中国电信战略对标能力提升杠杆提炼七步法共38页
中国电信竞争营销四步法
中国电信竞争营销四步法在竞争激烈的电信行业，中国电信制定了一套有效的营销策略，以在市场中取得竞争优势。
这套策略被称为“中国电信竞争营销四步法”，是中国电信在市场上推广和营销产品的重要战略。
下面将详细介绍这四步法。
步骤一：了解市场首先，中国电信需要深入了解市场情况。
这包括分析目标客户群体、竞争对手情况、市场趋势等。
在这个步骤中，中国电信将通过市场调研、数据分析等手段获取必要信息，为后续的营销活动奠定基础。
步骤二：制定营销策略基于对市场的深入了解，中国电信将制定相应的营销策略。
这包括确定目标市场、制定定位策略、确定营销通路和渠道等。
中国电信在这一步骤中将根据市场情况和公司实际情况，制定符合市场需求的营销策略，以提高市场份额和竞争力。
步骤三：实施营销计划在制定了营销策略后，中国电信将开始实施营销计划。
这包括确定具体的营销活动、制定推广方案、选择营销工具等。
中国电信将通过广告、促销活动、渠道合作等方式，将产品推向市场，提高品牌知名度和产品销量。
步骤四：监控和评估最后，中国电信将对营销活动进行监控和评估。
通过收集数据、分析市场反馈等方式，中国电信将评估营销活动的效果，及时调整营销策略，以提高营销效果和市场竞争力。
这一步骤是持续的过程，中国电信将不断优化营销策略，以适应市场变化。
中国电信竞争营销四步法是中国电信在市场营销中的重要战略，通过这四个步骤的有机组合，中国电信能够更好地应对竞争，提高市场份额，实现营销目标。
通过中国电信竞争营销四步法，中国电信已经在激烈竞争的电信市场中取得了积极的成绩。
这套营销策略不仅提高了中国电信在市场中的竞争力，也为消费者提供了更好的产品和服务。
中国电信将继续秉承这一战略，不断创新营销手段，提高服务质量，满足客户需求，保持领先地位。
企业战略及对标管理的SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录[隐藏]∙ 1 SWOT分析模型简介∙ 2 SWOT模型含义介绍∙ 3 SWOT分析模型的方法[1]∙ 4 SWOT分析步骤∙ 5 成功应用SWOT分析法的简单规则∙ 6 SWOT模型的局限性∙7 SWOT分析法案例分析o7.1 案例一：中国电信的SWOT分析o7.2 案例二：某炼油厂SWOT分析o7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析o7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析o7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析[编辑]SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
卓越品牌战略的十步法之七利用品牌杠杆
卓越品牌战略的十步法之七利用品牌杠杆Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】卓越品牌战略的十步法之七：利用品牌杠杆第七步利用品牌杠杆利用品牌杠杆是品牌战略管理的第七个步骤，品牌杠杆是利用现有的品牌资产来发展新业务同时通过新业务的发展来反哺资产价值的双向过程，是将创造未来的发展平台与扩充现有的品牌资产这两大关键点很好结合起来以实现螺旋式上升的方法。
品牌杠杆认为品牌是最有价值的资产，品牌资产的利用程度越高则自我保值增值的能力也就越强；相反未经充分利用的品牌就是没有使用的资产，被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新更大规模的环境而逐渐贬值，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”。
本世纪初太太药业更名为健康元的案例就相当典型，笔者当时就说这是“引刀自宫”之举而健康元还呶呶辩解说“太太”并未完全取消仍然保留着产品主品牌的地位，但实际上“太太”从公司品牌下降为产品品牌肯定会使其未来品牌延伸的机会大大减小，这意味着将丧失从更大的产品类别范围源源不断汲取品牌资产的机会，逆水行舟不进则退，其结果必然是资产缩水和品牌老化，现在的情况完全证实了我们当初的判断，不仅“健康元”一点不健康，“太太”也成了老徐娘！品牌杠杆和前面的品牌体验、品牌网络是承前启后、紧密接合的关系，前面的品牌战略活动着眼于从无到有、从小到大创建和积累品牌价值（无论是基于产品品牌还是基于品牌网络的方式），而品牌杠杆则强调充分利用已有的品牌价值去创造更多的价值（让强势品牌发挥更大的作用才是品牌的终极价值），实现“品牌价值—公司价值—品牌价值”的良性循环，如果说前面的品牌建设是蛋生鸡的话，品牌杠杆就是鸡生蛋！谈到品牌杠杆很多人的脑海里面可能会想到品牌延伸，没错，品牌延伸的确是品牌杠杆的一种类型而且是很重要的类型，但品牌杠杆除了品牌延伸之外还包括更广泛的内容，笔者开发了“品牌杠杆矩阵”来说明品牌资产在流动转移中增值的杠杆机制（品牌资产和企业的其它资产一样也需要流动性），品牌资产的杠杆效应可以分为两个层面：一个层面是企业杠杆（分为内部转移和企业间转移），另一个层面是产品杠杆（分为现有产品转移和新产品转移）。
