文化市场营销第二章企业组织与文化-PPT精品文档
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精神文化：企业员工在长期的生产经营活动中形成
的共有的意识和文化观念的总和。包括企业经 营哲学、企业宗旨、企业伦理道德、企业风尚、 企业精神、企业价值观。
炮灸虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力
三、组织文化的特征
共识性
非强制性
相对稳定性
个异性
谢谢聆听
Swire Beverages
59
为什么石墨 与钻石有如 此大的差异？
直线制组织结构示意图
经理
车
车
车
间
间
间
主
主
主
任
任
任
班
班
长
长
班
班
班
班
长
长
长
长
员 员员 员 员 员员 员 员 员 员 员 工 工工 工 工 工工 工 工 工 工 工
直线制组织结构
组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确，领导从属
关系简单，命令与指挥统一，上 呈下达准确，解决问题迅速。 缺点：没有专业管理分工，对领导的 技能要求高。 适应对象：小型企业、个体工商户
等级的数目
管理跨度(span of management)
四、部门化
• 职能部门化 • 产品部门化 • 地区部门化 • 顾客部门化 • 混合部门化
President
Vice President Vice President Vice President
Production
Marketing
Finance
职能型组织示意图
总经理
开发部
生产部
财务部
营销部
一车间
二车间
工艺科
质检科
工艺科
质检科
一班组
二班组 三班组
四班组
职能制
以职能分工为基础的分级管理结构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人 员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾， 使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集 中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则，部门之间协 调困难
缺点：机构重叠，资源重复配置 独立运作，各部门易各行其事 事业部间缺乏协调，整合困难
适应对象：环境复杂，业务较多的大型企业、 跨国公司、多元化经营企业
矩阵制组织结构示意图
总经理Biblioteka Baidu
研发 A项目组 B项目组 C项目组
财务 制造 营销
工商学院院长
管理系 主任
市场系 主任
财务系 主任
财务学 教授
会计系 主任
本科生 项目经理
MBA 项目经理
一个矩阵型工商学院的关键职位
矩阵制
在原有的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横 向的项目领导系统：各成员既同原职能部门保持组织 与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：资源共享，集中优势解决问题。 缺点：员工卷入双重领导。 适应对象：环境多变，创新性强，工作任务需要多种 技术的组织。
worker2
worker3
worker1
Task1
Task2
Task3
Job rotation
Approaches to Job design
• Job enlargement the allocation of a wider
variety of similar tasks to a job in order to make it more challenging
Approaches to Job design
• Team（集体工作小组）
在特定的可操作的范围内，为实现特 定目标而共同合作的人的共同体。
三、管理幅度与组织层次
管理幅度 (Span of management)：
管理者直接指挥和 监督的下属人数
总经理
经理
经理
管理层次 (chain of manag指e组m织en中t)职位
事业部制组织结构示意图
董事长
人事部 财务部 开发部 投资部
事业部A
事业部B
事业部C
技术部
销售部
采购部
事业部制
事业部在总公司领导下依业务范 围、产品种类、经营地域不同分 设若干事业部或分公司，各事业 部自主经营、独立核算。 原则：集中政策、分散经营
事业部制
优点：有利于最高管理者摆脱日常行政事务 充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性和适应能力 便于考核
文化市场营销第二章企业组织与文化
§1 组织的基础
主
要
内
§2 组织结构设计
容
§3 组织文化
§1 组织的基础
一、组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制 度，而构成的人的集合。
二、劳动分工与协作
1、传统的观点
• 亚当·斯密的劳动分工思想 • 泰勒的科学管理理论
集权：决策权 在组织系统中 较高层次上一 定程度的集中。
集权
分权
影
组织规模
响
集
决策的重要性
权
与
环境的影响
分
权
控制技术的发展程度
因
素
下级管理人员素质
授权(Delegation)： 将权力分派给其他 人以完成特定的活
动
权 力
授权的过程
上级
上级
上级
下级 分派任务
下级 委任权力
下级 明确责任
授权的原则
• Job simplification The process of configuring
jobs so that jobholders have only a small number of narrow activities to perform
worker1
worker2
worker3
Task1
Vice President Air--Conditioner
Product
