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XXX公司绩效考核制度讲解
人力资源部 2003年6月19日
1
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
2
适用范围
考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核 制度适用范围为XXX公司职能部门和营销公司
• 指标考核类
– 指主管及以上管理岗位和其他 可用指标考核的岗位
– 作为战略管理的工具，平衡计 分卡提供了一整套从公司到部 门、再到个人的绩效指标体系。
– 通过对指标进行特性测试、 CQT(成本、质量、时间)平衡 测试和互相关系测试，可以使 我们找到一个适用于我们公司 的定性与定量考核的平衡点
财务性指标
主管上级
直接下级
直接上级 直接下级
主管上级 直接上级
直接下级 绩效考核委员会
11
各部门月度考核在每月10前结束，将初步考核结果交人力资源部，人 力资源部考核专员在每月12日前将经批准的最终结果交薪酬专员
时间
人力资源部
总经理
副总/营销 公司总经理
部门经理/总监
数据提供部门（会 计/财务/生产等）
2
1
营销公司
2003年4月
日Fra Baidu bibliotek二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
9
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
- 绩效管理是上下级双向交流企竞的业争机核能心力制
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
- 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
管理流程 KPI
责任部门 KPI
责任个人 KPI
8
考核周期
本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考 核结合计算
– 我们目前使用的是《岗位表现 评估表》
岗位表现评估表
评估月份 所在部门
员工姓名 工作评任语解被务职职：决员评与位工评问工估质作语创编题被人量关的：新码的评是系评同精估能否？语时沟被人神力能解解：，通评是完评决决积能估否成语问问极团在力人善上听：题题协队与(是于级取？书的助同意否发指别是面方同事识被愿现派人是否和法事、评意并的的否积口如完上估并研任批在极何头成级人且究务评团对？)工和是能问？和队部效作下否够题其意中门果任级与接？工见高内如务的同受是作？效部何。沟事新否质是率的？通建的能量否地工中立观正如能工作，并点确何有作提被保和区？效？出评持行分工地是合估良为问作影否理人好方题效响容化是的式的率他易建否工？不如人适议都作是同何朝应和能关否方？积新改够系能面是极的革做？够以否方环方到能主及在向境法清否动它完变，？楚充运们成化接表分用与本?受达调评创整新自动分造体的己其性的想的他评的权法观人分方重？点的法评，工权分认作重真积评极权分性重？权重
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
5
考核对象
其他岗位使用统一的能力模型框架（Competency Model）对每个 岗位所需的共性能力及特性能力进行考核。
• 行为考核类
– 重复性、日常性工作岗位
– 共性能力包括创新精神、沟通 能力、团队合作等内容
– 特性能力根据各岗位的任职要 求来分别制定，如，打字速度、 礼仪知识、烹饪技能、焊接技 术等。
6
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
7
考核内容
绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位 职责是绩效考核最主要的依据
- 绩效管理是联系企业策略，业务外流部程K竞PI争环境责任和部每门 K个PI员工个责任人个表人 现KPI的纽带，这条纽带
• 能力指标
–反映在一特定职位所需的“软性” 技能或能力（如，团队意识或沟 通能力）
+
–需要采用详细的业绩分段描述来 减少打分时的主观性
* 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标
4
考核对象
现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职 责内容“领取”指标
开始
部门经理收集 考核数据，提 供考核意见
提供统计数 据
每月10日前
6
收集、审核考 核结果，对考 核过程进行抽
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
10
每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源 部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性
绩效考核体系 董事会
总经理 副总、助理 直属经理
经理
基层员工
主管上级 直接上级
适用范围
XXX公司 职能部门
营销公司
不含试用期员工
3
考核对象
岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标
•什么是定量指标?
举例
•什么是定性 * 指标?
