切。
• 统计：世界五百强，董事长一千多 名，副总二千多名，总经理及董事 以上五千多名。
• 2.西点军校对学生的要求：
• 准时、守纪、严格、正直、刚毅
• 四句话：
• “是的，长官”
• “不是，长官” “我不知道，长官”
• “没有任何借口”
二、原因
执行力不高的原因
• 一、没有持续的跟进、跟进、再跟进。 • 大方面：虎头蛇尾； • 小方面：前紧后松，跟进不力。 • 二、制度出台时不够严谨。 • 政策、制度变换频繁，连续性不够。
•南隐道“就像这只杯子一样，你的脑子里早已是满满 的，叫我如何对你说‘禅’？”
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课程框架
一、公司执行力存在 问题
二、执行力不高原因 分析
三、解决措施
四、方法介绍
一、问题
案例分析：
东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产， 后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼 望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料 的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、 技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外， 其他的根本没有动。制度没有变，人没变，机器 设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度 坚定不移的执行下去！结果怎么样？不到一年，
日本员工的岗位执行观
1.上司的安排无条件服从；（哪怕是错误的决定）
2.岗位职责无条件履行；（哪怕明天就要辞职走人）
3.完成每日工作任务是必须坚持的准则（哪怕加班 到十二点）
4.工作中的任何错误，首先须承认是自己的错（哪 怕真是别人的错）
5.公司制度就是宪法与信条（哪怕小的不能再小， 只要有制度）
• 高效执行者的九个特征
• 3.修改和完善规章制度，搭建好组织架构： 企业做大之后，只能通过规则来约束，规 则是一个组织执行力的保障。
• 4.倡导“真诚。沟通”的工作方式，发挥合 力。
• 5.关注细节，跟进、再跟进：制定战略— “最长指头的优势”；具体执行过程中— “木桶效应”；
• 6.小事业部制管理，划小核算单位，建立起 有效的绩效激励体系。
贻误解决问题的最佳时机；
小错酿成大祸。
• 总的来说，要提高下属的执行力，可以分 四步走：
• 第一，明确任务的责任人，并赋予他充分 的权力；
• 第二，把目标分解成具体任务；
• 第三，要求不下不断“回报”；
• 第四，监督、监管到位，杜绝隐患。
• 西点军校的启示录：
• 1.为什么任何一个商学院都没有西 点军校培育的这么多的优秀人才。
问题
➢目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？ ➢造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？ ➢自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？ ➢哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？ ➢哪些因素自己就可以控制或改变？ ➢从现在做起，我应该做什么？ ➢制定行动计划！ ➢要求：现场进行！
“回报”强调的是双向的、自动的沟通和反 馈。
通过下属与上级的沟通，上级可以及时全 面的了解任务的完成情况，当下属工作出 现问题时，上级可以知道下属不断进行修 正。
• 4、杜绝下属只报喜不报忧的行为
特点：讲成绩，浓墨重彩，极力渲染，问题 和缺点，轻描淡写，讳莫如深，层层截留， 大事化小，小事化了；
危害：妨碍上级了解和掌握真实情况；
中国惯例 针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二 百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： ➢ 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生 是非=破坏性的做； ➢ 10%的人正在等待着什么=不想做； ➢ 20%的人正在为增加库存而工作=“蛮做”“盲做”“胡 做”； ➢ 10%的人由于没有对公司作出贡献=在做，而是附效劳动； ➢ 40%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会 做； ➢ 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好， 做事不到位。