中国电信竞争营销四步法
2023-10-29•第一步：市场细分化•第二步：产品差异化•第三步：渠道多元化目录•第四步：促销个性化•总结与展望01第一步：市场细分化定义目标市场确定产品或服务的适用范围和目标客户群体。
分析市场趋势和客户需求，明确自身的竞争优势和定位。
根据不同的客户群体，将市场划分为不同的细分市场，以便更好地满足他们的需求。
通过市场调研和数据分析，了解潜在客户的需求和偏好。
确定潜在客户的分布和规模，以便制定合适的营销策略。
对潜在客户进行分类，根据其需求和购买行为，制定不同的营销策略。
识别潜在客户客户分类与定位根据客户的价值和贡献，对客户进行分级管理，以便更好地满足他们的需求并提高客户满意度。
针对不同类别的客户，制定不同的营销策略和促销活动，以提高营销效果和客户满意度。
根据客户的需求、购买行为和偏好，将现有和潜在客户分为不同的类别。
02第二步：产品差异化中国电信在5G技术方面进行了大量投入，包括基站建设、网络优化、终端设备等，提供了更快速、更稳定的5G网络服务。
产品创新5G技术中国电信推出了天翼云，为用户提供安全、可靠的云服务，包括云存储、云计算、云安全等。
云服务中国电信在物联网方面也进行了积极布局，推出了多种物联网解决方案，包括智能家居、智能物流、智能城市等。
物联网中国电信根据企业客户需求，为其定制网络解决方案，包括网络优化、安全保障、云服务等，以满足企业在不同场景下的需求。
企业定制中国电信也针对个人用户推出了定制化产品，包括专属的套餐、流量包、宽带服务等，以满足不同用户的需求。
个人定制定制化产品套餐组合中国电信提供了多种套餐组合，包括电话、短信、流量、宽带等，用户可以根据自己的需求进行选择。
定价策略中国电信的定价策略是基于市场需求和用户行为进行动态调整的，以保持产品的竞争力和用户的满意度。
产品组合与定价03第三步：渠道多元化中国电信在各地设有实体营业厅，提供现场服务，方便客户办理业务和咨询问题。
实体营业厅网上营业厅电话客服中国电信网上营业厅提供24小时在线服务，客户可以随时随地查询业务、办理业务。
中国电信的战略转型.pptx
▪ 搭建并持续完善能 够承载各种业务的 综合性网络平台。
▪ 观念－行为：以网 络为中心的经营理 念转变到以市场为 中心、以客户为导
▪ 增长方式－从规模
向信息通讯时代。 的部门在搞。但面
向的经营理念。
扩展型向规模效益 型的增长方式转变。
▪ 竞争
▪ 客户
对的是同一批客户。
▪ 企业文化变革
企业管理研究所
4
▪ 供应商：过去电信公司依赖于少数几家设备供应商，供应商为客户提供运作一 个网络所需的全部设备：硬件、软件。每个供应商的设备都是专有或半专有的， 这意味着运营商无法轻易地同时使用多个供应商的设备。今天，设备供应行业 正走向更开放的标准，因为开放标准，使来自不同供应商的部件可共同使用。
▪ 发展动力：产业发展的主要动力是技术进步，设备制造商是产业进步的主要推 动者。今天的电信产业，是技术和业务双重驱动的。电信业正在从以技术为主 导的产业，转变为以服务为主导的产业。
利模式。
结构——；
业务，哪些业务做 大，哪些业务做小， 需要时间和市场的 检验；
▪ 运营体制、组织架 构调整；
▪ 人力资源结构的调 整；
▪ 管理方式和文化变 革
▪ 技术:由于3G和 NGN技术发展， 以及他们与互联 网、多媒体技术 的不断融合，语 音通讯时代正转
▪ 运营及管理体制变 革：固网有固网特 点，移动有移动的 特点。上层的经营 者是一拨人，但具 体的操作者分成两 拨人，由两个不同
中国电信的战略转型
信息产业部电信研究院 企业管理研究所 王育民博士
企业管理研究所
1
提纲
一．
电信产业与电信市场转型
1. 电信产业的革命 2. 电信市场形态与格局的变化 3. 新游戏，新玩法 4. 企业转型的本质
中国电信基础服务能力提升攻坚行动计划PPT课件
1、各级各专项 小组再次进行贯 穿体验，评估整 改提升效果；
2、贯穿体验方 式形成制度化、 常态化，循序渐 进推进服务提升。
服务流程全方位贯穿体验与改进：组织安排
组织安排
