《管理团队》PPT课件
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《有效团队管理》课件
体绩效。
领导力风格与团队发展阶段匹配
命令式领导
适用于初创期团队，领导者需要明确分工和任务 ，推动团队快速形成。
参与式领导
适用于成长期团队，领导者需要鼓励团队成员参 与决策，提高团队凝聚力和自主性。
授权式领导
适用于成熟期团队，领导者需要充分授权，培养 团队成员的独立工作能力。
领导者素质与能力提升
沟通能力
鼓励团队成员积极尝试新的方法和思路，培养他们的创新 意识。
激发创新动力
通过激励机制和奖励措施，激发团队成员的创新动力。
促进知识分享与交流
搭建知识分享平台，促进团队成员之间的知识交流与碰撞 。
06
案例分析与实践经验分享
成功团队管理经验分享
总结词
成功团队管理经验分享
详细描述
介绍一些成功团队的管理经验，包括如何建立高效沟通、如何解决团队冲突、如何激励团队成员等方面的经验。
包括交易型领导、变革型领导、服务型领导等，不同类型的领导力适用于不同的 情境和团队。
领导者在团队中的角色与职责
制定目标
领导者需要为团队制定明确、可 实现的目标，并确保团队成员理
解和认同这些目标。
组织协调
领导者需要协调团队成员之间的 关系和工作，确保团队高效运转
。
激励与鼓舞
领导者需要激励团队成员发挥潜 力，鼓舞团队士气，提高团队整
目标明确
确保团队目标明确、具体，可衡量和具有挑战性 。
计划制定
制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和 资源需求。
3
沟通与共识
确保团队成员对目标和计划有充分了解，并达成 共识。
团队执行力与监控
任务分配
根据成员的能力和专长 ，合理分配任务。
领导力风格与团队发展阶段匹配
命令式领导
适用于初创期团队，领导者需要明确分工和任务 ，推动团队快速形成。
参与式领导
适用于成长期团队，领导者需要鼓励团队成员参 与决策，提高团队凝聚力和自主性。
授权式领导
适用于成熟期团队，领导者需要充分授权，培养 团队成员的独立工作能力。
领导者素质与能力提升
沟通能力
鼓励团队成员积极尝试新的方法和思路，培养他们的创新 意识。
激发创新动力
通过激励机制和奖励措施，激发团队成员的创新动力。
促进知识分享与交流
搭建知识分享平台，促进团队成员之间的知识交流与碰撞 。
06
案例分析与实践经验分享
成功团队管理经验分享
总结词
成功团队管理经验分享
详细描述
介绍一些成功团队的管理经验，包括如何建立高效沟通、如何解决团队冲突、如何激励团队成员等方面的经验。
包括交易型领导、变革型领导、服务型领导等，不同类型的领导力适用于不同的 情境和团队。
领导者在团队中的角色与职责
制定目标
领导者需要为团队制定明确、可 实现的目标，并确保团队成员理
解和认同这些目标。
组织协调
领导者需要协调团队成员之间的 关系和工作，确保团队高效运转
。
激励与鼓舞
领导者需要激励团队成员发挥潜 力，鼓舞团队士气，提高团队整
目标明确
确保团队目标明确、具体，可衡量和具有挑战性 。
计划制定
制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和 资源需求。
3
沟通与共识
确保团队成员对目标和计划有充分了解，并达成 共识。
团队执行力与监控
任务分配
根据成员的能力和专长 ，合理分配任务。
团队管理培训课件(共 33张PPT)
会议必须有明确的目的
只有开会的目的或者会议议程清晰明确， 会议才会变得既有价值又有效率 减少汇报情况的会议 决策会议提前派发资料
有效解决分歧，让团队更团结
每个人都是有差异的，每个人的思 想也不尽相同。在一个团队里面， 存在分歧并不奇怪，也不可怕。重 要的事，要有效地解决分歧，才能 够打造出一只充满正能量和高效执 行力的团队
领导者的“流程”职责包括： 1.在整个公司中交流发展理念。 2.仔细地倾听反馈。 3.依据反馈、宏观视野以及组织能力来调整 发展理念。 领导者的产出： 1.时刻关注宏观视野。 2.行为保持与公司的能力相一致。 3.在整个组织中交流这些发展理念。 4.考虑反馈并作出必要的调整。
阻碍团队正能量的五种最常见的 恐惧
对批评的恐惧 对失败的恐惧 对拒绝的恐惧 对得不到自己想要的事物的恐惧 对失去自己所拥有事物的恐惧
