上海贝尔股份有限公司ERP实施案例分析

82011-2012学年第2学期

课程号：0512434

企业资源规划课程论文

院系：信息学院

专业：信息管理与信息系统

班级：信管2班

姓名：马腾跃

学号：0994050617

任课教师：霍灵瑜老师

题目：上海贝尔股份有限公司ERP实施案例分析提交论文（报告）时间：2012 年 5 月28 日

论文写作要求

1.论文采用打印的方式提交，请学生按照本文件的相关要求提交论

文。

2.为了便于装订材料，均采用A4纸，且前2页为本文档的前2页。

3.请务必于第16周上交论文（超时拒收，本部分成绩记零分）。

4.论文选题范围：

ERP课程相关内容均可。

5.评分标准：

上海贝尔股份有限公司ERP实施案例分析信息管理与信息系统专业学生马腾跃学号0994050617

摘要:随着企业规模的不断扩大，企业对信息管理的重视逐渐提升，原有的信息管理方式已不能满足企业对管理的需求。为了解决这种情况，ERP受到众多企业的青睐。企业资源管理（ERP）作为为企业决策层以及员工提供运行手段的管理平台，是信息化时代企业全部战略的关键部分，是一个集成的管理系统，更是一条连接公司各个业务流程的纽带。ERP不仅仅是一项技术，更是一个新管理平台的建立与提升。通过引用德国SAP公司的SAP R/3系统中的销售、生产、财务和供应四大模块，解决了“信息孤岛”等问题。上海贝尔正是利用了ERP这种现代管理方式，谱写了上海贝尔管理的新篇章，朝世界一流通信企业的目标迈进。本文对上海贝尔的企业概况、企业战略、企业发展阶段、ERP实施的数据架构等做了调查研究，并结合实施ERP前后企业的状况，分析了上海贝尔实施ERP的原因、实施后取得的绩效、企业目前尚待解决的问题等内容。

关键字:组织结构；ERP实施；绩效；战略；数据架构；

一、企业概况

（一）发展历程

上海贝尔股份有限公司是一家外商投资股份制企业。

1984年,中比合资的上海贝尔有限公司成立，属于中国第一批中外合资企业，是中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。至2000年底，累计实现销售收入500余亿元人民币，上缴税金86亿元人民币,出口合同总额4亿美元，出口创汇1.5亿美元。

2002年5月28日，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司成立，它是中国通信行业第一家外商投资的股份制有限企业。它是由原上海贝尔转股制后，与原阿尔卡特（阿尔卡特是法国电信设备公司，于2007年收购美国朗讯公司）在华主要业务合并而成，阿尔卡特拥有50%加1股，中方拥有其余股份，没有在国内发行股票，只在美国和欧洲发行ALU股票。现今，公司总注册资本1.2亿美元，拥有10,000多名员工，其中研发人员4000多名。

2009年1月8日，经公司股东大会审议通过、相关政府部门核准，正式更名为“上海贝尔股份有限公司”，简称“上海贝尔”。公司法定英文名称变更为“ Alcatel-Lucent Shanghai Bell Co., Ltd.”，简称“ASB”。

（二）主营业务

上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在交换网络、移动网络、数据网络、传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平。公司为运营商、企业和行业客户提供端到端的信息通信解决方案和高质量的服务，其产品覆盖有线和无线方案、光接入方案、端到端LTE方案、光网络、IP网络、网络核心及应用、网络管理及服务等诸多领域。上海贝尔拥有贝尔实验室中国研究中心和数个重要的全球研发中心，可全面进入阿尔卡特朗讯全球技术库，开发服务于中国和阿尔卡特朗讯全球客户的独创技术，并且在多项新技术开发中居于主导地位。公司拥有技术先进、制造能力达到世界一流水平的生产制造平台，公司销售服务网络遍及全国和海外50多个国家。2012年，上海贝尔顺利完成收购安弗施(RFS)无线射频系统业务，迈入拓展全球化业务的新纪元。今天，上海贝尔已成为集研发、产业化供应链和信息技术服务中心于一体的阿尔卡特朗讯在全球的旗舰。

二、上海贝尔股份有限公司的企业战略与IT战略

（一）企业战略

对于上海贝尔在新时期的新策略，公司认为应重点把握四个关键点，即把以客户为中心作为原则，以健康发展为目标，以开拓创新为精神，以能力打造为策略。

上海贝尔是拥有丰富国际资源的本土公司，从宽带接入、光传输、移动通信到专网解决方案，上海贝尔依托强大的研发实力，为客户提供世界领先的端到端通信解决方案。公司始终坚持以客户为中心，自1984年成立以来与中外客户形成了长期合作、共赢发展的战略合作伙伴关系。新时期，上海贝尔将继续以客户为中心，积极了解他们的需求，为他们提供最佳产品。

上海贝尔一直坚持以可持续发展为目标，积极发扬开拓创新的精神。下阶段，上海贝尔将依托阿尔卡特朗讯的优势资源加速转向投资下一代网络平台：继续加强在IP、光网络、宽带接入、IMS核心和CDMA EV-DO等领先领域的投资；在LTE、WCDMA、增强型分组数据核心、开放应用引擎等特定领域加大投资力度；精简CDMA 1x、GSM、ATM、ADSL、数据链路控制和传统应用等成熟产品系列。

在能力打造方面，上海贝尔将继续加大在全业务以及3G方面的投入，积极应对市场的机遇和挑战，同时关注技术演进和市场拓展，使上海贝尔成为阿尔卡特朗讯的全球研发、供应和服务基地，在中国通信业乃至世界通信业扮演更加重要的角色。

（二）ERP实施的目标

公司成立之初，采用MRPⅡ系统，这在当时还是相当先进的管理系统。它能借助计算机的运算能力以及系统对客户订单、物料在库和产品构成的管理能力，实现按客户订单计算物料需求计划，减少库存，优化库存。但是，不可避免的是，MRPⅡ只是一种物料管理模式，它将财务控制、资产管理和销售分销等排除在外，不能适应形势的发展。

买方市场初显端倪，而当时的上海贝尔对市场的反应速度不够快。90年代中期以后，中国的通信市场竞争格局发生了根本的变化，由卖方市场向买方市场演进。一方面通信设备市场放开，国家降低了国外通信设备制造商进入中国的门槛，另一方面国内新兴设备制造商异军突起，竞争加剧。而上海贝尔习惯了卖方市场，没有做好迎接买方市场的准备，对市场反应不够快。

各部门管理系统不统一，信息沟通不畅是MRPⅡ的一大缺点。根据某著名财务咨询公司所作的调查，当时上海贝尔内部竟然有9个不同的管理系统，如生产部、财务部、计划部等都有自己相对独立的系统，形成一个又一个的“信息孤岛”，造成沟通不畅。

1998年开始，上海贝尔开始了新一轮的发展高峰，公司初步进行了组织结构调整，许多业务流程需要调整。此外，公司使用的多数管理系统存在众多问题，系统自身亟待更新。这些问题，构成了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。事实证明，虽然上海贝尔一直走在管理最前沿，但在纷纭变幻的世纪之交的中国通信市场，原有的管理系统已越来越不能满足公司发展的要求。管理创新，需要管理系统更新；上海贝尔，呼唤全新的管理系统。

相比MRPⅡ而言，ERP是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题，而且是一种全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容。

（三）诺兰模型