前后联动
市 场
客 户 群
网 运
信 息
… …
部
部 门
部
化 部
上下互动
集团
省
地市
集团公司
省公司
建立专项工作小组：
1、按照专业分工，制定本小组 具体实贯穿体验的方案。
准备工作：服务流程全方位贯穿体验与改进
目的
为全面贯彻落实王晓初总经理提出的“用9个月的时间优化全业务 服务体系，梳理解决每一项业务流程、每一个环节的问题”的要求。 集团公司市场部针对全业务运营初期相关产品、网络、系统都处于调 整与优化的动态期，服务质量不稳定的客观情况，统一部署总部相关 部门、省分公司、地市分公司站在客户体验角度，针对当前客户反映 的突出问题，从订购到售后进行全过程的贯穿体验测试，先体验“有 没有”、再检验“好不好”，最终聚焦关键环节，快速推进全业务客 户服务提升，并将贯穿体验方式形成制度化、常态化。
7.7%
5.6%
18 17
基础服务不满提及率 中高端用户ARPU
沉默用户比例
2月份 3月份
165
2.4% 41 42
121 26.7%
25% 16 20
基础服务不满提及率
中高端用户ARPU
2月份 3月份
沉默用户比例
1
2
业务受理处理界面繁琐 临柜办理时间较长 ……
国际漫游业务受限 PRL更新不及时 ……
改变工作方式和方法聚焦关键问题快速突破根据集团公司管理层要求重新梳理基础业务与基础服务制定工作计划工作原则突出重点前后衔接专项部署分清层次将制约我们基础服务能力提升的突出问题作为工作重点集团公司省公司本地网前后端协同步调一致对基础服务提升攻坚行动计划进行专项部署集中突破务见实效针对重点工作制定的工作目标进行最终评估考核以求实效工作环节服务提升攻坚行动准备工作重点问题流程穿越工作目标时间安排组织安排内容安排评估要求基础服务提升攻坚行动重点工作漫游业务使用畅通长短信海外漫游接收133漫游回拨国际卡ctog欢迎短信统一prl更新号码国际部产品销售落地及提升客户感知总机服务行业短信定位brew改进和提升营销服务基础工作提升融合业务一站服务能力政企客户部家套餐优化及卖点梳理产品销售落地及功能优化提升189邮箱爱音乐无线宽带天翼live电子和实体渠道服务便捷化规范化省内电子渠道投诉处理流程贯通家庭客户部充值缴费便利增值业务方便稳定服务类提炼卖点优化天翼套餐产品销售落地及功能优化提升改号通知通讯录转换与备份手机报研究推广终端电子抵用券个人客户部产品及销售类工作分类牵头部门基础服务提升攻坚行动重点工作基础服务提升攻坚行动工作方法和评估标准对标行业标杆针对客户服务与业务使用的具体感知环节着力改善售后售前第一步
电信行业战略对标能力提升路径图制定方法PPT36
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•1 能力提升杠杆的内容描述主要包括要达到的目的及关键举措
•
•灵活应用产品组合
•区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制 定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理
体系，确保产品组合能为本地网创造价值
•说明实现目 标的主要举 措，是三年 战略举措的 描述和提炼
• 使相关部门及人员及时诊断经营 中的问题并采取行动
• 帮助推动该能力提升杠杆的实施 • 关键业绩指标的情况提供了一个
业绩管理和上下级的交流沟通的 基础
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•3 好的竞争能力KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对 公司有重大影响
性质
可衡量性
可操作性
说明
• 量化的 • 易于衡量 • 明确定义并易
•3 •KPI及目标描述
•在该主题上公司目前尚需要改进的方面，以及 公司已经取得的成绩
•实施该主题的KPI及三年目标
•4 •主要改进杠杆及各年子举措( 里程碑)
•5 •部门职责
•三年的主要改进杠杆及相应的的三年子举措(里程碑 •与各子举措对应的各部门职责
•6 •关键成功因素及资源需求
•保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障
目录
什么是能力提升路径图和执行图 三年能力提升路径图制定方法 年度竞争能力提升执行图制定方法 能力提升路径图和执行图的负责部门
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素
• 要素
•1
•能力提升杠杆内容描述
• 说明
•对能力提升杠杆加于总体描述
•2 •公司现状诊断
