第八章组织PPT课件
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第八章 组织学习与创新 (《组织行为学》PPT课件)
二、从中国制造到中国创造
中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高 投入、高消耗、高排放的粗放式发展模式，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推 广智能制造，实现产业升级。
强化企业创新主体 地位和主导作用， 形成一批有国际竞 争力的创新型领军 企业。
2018年3月，广东省人民政府办公厅印发了《广东省推广支持创新相关改革举措的工作方案》， 持续深化全面创新改革试验，进一步营造有利于大众创业、万众创新的制度环境和公平竞争的 市场环境。 2018年1月，安徽省印发《关于进一步推进大众创业万众创新深入发展的实施意见》， 加快科技成果转化，完善金融财税政策，促进实体经济转型升级，
一、个体创新与组织创新
（二）个体创新
个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。
• 个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工 作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。
• 个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个 体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生 和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、 支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入 以及应用于组织中任一层次的所有行为。
从人与人之间关系的角度来理解 忽视了组织的整体学习，未探索组 组织学习，关注学习主体——人 织学习中知识的流动过程
组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时 总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学 习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。
一、个体创新与组织创新
第八章 公共组织管理与运作 《公共组织学》ppt课件
第四节 公共组织的反馈、监督和控制
一、公共组织反馈 指将公共组织一定的输出信息回过头来反向输入到输出端（即公共组织 决策信息收集者）的控制行为。公共组织只有通过信息的反馈，才能比 较、纠正和调整所发出的控制信息，实现对组织的整体控制。
二、公共组织监督 1、公共组织监督的含义、作用与特点 公共组织监督是指政党、政府、社会团体和全体公民对公共组织的管 理者在社会公共事务管理的过程中是否合理、合法所进行的监察与督 导。
第一节 公共组织的管理
第一节 公共组织的管理 一、公共组织管理的内涵 公共组织管理是公共组织在对社会公共事务的管理过程中所体现出来 的、通过制度创新和手段创新对社会公共事务进行调节和控制的活动。
二、公共组织管理的特点 1、人本性 2、服务性 3、协调性 4、规范性 5、公开性 6、强制性 7、绩效性
类型 : 第一，按照控制实施的时间关系，我们可以把控制分为事前控制、 事中控制和事后控制。 第二，按照公共组织存在的方式，可以把控制分为正式控制和非正 式控制。 第三，按照公共组织控制的表现形式，可以把控制分为内在控制与 外在控制。
作用 : 第一，控制体现了公共组织决策与计划的要求。 第二，控制有利于公共组织尽快地实现组织目标。 第三，控制是改善公共组织工作的有效手段。
（3）沟通的功能。 第一，沟通是公共组织科学地制定决策目标的基础。 第二，沟通是公共组织有效地实现控制的基本手段。 第三，沟通是公共组织保持良好人际关系的催化剂。 第四，沟通也可以保持公共组织内外关系的协调。
2、公共组织沟通的类型 （1）正式沟通与非正式沟通。 （2）言语沟通与非言语沟通。 3、公共组织沟通的原则与沟通的重要性 首先，公共组织的沟通是组织存在与发展的前提和基础 其次，公共组织沟通是决策科学化的充分保证。 第三，公共组织沟通是增强组织内聚力、实现组织目标的有效手段。
铁道概论第八章铁路运输组织PPT课件
铁路运输组织的定义与任务
01
定义：铁路运输组织是指对铁路运输生产过程进行计划、 组织、指挥和协调，确保运输生产顺利进行的一系列活动 的总称。
02
任务
03
制定运输计划，合理安排运输能力
04
组织日常运输生产，保证列车运行安全正点
05
优化运输组织流程，提高运输效率
06
协调与其他运输方式的衔接，提供便捷高效的运输服务
行车工作的基本原则
行车工作的主要内容
包括列车到达、出发、通过的技术作 业；车列及车辆的技术作业；调车作 业等。
行车工作必须坚持集中领导、统一指 挥、逐级负责的原则。
车站的客运工作组织
客运工作的基本概念
客运工作是指旅客运输过程中各项服务工作的总称，是铁路运输 的重要组成部分。
客运工作的基本原则
客运工作必须坚持“人民铁路为人民”的服务宗旨，全面提高服务 质量。
客运工作的主要内容
包括售票、行包运输、候车服务、旅客乘降组织等。
车站的货运工作组织
货运工作的基本概念
01
货运工作是指货物运输过程中各项服务工作的总称，是铁路运
输的重要组成部分。
货运工作的基本原则
02
货运工作必须坚持安全、迅速、准确、便利的原则，为货主提
供优质服务。
货运工作的主要内容
03
包括受理和承运货物、保管和装卸货物、货物的到达交付以及
意义
确保铁路运输安全，提高运输效率，保障人民生命财产安全 。
任务
制定和执行行车安全规章制度，加强行车人员培训和管理， 开展安全检查和隐患排查，及时处置突发事件。
行车安全管理制度与措施
制度
包括《铁路技术管理规程》、《铁路行车组织规则》等，规定了行车安全的基 本要求和操作规范。
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