Product
Product
Sale
Sale
Sale
Account
Account
Account
Product Departmentalization
Director of Sales
Manager Retail
Accounts
• 明确具体 • 事前授权 • 选择合适的人授权 • 不可越级授权 • 授权适度 • 适度控制
§2 组织结构设计
组织设计：进行专业分工，使各 部分有机协调的过程
• 组织结构图 • 职务说明书
二、影响组织结构设计的因素
技术
组织环境
战略
人力资源
组织规模
三、组织结构的类型
The Types of Organizational Structure
Vice President North America
Vice President Asia
Vice President Europe
Geographic Departmentalization
五、职 权
职权（authority） 由组织的规章制度和
正式程序所确定的某个职位 所拥有的决策、奖惩等权力。
Functional Departmentalization
总经理
生产部门
营销部门
物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务部门
财务计 预算
成本会计 综合会计
President
Vice President Washing Machine
Vice President Refrigerator
网络型组织结构
协作 工厂
广告 代理商
经理 关键部门
销售 代理商
管理顾 问公司
以一个精干高效的经理小组为核心， 通过正式合同、契约、长期协议整合 外部优势资源开展业务经营活动。
网络型组织结构
优势 灵活迅速 增强能力
成功运作条件 1、经理人员具备较 高的独立工作和协 调沟通能力 2、相互信任 3、优势互补
生产副经理 财务副经理
车间主任
参谋权力：组 织中成员所拥 有的向管理者 提供咨询或建 议的权力。
工段长 班组长
职能权力：某一个 人员或部门根据高 层管理人员的授权 而拥有的对其他部 门或人员直接指挥 的权力。
直线职权
参谋职权
参谋建议 直线指挥
直线职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
3、集权与分权
分权：决策权 在组织系统中 较低层次上一 定程度的分散
员工经过长期的生产 实践培育起来并共同 遵守的目标、价值观、
行为规范的总称
二、组织文化的结构
物质文化：由员工创造的产品和各种物质设施等构
成的器物文化。
行为文化：塑造企业的物质文化、制度文化和精神
文化的基础。
制度文化：企业在生产经营活动中形成的与企业精
神、价值观等精神文化相适应的制度和组织机 构，主要包括企业领导体制、领导方式、企业 组织结构和企业管理制度。
Manager Wholesale Accounts
Manager Government
Accounts
Customer Departmentalization
President
Vice President Vice President
Production
Marketing
Vice President Finance
2、现代的观点
高
生 产
专业化
率 经济影响
人员非 经济影响
低 低
劳动分工
高
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成 一项完整的职位。
The specification of task activities associated with a particular job
Approaches to Job design
worker1
worker2
worker3
Task 1, 2, 3
Task 1, 2, 3
Task 1, 2, 3
Job enlargement
Approaches to Job design
• Job enrichment
the process of upgrading the jobtask mix in order to increase significantly the potential for growth, achievement, responsibility and recognition
直线职权 Line authority
上下级之间的 命令权力关系
职
权
参谋职权
类
Staff authority
向管理者提供咨 询或建议的权力
型
职能职权
根据授权而拥有
Functional authority
的直接指挥权力
人事副经理
总经理
总经理助理
直线权力：组织中 上级指挥下级工作 的权力，表现为上 下级之间的命令权 力关系。
直线职能制示意图
总经理
开发部 生产部 财务部 营销部
一车间
二车间
工艺科
质检科 工艺科
质检科
一班组
二班组 三班组
四班组
总经理
开发部 生产部 财务部 营销部
一车间
二车间
按专业化 原则组织 的职能参 谋系统
工艺科 一班组
质检科 二班组
按命令统一 原则组织 的直线指挥 系统
缺点：协调工作量大， 不利于培养全面管理 人员 适应对象：中型企业
Task2
Task3
Job simplification
Approaches to Job design
• Job rotation the practice of periodically
shifting workers through a set of jobs in a planned sequence
集团控股型组织结构
关联 公司
子公司 母公司
§3 组织文化
Organizational Culture
一、组织文化的概念
• 青年学者许宏十分精辟地阐述道： “这里‘文化’不是指知识修养， 而是人们对知识的态度；不是利润， 而是人们对利润的心理…… 不是舒 适优美的工作环境，而是对工作环 境的感情；不是管理活动，而是造 成那种管理方式的原因……总之， 企业文化是一种渗透在企业一切活 动中的东西，它是企业的灵魂所 在” 。可见，文化是企业的内在素 质。
