绩效考核(课堂PPT)

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2）可供选择的考核主体（考核执行者）
考核执行者：直接领导
优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩；
（2）提供了对员工引导和监督的手段，增强控制力， 促进部门和团队的工作；
（3）为制定和实施下属的培训与开发计划打下基础。
缺点：（1）视野的局限性导致对员工绩效了解的片面性；
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4.4 考核者常见误差及其应对策略
（《实务》4—06~10，5—03~07 时间： 53分）
1. 晕轮效应（光环效应） 2. 逻辑误差 3. 趋宽、趋严、趋中误差 4. 首因效应 5. 近因效应 6. 偏见误差（定势） 7. 外界压力 8. 板块效应 9. 类己效应 10.溢出误差
5.可行性与实 用性原则
公开：目的、政策、制度、活动 开放：建立参与、监督、申诉、改进机制 考核结果及时向被考核者反馈 以提升员工能力和绩效水平为出发点
按期进行 持之以恒 建立规则 形成制度 可靠性：信度（避免考核者测量误差） 正确性：效度（测量内容反映真实绩效）
可行性：充分考虑限制因素、目标效益、潜在问题 实用性：考核方案、方法的设计适用于对象的特点
•自我考核：最了解情况，能启发主动精神 避免夸大成绩，掩盖问题
•客户考核：可提高服务质量和客户满意度
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宜作为辅助考核方法
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N.2 案例讨论：
《谁是绩效考核的主体？》（P95 4-46） 练习与讨论题：
（1）该公司的问题的根源在哪里？ （2）你有什么办法能帮助王老板解决困惑？
问题的根源：
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考核执行者：外部人员
优点：
能够监控外勤人员的行动； 能够加强与顾客、供应商的联系，增加相互信任。
缺点：
在操作上有一定的困难 有不能控制的外部因素，结果可能失真。
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考核执行者：自我
优点：
员工处于评价自己业绩的最佳位置 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 自我评价会使员工变得更加积极和主难点
1.现实中对绩效评估的模糊认识
案例：P82 阅读资料4-1
播放：(《绩效评估6步法》第一部分 0～19’)
主管人员对考核的偏见
认为绩效考核没有意义，是浪费时间
担心考核会与员工发生冲突（如何避免？P84资料4-2） 体系设计的不合理造成主管人员的反感（繁琐/不公正/不实
频率设计的2个控制点：
1）实施考核的时间（周期）
影
组织类型：生产型（周期较短）、贸易型（周期较长）
响 因
工作性质：销售人员（周期较短）、技术人员（周期较长）
素
指标类型：任务指标（周期较短）、能力指标（周期较长）
2）不同周期考核的内容和技术手段的选择
年度考核：指标齐全，全面衡量分析，手段多样化 季度考核：指标相对减少，方式也相对简单 月度考核：内容标准化，操作格式化
世上没有十全十美的事物，重要的是善于抓住本质，用其所长，避 其所短，争取达到满意结果。
B.美国通用研发中心的360度考核（P101~103）
C.案例分析4-2《360度考核如何防止“水土不服”》
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360度考评法 上级
客户
自我
其他
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下级
同事
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2.选择恰当的考核频率
其是沟通和协调的技巧。
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3）360度考核
什么是360度考核？ 关于360度考核的争论
为什么争论？（阅读：P100 表4-1） 主要优势： 1）比较公平公正
2）加强了部门之间的沟通 3）阻力小易开展工作
资料阅读与思考
A.从英特尔公司（P101）的做法中我们受到什么启发？
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考核执行者：专业人士（人力资源管理者）
优点：
能够发挥专业人士的专长得出较为可信的结论； 可以对考核工作的组织和考核方法提供指导。
缺点：
需耗费专业人员较多的时间和精力； 有的公司的业务部门不愿意人力资源部门人员介入； 人力资源管理者对部门实际情况不了解。
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参考 P104
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N.3 案例分析*：
《绩效考核应注重公平性》（P110 4-1） 练习与讨论题：
1）为什么会出现这种不平衡的情况？ 2）你有什么办法解决此类问题？
参考答案：