怎样发挥出无限的正能量
在一个具有正能量的团队里，每一个人都 会强烈认同团队的愿景、使命、价值观等 营造一个让员工有归属感的环境。如果我 们所创造的条件与人的内部动力以及价值 观相联系，那么员工就会主动参与。反之 则会置身事外，简单的混日子拿工资。 管理者真诚地想他人所想，然后找到双方 都认可的方法，让他们与你的目标都得以 实现
宏观视野
在地理术语里，地平线指的是地面与天空看上去相接的地 方，同样是这个词，用在管理学里边，表示的是宏观视野，致 力于预测未来可能发生什么。商业中的宏观视野一词，包括趋 势、预报、预言、预立法规、经济预测、技术提升等。领导者 对宏观视野理解的越透彻，就能更好地履行所有的职责。
组织能力
团队管理课件(140页PPT)
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
，中国人力资源精英论坛，海量资料免费下
，中国人力资源精英论坛，海量资料免费下
对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
•共同的、有意义的目的能确定基调和志向 •具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 •两者的结合对业绩是重要的
需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
，中国人力资源精英论坛，海量资料免费下
在决策时愿意 承担明确的风 风险责任
共享管理的 责任义务
把实现组织的 目标和实现人生 的价值结合在一起
，中国人力资源精英论坛，海量资料免费下
目录
1.认识团队
1.1团队的定义 1.2团队的类型
1.3团队的特征
1.4团队的意义 2.建设团队
3.评估团队
，中国人力资源精英论坛，海量资料免费下
1.2团队类型－内部机制
按内部运行机制，大体上分为两种类型：综合性的和自我 管理式的。
小组成员
小组主管
A
小组成员 小组成员
小组成员
小组成员
A
小组成员
B
小组成员
E
小组成员
B
团队管理课程PPT课件
团队精神&企业文化
团队概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同 体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解 决问题，达到共同的目标。
团队成员
人员是构成团队最核心的力量，目标是通过人员来 实现的，所以人员选择是团队中非常重要的一部分， 不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
团 队 目 标
➢ 第二讲 • 团队实现合作的方法 1．格兰仕案例分析 2．合作是一种智慧 3. 植入正确的合作观念
【案例一】 格兰仕的“分裂繁殖制度” 格兰仕是做微波炉的企业，今天已经是中国微波炉市场的冠军。格兰仕 有一个特殊的制度，即“分裂繁殖制度”。 企业发展到一定阶段，产品要打入国际市场，但面临着很多限制：其一，企 业的资源、人才能力等方面不尽如人意；其二，人力资源发展水平有限，不 可能马上找到一些外贸人员直接来做这件事。所以，当时基本上是一些根本 不懂外贸的人来做。虽然受到一些自身条件等方面的限制，但企业通过摸爬 滚打也获得了一些经验，也渐渐把产品卖到了海外。那么最初的这些人就变 成了师傅。人手毕竟还是有限，但市场还需要继续打下去，所以引进来一些 新人，这些新人就由师傅们来带。当这些新人徒弟被师傅带出来，能独当一 面了，这时师傅就完成了“繁殖”任务，同时也意味着“分裂”的开始。也就是 师傅这时一定要离开，完全把这个市场交给自己的徒弟来做。
【案例一】 雁阵
大雁是排成一字形或人字形来飞翔的。一字形用于在风和日丽、没有压力 的时候。但天气越来越凉，要飞到南方去，就要讲究效率，要人字形飞。当人 字形飞时，领头雁在前面飞翔，它猛烈地煽动翅膀，在翅膀下边形成一个相对 真空的环境，这样跟在它后边的一只大雁就会占领这个位置，飞行的阻力就小 了。跟在后边的大雁，相继都会借助到同样的力量。
在工作中，目标的实现就是要通过两种手段：一是合作，通过分工，各自 干各自的；另一个是有需要磨合、协助和配合的地方，怎样通过协作最终把事 情做好。合作和协作，是完成目标的必由之路，是两种手段。