的共有的意识和文化观念的总和。包括企业经 营哲学、企业宗旨、企业伦理道德、企业风尚、 企业精神、企业价值观。
炮灸虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力
三、组织文化的特征
共识性
非强制性
相对稳定性
个异性
谢谢聆听
Swire Beverages
59
为什么石墨 与钻石有如 此大的差异？
直线制组织结构示意图
经理
车
车
车
间
间
间
主
主
主
任
任
任
班
班
长
长
班
班
班
班
长
长
长
长
员 员员 员 员 员员 员 员 员 员 员 工 工工 工 工 工工 工 工 工 工 工
直线制组织结构
组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确，领导从属
关系简单，命令与指挥统一，上 呈下达准确，解决问题迅速。 缺点：没有专业管理分工，对领导的 技能要求高。 适应对象：小型企业、个体工商户
等级的数目
管理跨度(span of management)
四、部门化
• 职能部门化 • 产品部门化 • 地区部门化 • 顾客部门化 • 混合部门化
President
Vice President Vice President Vice President
Production
Marketing
Finance
职能型组织示意图
总经理
开发部
生产部
财务部
营销部
一车间
二车间
工艺科
质检科
工艺科
质检科
一班组
二班组 三班组
四班组
职能制
以职能分工为基础的分级管理结构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人 员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾， 使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集 中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则，部门之间协 调困难
缺点：机构重叠，资源重复配置 独立运作，各部门易各行其事 事业部间缺乏协调，整合困难
适应对象：环境复杂，业务较多的大型企业、 跨国公司、多元化经营企业
矩阵制组织结构示意图
总经理Biblioteka Baidu
研发 A项目组 B项目组 C项目组
财务 制造 营销
工商学院院长
管理系 主任
市场系 主任
财务系 主任
财务学 教授
会计系 主任
本科生 项目经理
MBA 项目经理
一个矩阵型工商学院的关键职位
矩阵制
在原有的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横 向的项目领导系统：各成员既同原职能部门保持组织 与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：资源共享，集中优势解决问题。 缺点：员工卷入双重领导。 适应对象：环境多变，创新性强，工作任务需要多种 技术的组织。
worker2
worker3
worker1
Task1
Task2
Task3
Job rotation
Approaches to Job design
• Job enlargement the allocation of a wider
variety of similar tasks to a job in order to make it more challenging
Approaches to Job design
• Team（集体工作小组）
在特定的可操作的范围内，为实现特 定目标而共同合作的人的共同体。
三、管理幅度与组织层次
管理幅度 (Span of management)：
管理者直接指挥和 监督的下属人数
总经理
经理
经理
管理层次 (chain of manag指e组m织en中t)职位
事业部制组织结构示意图
董事长
人事部 财务部 开发部 投资部
事业部A
事业部B
事业部C
技术部
销售部
采购部
事业部制
事业部在总公司领导下依业务范 围、产品种类、经营地域不同分 设若干事业部或分公司，各事业 部自主经营、独立核算。 原则：集中政策、分散经营
事业部制
优点：有利于最高管理者摆脱日常行政事务 充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性和适应能力 便于考核
文化市场营销第二章企业组织与文化
§1 组织的基础
主
要
内
§2 组织结构设计
容
§3 组织文化
§1 组织的基础
一、组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制 度，而构成的人的集合。
二、劳动分工与协作
1、传统的观点
• 亚当·斯密的劳动分工思想 • 泰勒的科学管理理论
集权：决策权 在组织系统中 较高层次上一 定程度的集中。
集权
分权
影
组织规模
响
集
决策的重要性
权
与
环境的影响
分
权
控制技术的发展程度
因
素
下级管理人员素质
授权(Delegation)： 将权力分派给其他 人以完成特定的活
动
权 力
授权的过程
上级
上级
上级
下级 分派任务
下级 委任权力
下级 明确责任
授权的原则
• Job simplification The process of configuring
jobs so that jobholders have only a small number of narrow activities to perform
worker1
worker2
worker3
Task1
Vice President Air--Conditioner
Product
Product
Product
Sale
Sale
Sale
Account
Account
Account