公司的其他考虑
MKXZ大唐电信战略的制定方法
MKXZ大唐电信战略的制定方法大唐电信是中国电信领域的一家知名公司，为了在竞争激烈的市场中保持竞争优势，制定一个合适的战略方向十分重要。
以下是制定大唐电信战略的方法:1. 环境分析: 大唐电信首先要进行宏观和微观环境的分析，了解市场的整体状况以及竞争对手的情况。
通过了解消费者需求、技术趋势和行业标准等因素，可以评估目前的市场机会和威胁。
2. 确定目标: 在环境分析的基础上，大唐电信需要明确公司的目标。
这些目标可以包括市场份额增长、利润最大化或与竞争对手的差异化等。
目标必须具体、可衡量和可达成。
3. 竞争分析: 大唐电信需要评估竞争对手的优势和弱点。
这可以通过研究竞争对手的产品、定价策略、市场份额、品牌声誉等方面来了解。
通过了解竞争对手的策略，大唐电信可以找到自己的差异化优势，以在市场上脱颖而出。
4. 选择战略: 大唐电信可以选择不同的战略方向，包括成本领先、差异化、专注或创新等。
成本领先可以通过降低成本来提供价格竞争力；差异化可以提供独特而高质量的产品和服务；专注可以在特定市场细分中建立强大的竞争力；创新可以帮助大唐电信在技术和产品上具有领导地位。
5. 实施和评估: 大唐电信需要制定实施计划并监测战略的执行情况。
这包括确定资源分配、目标设定、责任分配等方面。
同时，大唐电信需要定期评估战略的效果，以便及时调整和改进。
6. 持续优化: 大唐电信的战略制定应该是一个持续的过程。
随着市场和竞争环境的变化，大唐电信需要灵活调整并及时寻找新的商机。
同时，大唐电信还应该关注消费者需求的变化，并通过市场研究和客户反馈来优化自己的产品和服务。
总之，制定大唐电信的战略需要进行环境分析、确定目标、竞争分析、选择战略、实施和评估，并持续优化。
通过这些方法，大唐电信可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势并实现可持续发展。
大唐电信是中国电信领域的一家知名公司，为了在竞争激烈的市场中保持竞争优势，制定一个合适的战略方向十分重要。
战略对标TSOE能力评估问卷调研四步法
XX电信RACIU分析表（部分）示例（1）：
TSOE模型框架 市场部
客户信息 内容
R
客
客户信 息管 理
客户信息 整合程 度
客户信息
R
户
客户理
管理工
R
具
领
解
市场分析
市场分
方式
R
先
析 市场分析 深度
R
客户细分
客户细
程度
R
分 客户细分 范围
R
大客户 部 R
R
R
R R R R
网发部
I I
运维部
技术业 务支 撑中 心
• 根据TSOE能力环节对应的部门，对电信企业的主要竞争能 力进行评分
• 确定相应能力环节评分的理由（关键性事件），并帮助发 现关键问题
TSOE 访谈提纲 其他TSOE工具
• 针对TSOE能力对标问卷调研发现的问题，与有关部门沟通 、确认
• 访谈的重点在于确认问题、支撑事实以及判断问题的重要 性、紧迫性及可行性；判断主要问题是否有遗漏等；
TSOE问卷答疑
TSOE问卷追踪 TSOE问卷回收、编号 TSOE问卷校验
• 各问卷责任人负责 对有关问卷答疑；
• （KPI答疑；） • 评分答疑； • 评分理由答疑；
• 跟踪问卷； • 各问卷责任人在问卷
回收截止日期前一天 确认、催收问卷；
• 回收各份问卷； • 回收问卷编号；
• 省公司问卷校验； • 本地网问卷校验
否 评分归集
评分理由是 否明晰
是
评分理由归集
XX电信问卷发放、追踪、回收十天工作计划
任务
拟定对标计划 培训、讨论，确 定问卷对象及问
企业战略及对标管理的SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
［编辑］SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法.通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑］SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 .在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响.正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
中国电信战略对标能力提升杠杆提炼七步法
步骤六 步骤七
关键问题三 维综合分析、 排序
战略问题分析、 汇报，确认战 略提升杠杆
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TSOE能力环节问题及原因分析三步曲
