绩效考核制度讲解PPT33页.pptx
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《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
企业绩效考核制度实施细则ppt课件
考核结果：
高管人员年度KPI成绩由两部门组成，部门考核分 数占70%，总裁工作评价ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ占30%。
员工考核成绩由各部门进行。人资中心对各部门 上报的员工考核情况进行校核，确定最终考核成绩。
经公司总裁批准后，人资中心公布部门和员工的 KPI考核成绩，并以此为依据计发绩效考评奖金。
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
事业部/中心第一 负责人
销售人员
等级人员
基本年薪比例
40%
季度考核年薪 比例
—
年末考核年薪 比例
60%
25%
40%
60%
45%
15%
15%
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
月度部门薪资
个人绩效好、敬业 ---个人收入提高
三、如何进行绩效考评？
确定年度考核指标---考核的标准
依据公司战略规划，制定考核管理办法，确定年度 KPI指标及指标值，分解到各季度、各部门。
各部门根据考核目标要求，对下达的KPI指标进行分 解，责任明确至每一位员工，并制定相应的考核表。
由董事会成员、公司总裁、各事业部/中心负责人和人资中心相 关工作人员组成的绩效考核工作小组完成。
•任务分解
•考核实施 •审核核对 •总裁审核 •沟通交流 •结果公布
KPI考核流程图
责任部门/责任人 相关记录/表单 发展中心/人资中心 各部门考核指标统计表
各部门
个人考核成绩表
各部门 人力资源部 总裁 人力资源部 人力资源部
KPI考核明细表 KPI核对
高管人员年度KPI成绩由两部门组成，部门考核分 数占70%，总裁工作评价ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ占30%。
员工考核成绩由各部门进行。人资中心对各部门 上报的员工考核情况进行校核，确定最终考核成绩。
经公司总裁批准后，人资中心公布部门和员工的 KPI考核成绩，并以此为依据计发绩效考评奖金。
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
事业部/中心第一 负责人
销售人员
等级人员
基本年薪比例
40%
季度考核年薪 比例
—
年末考核年薪 比例
60%
25%
40%
60%
45%
15%
15%
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
薪资结构
三、绩效考核与薪资如何挂钩？
月度部门薪资
个人绩效好、敬业 ---个人收入提高
三、如何进行绩效考评？
确定年度考核指标---考核的标准
依据公司战略规划，制定考核管理办法，确定年度 KPI指标及指标值，分解到各季度、各部门。
各部门根据考核目标要求，对下达的KPI指标进行分 解，责任明确至每一位员工，并制定相应的考核表。
由董事会成员、公司总裁、各事业部/中心负责人和人资中心相 关工作人员组成的绩效考核工作小组完成。
•任务分解
•考核实施 •审核核对 •总裁审核 •沟通交流 •结果公布
KPI考核流程图
责任部门/责任人 相关记录/表单 发展中心/人资中心 各部门考核指标统计表
各部门
个人考核成绩表
各部门 人力资源部 总裁 人力资源部 人力资源部
KPI考核明细表 KPI核对
绩效制度考核工作汇报PPT模板课件
绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
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技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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输入标题
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输入标题
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领导评价
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绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
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月度考核
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领导考核
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季度考核n
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
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领导评价
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绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
第五章绩效考核讲解ppt课件
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2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
25
2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
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2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
企业绩效考核管理分享ppt课件
企业绩效考核管理分享
22
五、绩效考核方法
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评 定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives， MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标， 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
企业绩效考核管理分享
12
四、绩效考核的原则
3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上