团队概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同 体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解 决问题，达到共同的目标。
团队成员
人员是构成团队最核心的力量，目标是通过人员来 实现的，所以人员选择是团队中非常重要的一部分， 不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
团 队 目 标
➢ 第二讲 • 团队实现合作的方法 1．格兰仕案例分析 2．合作是一种智慧 3. 植入正确的合作观念
【案例一】 格兰仕的“分裂繁殖制度” 格兰仕是做微波炉的企业，今天已经是中国微波炉市场的冠军。格兰仕 有一个特殊的制度，即“分裂繁殖制度”。 企业发展到一定阶段，产品要打入国际市场，但面临着很多限制：其一，企 业的资源、人才能力等方面不尽如人意；其二，人力资源发展水平有限，不 可能马上找到一些外贸人员直接来做这件事。所以，当时基本上是一些根本 不懂外贸的人来做。虽然受到一些自身条件等方面的限制，但企业通过摸爬 滚打也获得了一些经验，也渐渐把产品卖到了海外。那么最初的这些人就变 成了师傅。人手毕竟还是有限，但市场还需要继续打下去，所以引进来一些 新人，这些新人就由师傅们来带。当这些新人徒弟被师傅带出来，能独当一 面了，这时师傅就完成了“繁殖”任务，同时也意味着“分裂”的开始。也就是 师傅这时一定要离开，完全把这个市场交给自己的徒弟来做。
【案例一】 雁阵
大雁是排成一字形或人字形来飞翔的。一字形用于在风和日丽、没有压力 的时候。但天气越来越凉，要飞到南方去，就要讲究效率，要人字形飞。当人 字形飞时，领头雁在前面飞翔，它猛烈地煽动翅膀，在翅膀下边形成一个相对 真空的环境，这样跟在它后边的一只大雁就会占领这个位置，飞行的阻力就小 了。跟在后边的大雁，相继都会借助到同样的力量。
在工作中，目标的实现就是要通过两种手段：一是合作，通过分工，各自 干各自的；另一个是有需要磨合、协助和配合的地方，怎样通过协作最终把事 情做好。合作和协作，是完成目标的必由之路，是两种手段。
团队管理培训课程ppt课件
❖ 政府开始悬赏，博物馆的馆长也接受了电视访问。他颤抖着 说：“13件全是精品，尤其是那个翠玉戒指，更是举世无双。 爱珍宝的人，千万不能收藏，迟早会被发现的！”他瞪大眼 睛说，“因为那戒指太珍贵了，任何人都一眼就能看得出， 是价值连城的宝贝！”
❖ 然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情： “当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿 什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交 出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着， “我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！” 博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅 画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有 过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”
❖ 爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做 属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而 获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无 论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