①从“评分原因分析表” 中 找出各受访对象对有关能力 环节存在问题的原始评价
②从存在问题的原始评价中归 纳出有关能力环节存在的主要 问题，一般在1~4个之间
③分析导致这些问题的基本 原因，每个问题的原因一般 不超过4条
第1个工作日
第5个工作日
第7个工作日
第8个工作日
第10个工作日
第12个工作日
第15个工作日
第20个工 作日后
步骤一
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
步骤二
TSOE能力 环节问题及 原因分析
步骤三
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
步骤四 步骤五
问题及原因 回访、修正， 问题筛选
问题结构化 梳理，选择 关键问题
从回收的TSOE 问卷中，梳理出 各能力环节存在 的主要问题，分 析造成各问题的 原因，通常梳理 出问题200个左 右；
将各能力环节的 问题及原因向上 归纳、提炼到能 力子维度层次， 通常得到问题 100个左右；
将各能力子维度 将60个重要问题 得到的问题及原 按前端、后端、 因与有关部门 综合分成三类， （RACIU）沟通，通过头脑风暴方 修正、完善相关 式将三类问题结 问题及原因，同 构化，形成问题 时筛选出60个左 树，同时集体投 右重要问题； 票选出约20个关
提炼出的主要问题
1.对客户流失率有监控但统计 不精确。 2.较为被动地实施客户保留计 划，尚未建立定期的规范的制 度。 3.评估流失原因，但没有有效 的忠诚度激励机制。 4.不能以客户计费历史记录为 基础，在各个渠道分别制定并 实施赢回客户的计划和忠诚度 激励计划
如何提升企业战略执行力(DOCX 44页)
第一讲战略执行与平衡计分卡概述平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风行全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。
但我国企业在应用平衡计分卡的时候，那么陷进一系列误区，从而无法最大化发扬出平衡计分卡的作用。
在如此的背景下，本课程将向大伙儿全面而具体地介绍平衡计分卡，使其充分发扬体贴企业全面提升战略执行力的作用。
当前企业面临的最大挑战如何将企业的战略目标转化为职员的实际行动，是近30年来战略治理研究的重点。
然而，许多学者在对企业战略治理进行研究后却得出“战略以失败告终最常见的缘故是执行的欠缺〞、“有效的筹划但得到有效的执行的战略不到10％〞等结论。
这是因为企业中长期以来存在如此一个咨询题——战略制定和战略实施之间的脱节。
比立而言，战略制定不是最难的，更重要的是执行。
换言之，当前企业面临的最大挑战确实是根基如何将自身的战略转变为实际行动。
从我国企业的实际情况来瞧，企业界关于这种挑战尚未形成必要的重视。
民营企业在改革开放初期市场环境还不特殊成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住时机、利用好资源就比立轻易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐标准和竞争的日益剧烈，以往的市场时机差不多越来越少，要想在竞争中脱颖而出，就必须从战略的高度来考虑企业的开展咨询题。
国有企业国有企业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与体贴，战略咨询题关于它们来讲并不是最重要的。
但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，开展战略的重要性就开始显现出来了。
因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部。
但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部〞在企业内部是没有位置的，如此就导致了90％的战略制定后未得到实施、战略目标没有完成的为难局面。
企业的战略治理系统为了答复“如何将战略规划转化为具体的行动〞那个咨询题，讲明平衡计分卡在提升企业战略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略治理系统中各个要素的关系及其内涵。
1．使命使命指的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是特殊具体的，可能是一种或者一类宏伟的或者浪漫的描述。