级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工 作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情 况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评 语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结 果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在， 并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于 加强经营组织的指挥机能。
企业绩效考核管理分享
5
二、绩效考核的形式2
（2）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和行 为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被 考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的 问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了考 评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。
企业绩效考核管理分享
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五、绩效考核方法
举例：
姓最姓最
名高名低
分
分
数
数
A 10 D 1
奥迪公司绩效考评推介共33页PPT资料
黄宝华版权所有
huang.baohua@
目的
为确保公司中期发展目标和年度经营计划的实现。 全面提升员工的整体素质和绩效。 促进公司和员工共同成长。
适用范围
适用于对公司、系统/中心、部门的组织绩效考评和对公
司本部的员工（即各级管理人员和技术人员，下同）的个
人绩效考评。
Henry He, 2001
2002.06.22
黄宝华版权所有
huang.baohua@
职能
公司绩效管理领导小组
是公司绩效考评工作的最高权力机构，主要负责绩效考评工作发 展规划、考评政策和公司考评结果的审定。
公司绩效管理办公室
它是绩效管理领导小组的日常工作机构，设在管理中心主要负 责绩效管理的总体策划、政策制订、指导监督，对系统/中心、部 门的绩效进行考评、审定和对公司绩效的考评。
绩效管理
绩效计划
绩效沟通
绩效诊断 与辅导
Henry He, 2001
绩效评价
2002.06.22
黄宝华版权所有
huang.baohua@
绩效考评流程图
准备阶段
结果运 用阶段
实施阶段
反馈阶段
有效的业绩考核的实质就是：寻找一把尺子 正确使用这把尺子 将测量的结果 正确应用的过程。
疑权和稽核权。
公司绩效管理办公室
具有对系统/中心、部门的直接考评权和决定权，对员
工考评结果的稽核权，有权组织有关部门/人员对系统/
中心、部门实施考评，以及要求有关部门/人员提供相关
数据资料的权力；
Henry He, 2001
对经理绩效分数与等级的管理和分配权；
对经理级违规行为处罚的建议权，对经理级以下人员
项目如何进行有效的绩效考核(PPT31页)
• 公司情况介绍
▫ 刚成立的一家软件公司，有较雄厚的资金，公司目前关 心的不是马上能赚钱，而是希望能具备持续赚钱的能力， 即希望能通过项目来提炼出产品，并且希望能规范研发 过程。
▫ 公司刚成立，暂时没有什么过程，开发方式比较原始。
• 项目情况介绍
▫ 这是一个很有发展潜力的项目，如果能产品化对公司非 常有利。
点关注，哪些稍微关注便可。
9
版权所有
参考答案
• 产品化方面
▫ 提炼出能做成产品的特性。 ▫ 做出一些以后能重用的组件。
• 过程方面
▫ 制定一份开发计划并跟踪计划的执行。 ▫ 必须记录客户的原始需求，要编写需求规格说明书。 ▫ 要有设计文档，并用来指导编码。 ▫ 规范代码的版本管理。
4
版权所有
过程 vs 项目绩效考核
• 用项目绩效考核来保证过程严格执行，这样做是 否合适？
• 是不是在过程改进开始阶段，过程改进不宜和绩 效考核挂钩？
• 项目绩效考核是为过程服务吗？ • 还是，过程为项目绩效考核服务？ • 到底两者是什么关系？
5
版权所有
▫ 没有类似项目可供借鉴。 ▫ 项目组开发方式比较落后，甚至连代码管理都没有做好。
8
版权所有
项目绩效考核的目的
• 项目绩效考核办法是实现公司商业目标的最直接 手段，具体目的有：
▫ 引导项目的价值取向。 ▫ 规定项目的工作原则。 ▫ 从框架上定义项目成功的标准。 ▫ 告诉项目组哪些事情该做，哪些不该做，哪些要重
版权所有
15
如何制定“进度”方面的考核目标？
• 关键节点的“准时”情况
▫ 需求文档 ▫ 设计文档 ▫ 版本发布
• 检查办法
▫ 进度报告 ▫ 关键节点的评审情况 ▫ SPI
▫ 刚成立的一家软件公司，有较雄厚的资金，公司目前关 心的不是马上能赚钱，而是希望能具备持续赚钱的能力， 即希望能通过项目来提炼出产品，并且希望能规范研发 过程。
▫ 公司刚成立，暂时没有什么过程，开发方式比较原始。
• 项目情况介绍
▫ 这是一个很有发展潜力的项目，如果能产品化对公司非 常有利。
点关注，哪些稍微关注便可。
9
版权所有
参考答案
• 产品化方面
▫ 提炼出能做成产品的特性。 ▫ 做出一些以后能重用的组件。
• 过程方面
▫ 制定一份开发计划并跟踪计划的执行。 ▫ 必须记录客户的原始需求，要编写需求规格说明书。 ▫ 要有设计文档，并用来指导编码。 ▫ 规范代码的版本管理。
4
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过程 vs 项目绩效考核
• 用项目绩效考核来保证过程严格执行，这样做是 否合适？
• 是不是在过程改进开始阶段，过程改进不宜和绩 效考核挂钩？
• 项目绩效考核是为过程服务吗？ • 还是，过程为项目绩效考核服务？ • 到底两者是什么关系？
5
版权所有
▫ 没有类似项目可供借鉴。 ▫ 项目组开发方式比较落后，甚至连代码管理都没有做好。
8
版权所有
项目绩效考核的目的
• 项目绩效考核办法是实现公司商业目标的最直接 手段，具体目的有：
▫ 引导项目的价值取向。 ▫ 规定项目的工作原则。 ▫ 从框架上定义项目成功的标准。 ▫ 告诉项目组哪些事情该做，哪些不该做，哪些要重
版权所有
15
如何制定“进度”方面的考核目标？
• 关键节点的“准时”情况
▫ 需求文档 ▫ 设计文档 ▫ 版本发布
• 检查办法
▫ 进度报告 ▫ 关键节点的评审情况 ▫ SPI
绩效考核制度讲解(PPT33页).pptx
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讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
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作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
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一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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适用范围
XXX公司 职能部门
营销公司
不含试用期员工
3
考核对象
岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标
•什么是定量指标?