❖ 然后，没多久就破案了。受伤的窃贼躺在病床上吐露了实情： “当时由我和另外一个人进去，我们只偷了12幅画，没有拿 什么翠玉戒指，可是外面的几个人不信，非要我们把戒指交 出来，后来连我的朋友都认为是我独吞了。”他大声喊着， “我没有拿！我没有拿！你们要相信我！”“我相信他！” 博物馆馆长在验收12幅画之后，笑道，“感谢上天，12幅 画完整无缺地回来了。至于翠玉戒指，唉！我们馆里几曾有 过翠玉戒指啊，是我一时糊涂，乱说的！”
❖ 爸爸说：“中后卫是这样的一个人，他只专心于做 属于他的狙击工作，至于谁会进球或者协助进球而 获得好评，完全不在他的考虑之列。遗憾的是，无 论是球场还是生活中，这样的人都极其缺少。”
❖ 难道不是吗？大家不都是在津津乐道：某某进了几 个球，获得了‘金靴奖’吗？为什么人们不愿意做 中后卫？是什么阻碍了团队精神的形成？
❖ 山东公司审时度势，积极联合北京某食品研究所与美国蛋白 科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团 队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。
❖ 虚拟团队由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在 项目开发期间长住北京，与北京所2名科研人员共同工作。 其中1名人员负责整个项目的协调沟通。在整个产品开发周 期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有二次 面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络（视频、 邮件）进行信息传递与分享，沟通与决策。
❖ 虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来 的就是缺少信任和亲密感
团队建设与管理 ppt课件
团队建设与管理团队建设与管理团队建设与管理杭州杭州201206201206一如何建设与管理团队一如何建设与管理团队一如何建设与管理团队1了解团队认知团队2规范工作标准3以身作则勇担责任4培养学习型团队5留住y世代6善于总结不断进步二如何做一个称职的二如何做一个称职的二如何做一个称职的hr1八卦2坚持原则程序先行hrhr目录一如何建设与管理团队一如何建设与管理团队一如何建设与管理团队111了解团队了解团队了解团队认知团队认知团队认知团队团队是
团队是：由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。
• • • • 1、团队间成员技能的互补，共同完成任务 2、相互协作、共同配合 3、共同承担责任，个人和集体的绩效捆绑 4、共同的目标 小成功靠个人，大成功靠团队。—— 比尔.盖茨 4 ppt课件
ppt课件 14
二、如何做一名称职的HR
ppt课件
15
1、“八卦”
（1）了解员工动态 （2）收集部门信息 （3）提高职业敏感度
ppt课件
16
2、坚持原则 程序先行
• 工资的调整需书面报告 • 报告需审批手续齐全 若无报告或报告审批不齐全，会造成什么后果！
ppt课件
17
谢 谢！
ppt课件
18
ppt课件 8
5、留住“Y”世代
（二）80、90后的特点：
眼高手低、不太能吃苦 比较追求生活的享受 宅男宅女，QQ控，微博控 知识丰富，易于接受新事物，缺少实际经验。 学习能力强，便于培养。 头脑灵活，充满激情和活力
ppt课件 9
5、留住“Y”世代
创造快乐
建立信任
员工投入
“管”“理”
团队是：由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。
• • • • 1、团队间成员技能的互补，共同完成任务 2、相互协作、共同配合 3、共同承担责任，个人和集体的绩效捆绑 4、共同的目标 小成功靠个人，大成功靠团队。—— 比尔.盖茨 4 ppt课件
ppt课件 14
二、如何做一名称职的HR
ppt课件
15
1、“八卦”
（1）了解员工动态 （2）收集部门信息 （3）提高职业敏感度
ppt课件
16
2、坚持原则 程序先行
• 工资的调整需书面报告 • 报告需审批手续齐全 若无报告或报告审批不齐全，会造成什么后果！
ppt课件
17
谢 谢！
ppt课件
18
ppt课件 8
5、留住“Y”世代
（二）80、90后的特点：