第八章 组织
chapter8 organization design
unit1 organization and organizing unit2 organization design unit3 the departmentalization of organization Unit4 the hierarchy of organization
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
Basic style of departmentalization
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职 能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。
优点: 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能 有效地管理组织的基本活动，符合活动专业化的分工要求，能够 充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化 了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
*职能分析和职位设计 *部门设计 *管理层次和管理幅度的分析与 设计 *组织决策系统的设计
*组织执行系统的设计
*横向联系和控制系统的设计 *组织的行为规范设计 *组织变革与发展的规划设计
unit2 organization design
组织设计是指 对一个组织的 结构进行规划、 构建、创新和 变革，以便从 组织上确保组 织远景目标和 工作计划的有 效实现。 *统一指挥原则 *控制幅度原则 *权责对等原则 *柔性经济原则
unit1 organization and organizing • 2. 组织工作的内容：
•组 织 运 用
组织运用就是执行组织所规定的功能，通过 开展各种管理活动使组织发挥功效，最终实 现组织的目的。
(1)制定各部门的活动目标和工作标准； (2)制定办事程序和办事规则； (3)建立检查和报告制度； (4)作好各种原始记录和信息资料的整理； (5)具体开展各种管理活动。
unit1 organization and organizing unit2 organization design unit3 the departmentalization of organization Unit4 the hierarchy of organization
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
Basic style of departmentalization
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职 能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。
优点: 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能 有效地管理组织的基本活动，符合活动专业化的分工要求，能够 充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化 了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
*职能分析和职位设计 *部门设计 *管理层次和管理幅度的分析与 设计 *组织决策系统的设计
*组织执行系统的设计
*横向联系和控制系统的设计 *组织的行为规范设计 *组织变革与发展的规划设计
unit2 organization design
组织设计是指 对一个组织的 结构进行规划、 构建、创新和 变革，以便从 组织上确保组 织远景目标和 工作计划的有 效实现。 *统一指挥原则 *控制幅度原则 *权责对等原则 *柔性经济原则
unit1 organization and organizing • 2. 组织工作的内容：
•组 织 运 用
组织运用就是执行组织所规定的功能，通过 开展各种管理活动使组织发挥功效，最终实 现组织的目的。
(1)制定各部门的活动目标和工作标准； (2)制定办事程序和办事规则； (3)建立检查和报告制度； (4)作好各种原始记录和信息资料的整理； (5)具体开展各种管理活动。
第八章-组织设计PPT课件
（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
20
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
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3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
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5、集权和分权
集权
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教育学PPT课件第八章班级管理与班主任工作
➢能知人善用，合理班干部； 能量才而用，发挥特长。 能充分信任，大胆使用。
➢能科学指导，精心培育班干部； 大胆使用与严格培养相结合。 群众监督与严于律己相结合。 因人制宜与统一要求相结合
能力培养：
➢更新人才观念； ➢掌握选用人才的辩证法；
组织班级活动的能力：
基本要求： ➢ 能科学确定活动内容； 政治性活动。 知识性活动。 娱乐性活动。 实践性活动。 ➢ 能周密地安排活动计划； 有发动——有检查——有评比——有记录——有总结——有成果 ➢ 能有效地指导活动实施； 积极发动。 指挥实施。 做好总结。
2、班主任工作的总结
班主任工作总结，一般分为全面总结和专题 总结。
1）全面总结是综合性的班级工作总结，所涉 及的内容应反映全班同学在德、智、体、美等几 方面发展变化的情况，以及基本原因分析，从中 总结出经验，找出存在的问题。