•KPI指标
–能被量化为“硬”数字或目标 的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如
• 财务价值创造 (如，股本回报率) • 运营效率或有效性 (如，客户档案
资料完备率、软件系统事故次数) • 战略目标 (如，市场占有率)
XXX公司绩效考核制度讲解
人力资源部 2003年6月19日
1
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
2
适用范围
考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核 制度适用范围为XXX公司职能部门和营销公司
• 指标考核类
– 指主管及以上管理岗位和其他 可用指标考核的岗位
– 作为战略管理的工具，平衡计 分卡提供了一整套从公司到部 门、再到个人的绩效指标体系。
– 通过对指标进行特性测试、 CQT(成本、质量、时间)平衡 测试和互相关系测试，可以使 我们找到一个适用于我们公司 的定性与定量考核的平衡点
财务性指标
主管上级
直接下级
直接上级 直接下级
主管上级 直接上级
直接下级 绩效考核委员会
11
各部门月度考核在每月10前结束，将初步考核结果交人力资源部，人 力资源部考核专员在每月12日前将经批准的最终结果交薪酬专员
时间
人力资源部
总经理
副总/营销 公司总经理
部门经理/总监
数据提供部门（会 计/财务/生产等）
2
1
营销公司
2003年4月
日Fra Baidu bibliotek二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
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讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
- 绩效管理是上下级双向交流企竞的业争机核能心力制
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
- 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
管理流程 KPI
责任部门 KPI
责任个人 KPI
8
考核周期
本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考 核结合计算
– 我们目前使用的是《岗位表现 评估表》
岗位表现评估表
评估月份 所在部门
员工姓名 工作评任语解被务职职：决员评与位工评问工估质作语创编题被人量关的：新码的评是系评同精估能否？语时沟被人神力能解解：，通评是完评决决积能估否成语问问极团在力人善上听：题题协队与(是于级取？书的助同意否发指别是面方同事识被愿现派人是否和法事、评意并的的否积口如完上估并研任批在极何头成级人且究务评团对？)工和是能问？和队部效作下否够题其意中门果任级与接？工见高内如务的同受是作？效部何。沟事新否质是率的？通建的能量否地工中立观正如能工作，并点确何有作提被保和区？效？出评持行分工地是合估良为问作影否理人好方题效响容化是的式的率他易建否工？不如人适议都作是同何朝应和能关否方？积新改够系能面是极的革做？够以否方环方到能主及在向境法清否动它完变，？楚充运们成化接表分用与本?受达调评创整新自动分造体的己其性的想的他评的权法观人分方重？点的法评，工权分认作重真积评极权分性重？权重
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
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考核对象
其他岗位使用统一的能力模型框架（Competency Model）对每个 岗位所需的共性能力及特性能力进行考核。
• 行为考核类
– 重复性、日常性工作岗位
– 共性能力包括创新精神、沟通 能力、团队合作等内容
– 特性能力根据各岗位的任职要 求来分别制定，如，打字速度、 礼仪知识、烹饪技能、焊接技 术等。
6
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
7
考核内容
绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位 职责是绩效考核最主要的依据
- 绩效管理是联系企业策略，业务外流部程K竞PI争环境责任和部每门 K个PI员工个责任人个表人 现KPI的纽带，这条纽带
• 能力指标
–反映在一特定职位所需的“软性” 技能或能力（如，团队意识或沟 通能力）
+
–需要采用详细的业绩分段描述来 减少打分时的主观性
* 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标
4
考核对象
现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职 责内容“领取”指标
开始
部门经理收集 考核数据，提 供考核意见
提供统计数 据
每月10日前
6
收集、审核考 核结果，对考 核过程进行抽
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
10
每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源 部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性
绩效考核体系 董事会
总经理 副总、助理 直属经理
经理
基层员工
主管上级 直接上级
适用范围
XXX公司 职能部门
营销公司
不含试用期员工
3
考核对象
岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标
•什么是定量指标?
举例
•什么是定性 * 指标?
•KPI指标
–能被量化为“硬”数字或目标 的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如
• 财务价值创造 (如，股本回报率) • 运营效率或有效性 (如，客户档案
资料完备率、软件系统事故次数) • 战略目标 (如，市场占有率)