眼高手低、不太能吃苦 比较追求生活的享受 宅男宅女，QQ控，微博控 知识丰富，易于接受新事物，缺少实际经验。 学习能力强，便于培养。 头脑灵活，充满激情和活力
ppt课件 9
5、留住“Y”世代
创造快乐
建立信任
员工投入
“管”“理”
团队管理培训课件PPT(33张)
阻碍团队正能量的五种最常见的恐 惧
对批评的恐惧 对失败的恐惧 对拒绝的恐惧 对得不到自己想要的事物的恐惧 对失去自己所拥有事物的恐惧
怎样发挥出无限的正能量
在一个具有正能量的团队里，每一个人都 会强烈认同团队的愿景、使命、价值观等
营造一个让员工有归属感的环境。如果我 们所创造的条件与人的内部动力以及价值 观相联系，那么员工就会主动参与。反之 则会置身事外，简单的混日子拿工资。
领导者的“流程”职责包括： 1.在整个公司中交流发展理念。 2.仔细地倾听反馈。 3.依据反馈、宏观视野以及组织能力来调整
发展理念。 领导者的产出： 1.时刻关注宏观视野。 2.行为保持与公司的能力相一致。 3.在整个组织中交流这些发展理念。 4.考虑反馈并作出必要的调整。
了解你的职责，牢记你最该做与天空看上去相接的地 方，同样是这个词，用在管理学里边，表示的是宏观视野，致 力于预测未来可能发生什么。商业中的宏观视野一词，包括趋 势、预报、预言、预立法规、经济预测、技术提升等。领导者 对宏观视野理解的越透彻，就能更好地履行所有的职责。
组织能力
发展理念、宏观视野 以及组织能力，是领导者 所拥有的“原产品”，作为 领导，如何处理这些“原产品” ，就是领导者的流程。
管理者真诚地想他人所想，然后找到双方 都认可的方法，让他们与你的目标都得以 实现
让每个人感到被重视
引导大家思考公司和组织的发展蓝 图，以及如何把它与我们每个人的 愿景、使命及价值观相联系
只开有价值的会
会议的目的是保持团队的健康并让其 朝目标方向发展，但是，只有当开会 的次数与类型最优化的时候，才能达 到你想要的团队健康发展与充满正能 量的结果！如果会议过多、过少或会 议没有结束，则只会起到相反的作用， 更不用说激发人的正能量
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
程序
尊重意味着要进行倾听。
激励
所有的团队都必须有同样的目标，为此，确保我 们的团队明确：
1使命 2公司政策 3包括行动计划在内 的策略
确保我的团队注重“客户满意”
成功的关键是使客户满意
产品的价格质量与服务态度息息相关
从自己的工作中寻找乐趣，也与客户满意相关
100个不满意的客户中
✓ 4%向你报怨
委派任务
以人还是以任务为导向 交叉培训 做好备份 委派任务
任务委派单
委派任务
分析任务 分析员工 考虑任务的总体目标和具体目标 考虑培养员工的总体目标和具体目标 找到适当的平衡点来委派任务
表明期望
经理/员工认为最重要 上下级期望差异 沟通期望单 通过积极倾听来沟通期望
如何管理团队
内容
了解
尊敬
期望
激励
批评
了解
培养关系
了解你的员工 ➢ 沟通环 ➢ 问问题
委派任务
积极倾听
任务委派单
传达期望 设立目标
培养关系
了解你的员工 你的关心作用 坦诚相见
练习：你对员工了解多少？
提问：
他的人品怎样？ 工作中他最善长什么？ 我和他各自最喜欢吃什么？ 我和他各自有什么爱好？ 我和他各自教育背景如何？ 工作中你最大的挑战是什么？
——
耐心回答他们
可能会回来
—— 他们
✓ 96%从未向你报怨 —— 只是离开你的商店
激励的实质
激励： 做事的内在意愿
对管理层的意义 什么激励我们的员工 我们如何激励员工
批评
立即指出不恰当之处并予以纠正 没有缺陷 毫不犹豫——但注意表达方式
☺ 提出明确的目标
如果实现了 祝贺
提出新的目标 再创佳绩
克服沟通障碍
积极倾听 意译和复述 引导
言语信号
适当使用鼓励性词语，如“啊”、 “呃”等；
说“请说下去”、“请再详细地谈谈” 等；
重复关键词语； 进行事实复述，感情意译和引导。
尊敬团队
尊重意味着花一些时间和团队成员在一起； 尊重意味着通过下列方式进行交流；
问“早上好” 简要介绍 培训 参观他的货架 谈它其他竞争对手 新产品、新展示 部门简报
如果没有实现 批评
回到先前的目标 支持
反馈
反馈意见的不同形式有哪些？
积极的 消极的 改进的 无意见反馈
什么是建设性的反馈意见？为什么？
