绩效考核(课堂PPT)

其是沟通和协调的技巧。
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3）360度考核
什么是360度考核？ 关于360度考核的争论
为什么争论？（阅读：P100 表4-1） 主要优势： 1）比较公平公正
2）加强了部门之间的沟通 3）阻力小易开展工作
资料阅读与思考
A.从英特尔公司（P101）的做法中我们受到什么启发？
1）考核主体不明确 2）HR不明确自己的职责 3）考核标准不够合理，不应该针对员工不可控制的因素而处罚员工
解决办法：
1）改进绩效考核模式，明确各部门、各级领导的职责、权限； 明确规定员工的考核主体——以主管考核为主，客户考核为辅； 分别明确对部门和员工得考核标准，合理设置各项考核指标。 2）对HR进行相关的培训，以便明确自己的职责和提高绩效管理技巧，尤
频率设计的2个控制点：
1）实施考核的时间（周期）
影
组织类型：生产型（周期较短）、贸易型（周期较长）
响 因
工作性质：销售人员（周期较短）、技术人员（周期较长）
素
指标类型：任务指标（周期较短）、能力指标（周期较长）
2）不同周期考核的内容和技术手段的选择
年度考核：指标齐全，全面衡量分析，手段多样化 季度考核：指标相对减少，方式也相对简单 月度考核：内容标准化，操作格式化
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2.绩效考核的内容
业绩：职务行为的直接结果（数量\质量\效率）
能力： 知识 + 技能 + 经验 + 体力
技能、技术、技巧
常识、专业知识、相关专业知识
潜力： 潜在
能力
考察因素： 能力表现/工作经验/资格证书
态度： 责任感/热情/纪律/合作
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3.考核应注意的几个问题
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考核执行者：专业人士（人力资源管理者）
优点：
能够发挥专业人士的专长得出较为可信的结论； 可以对考核工作的组织和考核方法提供指导。
缺点：
需耗费专业人员较多的时间和精力； 有的公司的业务部门不愿意人力资源部门人员介入； 人力资源管理者对部门实际情况不了解。
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缺点：
可能寻找借口为自己开脱 可能隐瞒或夸大实际情况。
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不同考核主体比较
优势和作用
应注意的问题
•上级考核：熟悉工作内容和责任，有利于 实现管理目的和员工开发
•同级考核：掌握合作情况，起补充作用
掌握情况可能不全面、易 出现个人偏见
避免利益冲突和关系因素
•下级考核：对管理行为和公正性有发言权 适宜采用问卷和匿名方式
程序简单（环节少） 减少文字（表格化） 节约时间（资料全） 提供愉快（公正、进步）
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N.1 案例分析：大连三洋制冷公司
（P89 4-4）
练习与讨论题： 试总结该公司绩效考核有哪些特点？
特点：
公开与开放、定期化制度化、信息记录及时、 及时沟通、多种考核方法并用、注意偏差预防、 确保反馈和面谈、考核结果应用及时广泛、 在试点基础上稳步推进。
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4.1 绩效考核的难点
1.现实中对绩效评估的模糊认识
案例：P82 阅读资料4-1
播放：(《绩效评估6步法》第一部分 0～19’)
主管人员对考核的偏见
认为绩效考核没有意义，是浪费时间
担心考核会与员工发生冲突（如何避免？P84资料4-2） 体系设计的不合理造成主管人员的反感（繁琐/不公正/不实
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考核执行者：外部人员
优点：
能够监控外勤人员的行动； 能够加强与顾客、供应商的联系，增加相互信任。
缺点：
在操作上有一定的困难 有不能控制的外部因素，结果可能失真。
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考核执行者：自我
优点：
员工处于评价自己业绩的最佳位置 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 自我评价会使员工变得更加积极和主动。
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4.4 考核者常见误差及其应对策略
（《实务》4—06~10，5—03~07 时间： 53分）
1. 晕轮效应（光环效应） 2. 逻辑误差 3. 趋宽、趋严、趋中误差 4. 首因效应 5. 近因效应 6. 偏见误差（定势） 7. 外界压力 8. 板块效应 9. 类己效应 10.溢出误差
世上没有十全十美的事物，重要的是善于抓住本质，用其所长，避 其所短，争取达到满意结果。
B.美国通用研发中心的360度考核（P101~103）
C.案例分析4-2《360度考核如何防止“水土不服”》
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360度考评法 上级
客户
自我
其他