Product Departmentalization
Director of Sales
Manager Retail
Accounts
• 明确具体 • 事前授权 • 选择合适的人授权 • 不可越级授权 • 授权适度 • 适度控制
§2 组织结构设计
组织设计：进行专业分工，使各 部分有机协调的过程
• 组织结构图 • 职务说明书
二、影响组织结构设计的因素
技术
组织环境
战略
人力资源
组织规模
三、组织结构的类型
The Types of Organizational Structure
Vice President North America
Vice President Asia
Vice President Europe
Geographic Departmentalization
五、职 权
职权（authority） 由组织的规章制度和
正式程序所确定的某个职位 所拥有的决策、奖惩等权力。
Functional Departmentalization
总经理
生产部门
营销部门
物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务部门
财务计 预算
成本会计 综合会计
President
Vice President Washing Machine
Vice President Refrigerator
网络型组织结构
协作 工厂
广告 代理商
经理 关键部门
销售 代理商
管理顾 问公司
以一个精干高效的经理小组为核心， 通过正式合同、契约、长期协议整合 外部优势资源开展业务经营活动。
网络型组织结构
优势 灵活迅速 增强能力
成功运作条件 1、经理人员具备较 高的独立工作和协 调沟通能力 2、相互信任 3、优势互补
生产副经理 财务副经理
车间主任
参谋权力：组 织中成员所拥 有的向管理者 提供咨询或建 议的权力。
工段长 班组长
职能权力：某一个 人员或部门根据高 层管理人员的授权 而拥有的对其他部 门或人员直接指挥 的权力。
直线职权
参谋职权
参谋建议 直线指挥
直线职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
3、集权与分权
分权：决策权 在组织系统中 较低层次上一 定程度的分散
员工经过长期的生产 实践培育起来并共同 遵守的目标、价值观、
行为规范的总称
二、组织文化的结构
物质文化：由员工创造的产品和各种物质设施等构
成的器物文化。
行为文化：塑造企业的物质文化、制度文化和精神
文化的基础。
制度文化：企业在生产经营活动中形成的与企业精
神、价值观等精神文化相适应的制度和组织机 构，主要包括企业领导体制、领导方式、企业 组织结构和企业管理制度。
Manager Wholesale Accounts
Manager Government
Accounts
Customer Departmentalization
President
Vice President Vice President
Production
Marketing
Vice President Finance
2、现代的观点
高
生 产
专业化
率 经济影响
人员非 经济影响
低 低
劳动分工
高
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成 一项完整的职位。
The specification of task activities associated with a particular job
Approaches to Job design
worker1
worker2
worker3
Task 1, 2, 3
Task 1, 2, 3
Task 1, 2, 3
Job enlargement
Approaches to Job design
• Job enrichment
the process of upgrading the jobtask mix in order to increase significantly the potential for growth, achievement, responsibility and recognition
直线职权 Line authority
上下级之间的 命令权力关系
职
权
参谋职权
类
Staff authority
向管理者提供咨 询或建议的权力
型
职能职权
根据授权而拥有
Functional authority
的直接指挥权力
人事副经理
总经理
总经理助理
直线权力：组织中 上级指挥下级工作 的权力，表现为上 下级之间的命令权 力关系。
直线职能制示意图
总经理
开发部 生产部 财务部 营销部
一车间
二车间
工艺科
质检科 工艺科
质检科
一班组
二班组 三班组
四班组
总经理
开发部 生产部 财务部 营销部
一车间
二车间
按专业化 原则组织 的职能参 谋系统
工艺科 一班组
质检科 二班组
按命令统一 原则组织 的直线指挥 系统
缺点：协调工作量大， 不利于培养全面管理 人员 适应对象：中型企业
Task2
Task3
Job simplification
Approaches to Job design
• Job rotation the practice of periodically
shifting workers through a set of jobs in a planned sequence
集团控股型组织结构
关联 公司
子公司 母公司
§3 组织文化
Organizational Culture
一、组织文化的概念
• 青年学者许宏十分精辟地阐述道： “这里‘文化’不是指知识修养， 而是人们对知识的态度；不是利润， 而是人们对利润的心理…… 不是舒 适优美的工作环境，而是对工作环 境的感情；不是管理活动，而是造 成那种管理方式的原因……总之， 企业文化是一种渗透在企业一切活 动中的东西，它是企业的灵魂所 在” 。可见，文化是企业的内在素 质。