(完整版)全业务运营商营销体系的搭建

全业务运营商营销体系的搭建

(2008-07-16 14:08:32)

兰敏中研博峰咨询有限公司北方区域中心总经理高级咨询顾问【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，移动运营商市场营

销整体专业化运作不断加强，逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省公司面临的最大问题，全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的

重点，也是运作过程中的难点。

本文总结了营销体系建设项目经验，提出"从组织职能入手，重点规范流程和人员能力，建立跨部门的沟通机制"理念，保持营销体系的平稳，前期不进行大规模的组织变革，而是

先从提升整体营销能力出发，建立营销专业化职能，规范流程，提升人员能力，再在此基础

上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力

进行阐述，解决当务之急。

1、以提升移动营销能力为出发点，构建移动营销体系，为健全营销组织职能提供理论

基础

营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能

力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。

首先，我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分，可以将营

销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营

销支撑能力，各种能力的定义和要素详见下图1。

图1 中国移动营销能力体系及释义

* 营销分析能力：对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重

要

作为企业的"耳目"，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，

更要加大内部经营分析力度，为营销策略做准备。

从项目经验中笔者得出，运营商的营销分析基本职能已经具备，但作为领导的参谋部

门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺，同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，营销分析能力一直处于低水平状态。

* 营销策划能力：重点管理营销方案生命周期，为后期的营销推广和和执行打下基础

从营销方案制定的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客

户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全

局的作用。

多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能，并且成立新的团队或者部门，但由

于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划职能并没有发挥出应有的作用。

另外，地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验，从而出现省公司对地市公司营销策划

指导力度受阻的情况，甚至出现失控。

* 营销推广能力：是提升客户感知的有效手段之一

营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传案的制定和执行，作为营销

案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立

了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。

* 营销执行能力：是能力构架中复杂度相对较高的一个环节

该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从移动运营商省公司营销案下发，到地市

人员培训，再到一线执行，都需要进行监控和信息反馈。

从各公司运作的情况来看，执行不闭环是最大的问题，即营销案下发后没有了回音，

相关部门也没有进行及时的监控和跟踪，突发事件的预警机制更无从谈起。进一步分析会发现，营销人员在制作营销案时，相应的职能职责及反馈考核机制并没有明确，此外社会渠道管理不规范、营销接口部门过多，也倒致执行不闭环。

* 营销支撑能力：在营销能力体系中占重要地位

主要有客户服务支撑，如营业厅、客户服务中心、客户经理、相关代理商、网站提供

的咨询、业务受理以及投诉受理等；另外还包括BOSS/网管系统支撑。上述服务和系统支撑

不到位，直接影响到一线工作的效率和经营分析的准确性。

目前移动运营商省公司支撑职责基本都已经具备，并且在渠道、集团客户、客户服务

中心等部门设置对口支撑岗位。实际运作中突出的问题表现在部门协作，由于支撑部门多，

流程长，部门间会经常互相推托，另外流程不健全也导致协作不畅，从而间接引发客户投诉。

2、以营销能力体系为依托，深入剖析营销组织职能，构建分阶段分步骤的营销组织规

划

目前移动运营商省公司与地市公司大都以垂直管理为主，岗位职责一一对应。由于省

公司具有营销发起动议、策划、下发和监督评估等重要职能，因此省公司营销组织职能是首

要健全的方面。图2为某省公司组织结构图。

图2 某省公司营销组织职能结构图

目前该省公司具备的营销组织职能主要分为营销策划、渠道管理、集团客户管理和数

据业务管理，营销策划职能内部又细分为区域管理、经营分析、品牌管理、营销案管理和宣

传公关几大职能。虽然职能有了一定的细分，大致有了框架，但目前存在的几大问题，仍直接影响企业的营销管理：

* 营销职能不健全。如市场研究职责在多数省公司并没有设立专门岗位

* 一人兼多职。由于人员配备不足，一人身兼多职时有发生，特别是营销策划职能，

一人同时既是区域经理、品牌经理，又要兼顾地市经营分析和营销案的审批

* 专业化程度不够。人员多由内部竞聘上岗，营销相关专业人员相对匮乏

* 营销部门整合程度不够。如集团客户或数据业务营销部门没有整合到整体营销策划

部门

* 营销流程不规范。多数营销流程不闭环，缺少监控和事后评估。

如果根据营销能力体系直接调整目前的组织架构，势必造成内部人员动荡，而且可能

要经过很长的阵痛期，营销组织才能步入正轨。因此需要在现有组织和职能间寻求平衡点，

即先健全组织职能，加强营销流程规范和人员能力的提升，再逐步向专业化的营销组织过渡。

第一步，对现有营销组织职能进行整合：不强求一步到位，但要把握方向，并要为后

期的发展预留空间。

如上图2中的营销策划职能，可以整合为区域管理、品牌管理、营销案管理和宣传公

关。其中全省和地市的经营分析全部整合到区域管理职能内；全球通、动感地带和神州行品牌经理整合到品牌管理；集团客户、数据业务，个人消费者营销案整合到营销案管理。其中区域管理预留市场研究职能，品牌管理、营销案管理和宣传公关后期整合到营销策略职能，

其他职能后期将整合到市场研究职能，基本构架为营销分析、策划和推广职能。

图3 整合后的营销组织职能结构图

第二步，增加专职人员的编制：这一步是组织职能整合后的关键一步，直接关系专业

化组织的形成和发展。

由于人员扩张需要一定时间，可以由一人兼多职向一人兼二职，直到实现每人专职专

岗。前期招聘人员可以分担管理制度和管理流程成熟岗位，非成熟岗位可继续由其他人兼职。

第三步，依据营销能力体系，梳理现有管理制度和流程：该步骤的快慢将影响专岗人

员的过渡，依据成熟的一套制度、流程，设立一套专岗的方法，逐步健全相关职能的配套制

度和流程。

第四步，加强人员培训，快速提升人员专业能力和管理能力：执行人员的专业化和管