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下级
பைடு நூலகம்
同事
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2.选择恰当的考核频率
参考 P104
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N.3 案例分析*：
《绩效考核应注重公平性》（P110 4-1） 练习与讨论题：
1）为什么会出现这种不平衡的情况？ 2）你有什么办法解决此类问题？
参考答案：
1）不平衡原因：
标杆设置的统一性； 考核者的宽严误差。
2）解决办法：
统一标杆； 培训和纠正考核者误差； 引入平衡系数进行校正（参考P293案例）
用）
员工对考核的偏见
由于被蒙在鼓里而引起担心 对批评和惩罚的焦虑
害怕自己的弱点被暴露出来。
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2. 员工愿不愿意被考核？
孟子： 权，然后知轻重； 度，然后知长短； 物皆然，心为甚。
3.如何确保绩效考核的有效实施？
首先，要端正人们对于绩效考核的认识和态度； 其次，建立科学合理的绩效管理制度； 第三，掌握正确的绩效考核的方法。
（2）由个人偏见导致的误差。
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考核执行者：下属
优点：
下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理 效果；
激励管理者注意员工的需要，改进工作方式； 有利于听取员工的意见，形成民主气氛。
缺点：
员工可能担心遭到报复； 在小部门中对评价者保密很困难； 容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些
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4.3 绩效考核主体与绩效考核频率
1.考核主体选择
1）绩效考核主体选择的一般原则 考核主体必须能够准确掌握被考核者的情况； 考核主体必须了解被考核岗位的工作内容和 工作特点； 考核主体的选择有助于实现部门或团队的整 体工作目标。
【思考】对照原则，你能否提出某些符合条件的考 核者的类型？？
5.可行性与实 用性原则
公开：目的、政策、制度、活动 开放：建立参与、监督、申诉、改进机制 考核结果及时向被考核者反馈 以提升员工能力和绩效水平为出发点
按期进行 持之以恒 建立规则 形成制度 可靠性：信度（避免考核者测量误差） 正确性：效度（测量内容反映真实绩效）
可行性：充分考虑限制因素、目标效益、潜在问题 实用性：考核方案、方法的设计适用于对象的特点
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4.2 绩效考核的实施
1.实施原则
公开与开放原则； 反馈与提升原则； 定期化与制度化原则； 可靠性与正确性原则； 可行性与实用性原则。
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绩效考核实施原则的说明
实施原则
内涵
1.公开与开放 原则
2.反馈与提升 原则
3.定期化与制 度化原则
4.可靠性与正 确性原则
原则。
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考核执行者：同事
优点：
同事能看到对方更真实的一面，因而更能准确的作出 评价；
同事评价可以来自不同角度，尤其对相互合作的的情 况更加了解，使评价更加全面；
可增加工作动力，员工会表现对工作的更加投入。
缺点：
当部门员工较多时，实施评价需要大量时间； 因为绩效与利益挂钩，容易产生利益冲突； 因感情因素，会影响评价的真实性。
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2）可供选择的考核主体（考核执行者）
考核执行者：直接领导
优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩；
（2）提供了对员工引导和监督的手段，增强控制力， 促进部门和团队的工作；
（3）为制定和实施下属的培训与开发计划打下基础。
缺点：（1）视野的局限性导致对员工绩效了解的片面性；
•自我考核：最了解情况，能启发主动精神 避免夸大成绩，掩盖问题
•客户考核：可提高服务质量和客户满意度
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宜作为辅助考核方法
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N.2 案例讨论：
《谁是绩效考核的主体？》（P95 4-46） 练习与讨论题：
（1）该公司的问题的根源在哪里？ （2）你有什么办法能帮助王老板解决困惑？
问题的根源：
第4章 绩效考核
重点问题： 主管人员和员工对绩效考核的态度 绩效考核的内容和过程 如何选择恰当的考核主体 如何运用360度绩效考核 考核者常见误差及其应对策略 （案例分析：N.1、N.2、N.3）
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你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。