指导讨论的五个步骤
行动计划
行动步骤 衡量结果如何 需要什么样的支持 安排跟踪和时间指导
高技能
具体 可衡量 可实现 以结果为导向（输出） 以时间为基础（限期）
解决团队冲突的步骤
承认既存冲突 各方达成共识 全面了解情况 探求双赢方案
制定行动计划
团队领导（一）
团队领导的作用是：
充分利用每一位团队成员的知识和创 造力，从而使整个小组从中受益。
团队领导的作用并非：
做所有的工作 主导讨论 对其他成员指手划脚。
信 建议书 其它 会见（时间待定） 做（其它）
会务日历
会议和事务 主要项目（整段时间的分配） 每周的电话单 每天的电话单
来源每日工作清单
眼下紧迫任务 所有任务清单 日历 依据各人生活、工作目标的重要
性程序
每日工作清单
按轻重缓急顺序进行排列 对每项工作内容进行有序的排列 掌握当天的时间 放在显眼的位置 完成一项任务的将其人清单中删除（同时将其从所有任务清单中删除） 检查当天任务完成的情况 制定第二天的计划
三个计划工具
所有任务清单 日历 每日工作清单
所有任务清单
记录你要做的每一件事； 将大而复杂的任务划分成较小的
部分； 对任务进行分类； 将必要的项目放到其他计划工具
书中。
对任务进行分类
打电话 后续联络（曾经联系过的，十分重要的） 跟踪电话（仍在争取确定同对方会面） 所有电话单（未来的电话联络） 写
团队领导（二）
有成效的团队领导； 具有实现团队目标的热情和义务； 进行有效交流的典范； 排除限制团队能力的障碍； 提供必要的资源、工具和信息； 通过提供指导和支持，发挥每位组
员的潜力。
时间宣言
当今企业界脍 炙人口的一个 口号是：
蛮干不如巧干！
庖丁解牛
时间紧迫的原因
时间概念 缺乏计划
如何处理干扰
处理干扰的策略
电话访谈 来访者和不定期的会议 危机 文稿和杂乱的办公桌
把任务清单放在比较显眼的位置
轻重缓急
重要 不重要
紧急
1
3
不紧急
2
4
会议管理 搜集/发布信息
确定目的
计划
解决问题
进行会前分析
决策 决定主要参加者
限定讨论题目数量
制定明细日程表
规定每个论题的时间
好的过程 注意：必须在
的前提之下。
感谢下 载
了解
了解员工：那些愿意合作的人，那些不愿意合作的人。 了解员工并把他们安置到图表中
协同作用
积极 B 消极
A
责任 C
创造性
水平要求 D
反对意见
有关人与任务的考虑
任务
重要性 紧急性 技术性 事务性 难度 需什么知识
人
技术成熟度 工作期望 谁以前做过 谁具备技能但未做过 经培训或指导后能做 人性优秀
预先通知
分配角色
领导
记录员
记录会议结果
将决议整理成文件 确定各活动项目的责任
跟踪
如果可能的话，分发有关 行动的备忘录
跟踪
如何参加会议
事先准备 思考会议讨论内容 准备发言内容 准时参加 积极参与与积极倾听 承担责任，落实会议结果
注重结果的目标
直接与你的工作相关； 明确你所能作出的，对经营带来的直接影响的贡献。
仅仅给予纯信息性的反馈意见。员工 有能力根据这些信息予以自我评估并 找到适合他（她）的各种解决办法。
员工即使可以自己理解或分析反馈意 见，但仍需外界的帮助来找出各种解 决方法。
帮助员工寻求各种可能性。
团队成功的条件
目标一致 理解团队 沟通 领导有力 责任明确 互相帮助
“聪明”目标
尊重意味着要进行倾听。
激励
所有的团队都必须有同样的目标，为此，确保我 们的团队明确：
1使命 2公司政策 3包括行动计划在内 的策略
确保我的团队注重“客户满意”
成功的关键是使客户满意
产品的价格质量与服务态度息息相关
从自己的工作中寻找乐趣，也与客户满意相关
100个不满意的客户中
✓ 4%向你报怨
委派任务
以人还是以任务为导向 交叉培训 做好备份 委派任务
任务委派单
委派任务
分析任务 分析员工 考虑任务的总体目标和具体目标 考虑培养员工的总体目标和具体目标 找到适当的平衡点来委派任务
表明期望
经理/员工认为最重要 上下级期望差异 沟通期望单 通过积极倾听来沟通期望
如何管理团队
内容
了解
尊敬
期望
激励
批评
了解
培养关系
了解你的员工 ➢ 沟通环 ➢ 问问题
委派任务
积极倾听
任务委派单
传达期望 设立目标
培养关系
了解你的员工 你的关心作用 坦诚相见
练习：你对员工了解多少？
提问：
