可口可乐渠道分析学习资料

可口可乐渠道分析

可口可乐公司渠道管理分析报告

市场班

可口可乐饮料（中国）有限公司简介

(一)可口可乐总公司简介

可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最

大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项

（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可

乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮

品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute

Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场

占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克

(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。1

(二)可口可乐进入中国市场

可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、

南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年

在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓

缩液外，还出口东南亚。2

一、可口可乐在中国市场的渠道结构分析

(一)渠道结构图

图2.1可口可乐在中国市场的渠道结构图

(二)各渠道成员功能分析

1.供应方

可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品

牌并且负责市场推广。因此，可口可乐公司承担的是实物拥有

流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。

2.中间商

1)可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看，可以分成101模式，

MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引进中国的。

2)101模式针对的是城市外围的消费者，这套模式里，区域分公司是一级批

发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户，将他们按照线路区域划

分，每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。因此，区

域分公司承担了实物拥有流、所有权流、谈判流、风险流；101客户承

担了实物拥有流、谈判流、风险流；而零售终端承担的是支付流、订购

流、风险流和谈判流。

3)传统批发商所承担的渠道流与区域分公司类似。

4)实行MEP模式的初衷是100%掌握零售终端，MEP又称为“储存配送

商”，负责客户开发、合同谈判、终端维护等工作，一个城市里有多个

MEP，因此，MEP渠道属于密集型分销渠道，MEP承担的时实物拥有

流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。

5)K A（重点客户）是由可口可乐公司的重点客户部负责，可口可乐联合KA

客户在商场进行促销活动，KA客户必须把每一箱可口可乐都卖给消费

者，而不能把这些可口可乐辐射到其他渠道。因此，KA客户承担的是实

物拥有流、所有权流、促销流、风险流。

3.终端消费者

由于可口可乐的零售终端非常密集，可口可乐饮料无处不在，因此，最终消费者几乎能够随时随地买到可口可乐。

二、可口可乐在中国市场的渠道管理分析

(一)是否有渠道管理者

有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可乐公司本身。

(二)如何对渠道实施管理

在上世纪70年代，可口可乐曾经因为无法完全控制下游渠道成员，在建立现代渠道的时候无法确保产品价格的一致性，受到百事可

乐做法的启发，可口可乐通过收购装瓶厂，并且提供管理和营销上的

支持，没有加入可口可乐旗下的下游渠道成员无法得到可口可乐的支

持，在市场中处于不利地位，甚至被市场淘汰。可口可乐就是用这样

的方法慢慢地向下游渠道渗透，直到完全控制下游渠道成员（直至零

售终端），以获得一致的产品市场价格。

除了逐渐完全控制下游渠道成员以外，101模式使可口可乐公司能够从下游渠道成员提供的信息中，完全掌握终端消费者的需求信

息，MEP模式的引入也是为了得到终端消费者的信息，而且MEP不

能销售竞争对手的产品，能够使MEP能够深入挖掘终端消费者的需求

情况。

(三)渠道运作情况

目前可口可乐公司在中国实施的模式是MEP模式，与之前实行的101模式相比，能够更加细致地覆盖终端市场，因为每个城市的MEP

数量非常多，因此，每个MEP所负责的区域范围都比较小，因此能够对零售终端做更深入的渗透。

但是，MEP也有许多缺陷，这些缺点导致了渠道运作出现问题：

1、成本高

自从开始实施MEP项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并不理想，单箱成本也持续增长。主要有以下几点原因：

（1）运行成本高：由于启动MEP项目，公司增加了软件的投入进行系统支持，为每位销售人员配备了手机、电瓶车、扫描枪等工具，招募了大量的临时人员做EDS项目，将每个城市的所有饮料售点及潜在售点录入电子地图，由此产生了大量的人力物力投入；在运行中还需长期进行工具的配备更新，也增加了公司成本。

（2）人工成本高：MEP项目的执行，新增了MEP管理员岗位，销售人员数量也大幅增加，加上每年大量的培训费用，人工成本大幅攀升；

（3）财务成本高：MEP数量较多，服务补偿费用数额巨大，特别是仓库、车辆、人员等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，将直接造成资源的浪费。

（4）管理成本高：启动MEP项目后，公司配备了专门人员负责MEP的管理和培训，以及第三方公司对MEP执行工作的检查。

2、规范执行难度大

MEP模式实施以来出现的问题，很多都是因为执行不到位而导致的：

（1）由于管理层不愿意牺牲销量指标，重新开放了MEP区域的批发商客户，以便月底压货，从而使MEP是该区域唯一的产品供应商和供货来源成为一纸空文。这个决策直接导致了严重的窜货。批发商以压货为交换条件获得了一些特殊品种产品的优惠价格，一些MEP在利益的驱使下不再直接从公司进货，而是私下从批发商进货，而为了保持对公司的进出货账面平衡，这些MEP又不得不去发展自己的下线客户。

（2）其实，即使公司不开放批发商，MEP还是有机会在市场上得到一些特殊的优惠价格产品。比如重点客户的后门出货，其他区域或者省市产品跨区等情况，也会导致以上情况的发生。这也为MEP的执行和管理带来巨大的挑战。

（3）虽然有众多的手段监督业务代表的出勤状况，但是其在市场上的实际执行情况却很难监督。比如，有些业务员虽然也每天按照公司提供的线路挨家拜访客户，并获得订单。但是却不按公司要求做生动化执行，不整理冰柜，不做货架牌面整理等工作，使冰柜的纯净度低，销量提升效果有限。

（4）MEP实施之初，固然已将所有的饮料售点和潜在售点都已经收录到系统的供应商拜访清单中，但在实际操作中，很多业务代表会跳过长期不活跃的供应商不拜访。比如有些其他饮料品牌的专卖店或者餐饮店，经过几次拜访，了解到其不愿意售卖公司产品以后，业务代表在以后的拜访中就直接将其略过，从而丧失了一些潜在的合作机会。这也是不可能达到所有售点100%活跃的原因。

（5）业务代表的消极执行，有其本身的原因，也有检查人员不认真，打击了业务人员积极性等原因。有部分人员为了偷懒，并没有认真走访市场执行检查工作，