举例
•什么是定性 * 指标?
•KPI指标
–能被量化为“硬”数字或目标 的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如
• 财务价值创造 (如，股本回报率) • 运营效率或有效性 (如，客户档案
资料完备率、软件系统事故次数) • 战略目标 (如，市场占有率)
• 指标考核类
– 指主管及以上管理岗位和其他 可用指标考核的岗位
– 作为战略管理的工具，平衡计 分卡提供了一整套从公司到部 门、再到个人的绩效指标体系。
– 通过对指标进行特性测试、 CQT(成本、质量、时间)平衡 测试和互相关系测试，可以使 我们找到一个适用于我们公司 的定性与定量考核的平衡点
财务性指标
营销公司
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
9
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
- 绩效管理是上下级双向交流企竞的业争机核能心力制
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
- 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
管理流程 KPI
责任部门 KPI
责任个人 KPI
8
考核周期
本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考 核结合计算
5
考核对象
其他岗位使用统一的能力模型框架（Competency Model）对每个 岗位所需的共性能力及特性能力进行考核。
• 行为考核类
– 重复性、日常性工作岗位
– 共性能力包括创新精神、沟通 能力、团队合作等内容
– 特性能力根据各岗位的任职要 求来分别制定，如，打字速度、 礼仪知识、烹饪技能、焊接技 术等。
6
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
7
考核内容
绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位 职责是绩效考核最主要的依据
- 绩效管理是联系企业策略，业务外流部程K竞PI争环境责任和部每门 K个PI员工个责任人个表人 现KPI的纽带，这条纽带
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
主管上级
直接下级
直接上级 直接下级
主管上级 直接上级
直接下级 绩效考核委员会
11
各部门月度考核在每月10前结束，将初步考核结果交人力资源部，人 力资源部考核专员在每月12日前将经批准的最终结果交薪酬专员
时间
人力资源部
总经理
副总/营销 公司总经理
部门经理/总监
数据提供部门（会 计/财务/生产等）2 Nhomakorabea1
log
XXX公司绩效考核制度讲解
人力资源部 2003年6月19日
1
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
2
适用范围
考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核 制度适用范围为XXX公司职能部门和营销公司
• 能力指标
–反映在一特定职位所需的“软性” 技能或能力（如，团队意识或沟 通能力）
+
–需要采用详细的业绩分段描述来 减少打分时的主观性
* 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标
4
考核对象
现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职 责内容“领取”指标
– 我们目前使用的是《岗位表现 评估表》
岗位表现评估表
评估月份 所在部门
员工姓名 工作评任语解被务职职：决员评与位工评问工估质作语创编题被人量关的：新码的评是系评同精估能否？语时沟被人神力能解解：，通评是完评决决积能估否成语问问极团在力人善上听：题题协队与(是于级取？书的助同意否发指别是面方同事识被愿现派人是否和法事、评意并的的否积口如完上估并研任批在极何头成级人且究务评团对？)工和是能问？和队部效作下否够题其意中门果任级与接？工见高内如务的同受是作？效部何。沟事新否质是率的？通建的能量否地工中立观正如能工作，并点确何有作提被保和区？效？出评持行分工地是合估良为问作影否理人好方题效响容化是的式的率他易建否工？不如人适议都作是同何朝应和能关否方？积新改够系能面是极的革做？够以否方环方到能主及在向境法清否动它完变，？楚充运们成化接表分用与本?受达调评创整新自动分造体的己其性的想的他评的权法观人分方重？点的法评，工权分认作重真积评极权分性重？权重
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
10
每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源 部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性
绩效考核体系 董事会
总经理 副总、助理 直属经理
经理
基层员工
主管上级 直接上级
开始
部门经理收集 考核数据，提 供考核意见
提供统计数 据
每月10日前
6
收集、审核考 核结果，对考 核过程进行抽