1）不平衡原因：
标杆设置的统一性； 考核者的宽严误差。
2）解决办法：
统一标杆； 培训和纠正考核者误差； 引入平衡系数进行校正（参考P293案例）
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4.2 绩效考核的实施
1.实施原则
公开与开放原则； 反馈与提升原则； 定期化与制度化原则； 可靠性与正确性原则； 可行性与实用性原则。
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绩效考核实施原则的说明
实施原则
内涵
1.公开与开放 原则
2.反馈与提升 原则
3.定期化与制 度化原则
4.可靠性与正 确性原则
1）考核主体不明确 2）HR不明确自己的职责 3）考核标准不够合理，不应该针对员工不可控制的因素而处罚员工
解决办法：
1）改进绩效考核模式，明确各部门、各级领导的职责、权限； 明确规定员工的考核主体——以主管考核为主，客户考核为辅； 分别明确对部门和员工得考核标准，合理设置各项考核指标。 2）对HR进行相关的培训，以便明确自己的职责和提高绩效管理技巧，尤
缺点：
可能寻找借口为自己开脱 可能隐瞒或夸大实际情况。
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不同考核主体比较
优势和作用
应注意的问题
•上级考核：熟悉工作内容和责任，有利于 实现管理目的和员工开发
•同级考核：掌握合作情况，起补充作用
掌握情况可能不全面、易 出现个人偏见
避免利益冲突和关系因素
•下级考核：对管理行为和公正性有发言权 适宜采用问卷和匿名方式
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2.绩效考核的内容
业绩：职务行为的直接结果（数量\质量\效率）
能力： 知识 + 技能 + 经验 + 体力
技能、技术、技巧
常识、专业知识、相关专业知识
潜力： 潜在
能力
考察因素： 能力表现/工作经验/资格证书
态度： 责任感/热情/纪律/合作
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3.考核应注意的几个问题
原则。
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考核执行者：同事
优点：
同事能看到对方更真实的一面，因而更能准确的作出 评价；
同事评价可以来自不同角度，尤其对相互合作的的情 况更加了解，使评价更加全面；
可增加工作动力，员工会表现对工作的更加投入。
缺点：
当部门员工较多时，实施评价需要大量时间； 因为绩效与利益挂钩，容易产生利益冲突； 因感情因素，会影响评价的真实性。
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程序简单（环节少） 减少文字（表格化） 节约时间（资料全） 提供愉快（公正、进步）
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N.1 案例分析：大连三洋制冷公司
（P89 4-4）
练习与讨论题： 试总结该公司绩效考核有哪些特点？
特点：
公开与开放、定期化制度化、信息记录及时、 及时沟通、多种考核方法并用、注意偏差预防、 确保反馈和面谈、考核结果应用及时广泛、 在试点基础上稳步推进。
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4.3 绩效考核主体与绩效考核频率
1.考核主体选择
1）绩效考核主体选择的一般原则 考核主体必须能够准确掌握被考核者的情况； 考核主体必须了解被考核岗位的工作内容和 工作特点； 考核主体的选择有助于实现部门或团队的整 体工作目标。
【思考】对照原则，你能否提出某些符合条件的考 核者的类型？？
用）
员工对考核的偏见
由于被蒙在鼓里而引起担心 对批评和惩罚的焦虑
害怕自己的弱点被暴露出来。
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2. 员工愿不愿意被考核？
孟子： 权，然后知轻重； 度，然后知长短； 物皆然，心为甚。
3.如何确保绩效考核的有效实施？
首先，要端正人们对于绩效考核的认识和态度； 其次，建立科学合理的绩效管理制度； 第三，掌握正确的绩效考核的方法。
第4章 绩效考核
重点问题： 主管人员和员工对绩效考核的态度 绩效考核的内容和过程 如何选择恰当的考核主体 如何运用360度绩效考核 考核者常见误差及其应对策略 （案例分析：N.1、N.2、N.3）
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你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。
（2）由个人偏见导致的误差。
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考核执行者：下属
优点：
下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理 效果；
激励管理者注意员工的需要，改进工作方式； 有利于听取员工的意见，形成民主气氛。
缺点：
员工可能担心遭到报复； 在小部门中对评价者保密很困难； 容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些