他的人品怎样？ 工作中他最善长什么？ 我和他各自最喜欢吃什么？ 我和他各自有什么爱好？ 我和他各自教育背景如何？ 工作中你最大的挑战是什么？
——
耐心回答他们
可能会回来
—— 他们
✓ 96%从未向你报怨 —— 只是离开你的商店
激励的实质
激励： 做事的内在意愿
对管理层的意义 什么激励我们的员工 我们如何激励员工
批评
立即指出不恰当之处并予以纠正 没有缺陷 毫不犹豫——但注意表达方式
☺ 提出明确的目标
如果实现了 祝贺
提出新的目标 再创佳绩
克服沟通障碍
积极倾听 意译和复述 引导
言语信号
适当使用鼓励性词语，如“啊”、 “呃”等；
说“请说下去”、“请再详细地谈谈” 等；
重复关键词语； 进行事实复述，感情意译和引导。
尊敬团队
尊重意味着花一些时间和团队成员在一起； 尊重意味着通过下列方式进行交流；
问“早上好” 简要介绍 培训 参观他的货架 谈它其他竞争对手 新产品、新展示 部门简报
如果没有实现 批评
回到先前的目标 支持
反馈
反馈意见的不同形式有哪些？
积极的 消极的 改进的 无意见反馈
什么是建设性的反馈意见？为什么？
指导讨论的五个步骤
行动计划
行动步骤 衡量结果如何 需要什么样的支持 安排跟踪和时间指导
高技能
具体 可衡量 可实现 以结果为导向（输出） 以时间为基础（限期）
解决团队冲突的步骤
承认既存冲突 各方达成共识 全面了解情况 探求双赢方案
制定行动计划
团队领导（一）
团队领导的作用是：
充分利用每一位团队成员的知识和创 造力，从而使整个小组从中受益。
团队领导的作用并非：
做所有的工作 主导讨论 对其他成员指手划脚。
信 建议书 其它 会见（时间待定） 做（其它）
会务日历
会议和事务 主要项目（整段时间的分配） 每周的电话单 每天的电话单
来源每日工作清单
眼下紧迫任务 所有任务清单 日历 依据各人生活、工作目标的重要
性程序
每日工作清单
按轻重缓急顺序进行排列 对每项工作内容进行有序的排列 掌握当天的时间 放在显眼的位置 完成一项任务的将其人清单中删除（同时将其从所有任务清单中删除） 检查当天任务完成的情况 制定第二天的计划
三个计划工具
所有任务清单 日历 每日工作清单
所有任务清单
记录你要做的每一件事； 将大而复杂的任务划分成较小的
部分； 对任务进行分类； 将必要的项目放到其他计划工具
书中。
对任务进行分类
打电话 后续联络（曾经联系过的，十分重要的） 跟踪电话（仍在争取确定同对方会面） 所有电话单（未来的电话联络） 写
团队领导（二）
有成效的团队领导； 具有实现团队目标的热情和义务； 进行有效交流的典范； 排除限制团队能力的障碍； 提供必要的资源、工具和信息； 通过提供指导和支持，发挥每位组
员的潜力。
时间宣言
当今企业界脍 炙人口的一个 口号是：
蛮干不如巧干！
庖丁解牛
时间紧迫的原因
时间概念 缺乏计划
如何处理干扰
处理干扰的策略
电话访谈 来访者和不定期的会议 危机 文稿和杂乱的办公桌
把任务清单放在比较显眼的位置
轻重缓急
重要 不重要
紧急
1
3
不紧急
2
4
会议管理 搜集/发布信息
确定目的
计划
解决问题
进行会前分析
决策 决定主要参加者
限定讨论题目数量
制定明细日程表
规定每个论题的时间
好的过程 注意：必须在
的前提之下。
感谢下 载
了解
了解员工：那些愿意合作的人，那些不愿意合作的人。 了解员工并把他们安置到图表中
协同作用
积极 B 消极
A
责任 C
创造性
水平要求 D
反对意见
有关人与任务的考虑
任务
重要性 紧急性 技术性 事务性 难度 需什么知识
人
技术成熟度 工作期望 谁以前做过 谁具备技能但未做过 经培训或指导后能做 人性优秀
预先通知
分配角色
领导
记录员
记录会议结果
将决议整理成文件 确定各活动项目的责任
跟踪
如果可能的话，分发有关 行动的备忘录
跟踪
如何参加会议
事先准备 思考会议讨论内容 准备发言内容 准时参加 积极参与与积极倾听 承担责任，落实会议结果
注重结果的目标
直接与你的工作相关； 明确你所能作出的，对经营带来的直接影响的贡献。
仅仅给予纯信息性的反馈意见。员工 有能力根据这些信息予以自我评估并 找到适合他（她）的各种解决办法。
员工即使可以自己理解或分析反馈意 见，但仍需外界的帮助来找出各种解 决方法。
帮助员工寻求各种可能性。
团队成功的条件
目标一致 理解团队 沟通 领导有力 责任明确 互相帮助
“聪明”目标