2）专题总结或者是班级单项工作总结，或者是 学生中显著变化的某方面情况小结。班级工作总 结，除了在学期、学年终结时进行外，还可以在 期中、在某项活动 完成之后进行。
制定班级规章制度应注意：合理可行；正面 教育为主，防止体罚；条文尽量简明，便于学生 理解和记忆；要经过全班学生的讨论后通过。
• 非成文的制度：
指班级的传统、舆论、风气、习惯等，即是 不成文的、约定俗成的非常规管理。非成文的管 理制度是班级个性的体现。
• 形成正确的集体舆论和良好的班风
• 集体舆论是在集体中占优势的、为大多数人所
三、班主任工作的方法
（一）全面了解和研究学生 • 了解和研究学生的内容 • 了解和研究学生的方法 • ①考核法、②观察法、③测量法、④问卷
法、⑤谈话法、⑥实验法、⑦调查法、⑧ 访问法、⑨书面材料分析法等。
（二）组织培养班集体（这是班主任工作的 中心环节） 班集体形成的主要步骤是：
➢能科学指导，精心培育班干部； 大胆使用与严格培养相结合。 群众监督与严于律己相结合。 因人制宜与统一要求相结合
能力培养：
➢更新人才观念； ➢掌握选用人才的辩证法；
组织班级活动的能力：
基本要求： ➢ 能科学确定活动内容； 政治性活动。 知识性活动。 娱乐性活动。 实践性活动。 ➢ 能周密地安排活动计划； 有发动——有检查——有评比——有记录——有总结——有成果 ➢ 能有效地指导活动实施； 积极发动。 指挥实施。 做好总结。
2、班主任工作的总结
班主任工作总结，一般分为全面总结和专题 总结。
1）全面总结是综合性的班级工作总结，所涉 及的内容应反映全班同学在德、智、体、美等几 方面发展变化的情况，以及基本原因分析，从中 总结出经验，找出存在的问题。
2）专题总结或者是班级单项工作总结，或者是 学生中显著变化的某方面情况小结。班级工作总 结，除了在学期、学年终结时进行外，还可以在 期中、在某项活动 完成之后进行。
制定班级规章制度应注意：合理可行；正面 教育为主，防止体罚；条文尽量简明，便于学生 理解和记忆；要经过全班学生的讨论后通过。
• 非成文的制度：
指班级的传统、舆论、风气、习惯等，即是 不成文的、约定俗成的非常规管理。非成文的管 理制度是班级个性的体现。
• 形成正确的集体舆论和良好的班风
• 集体舆论是在集体中占优势的、为大多数人所
三、班主任工作的方法
（一）全面了解和研究学生 • 了解和研究学生的内容 • 了解和研究学生的方法 • ①考核法、②观察法、③测量法、④问卷
法、⑤谈话法、⑥实验法、⑦调查法、⑧ 访问法、⑨书面材料分析法等。
（二）组织培养班集体（这是班主任工作的 中心环节） 班集体形成的主要步骤是：
第八章跨国公司的组织结构与管理体制《跨国公司管理》PPT课件
图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构
08第八章组织结构
34
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是 指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
35
（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
36
三、部门的划分
15
四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中，发明了这套新型的组织结构，通 用汽车公司起死回生。
18
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
16
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是 指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
35
（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
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三、部门的划分
15
四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中，发明了这套新型的组织结构，通 用汽车公司起死回生。
18
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
16
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
社会组织 PPT课件
厚德重法 崇文尚武
一、社会组织的基本解释
3. 组 织 的 分 类
疏远类组织
组织的目标是使组 织成员都受益。
艾桑尼的 分类方案
道德类组织
组织的目标是使组织 以外的与组织有接触 的特定人受益。
功利类组织
以营利作为组织活 动的最终目标。
厚德重法 崇文尚武
一、社会组织的基本解释
4、中国社会组织的分类
（1）根据产业标准分类 A、第一产业组织 B、第二产业组织 C、第三产业组织 （2）根据组织的性质和功能为标准分类 A、政治组织 B、经济组织 C、文化组织 D、综合组织 厚德重法
协助分 管党建 工作
主管院 工会工 作
主管教 学督导 工作
院办公 室、行 政后勤 处
教学教 辅部门、 教务处、 科研处、 计财处
培训部
纪检监 察室
招生就 业处、 保卫处、 团委、 学生工 作处
组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人 事处、 宣教处
机关党 委
工会
厚德重法 崇文尚武
实训课题
中国社会组织分析
5~7人组成一个小组，找一个你们身边 真实存在的组织，例如父母或亲戚的单位 ，生活中接触的各类组织，或者学校里的 各类组织等，进行思考与讨论： 1、绘制出这个组织的组织结构图； 2、列举出两条这个组织的规章制度； 3、这个组织的功能和目标是什么？ 4、举一个组织内部冲突的例子； 5、举一个组织内部合作的例子。
厚德重法 崇文尚武
中国政府组织结构的科层化
厚德重法 崇文尚武
国务院历次机构改革
国务院历次机构改革
国务院历次机构改革
国务院历次机构改革
国务院历次机构改革
国务院历次机构改革
国务院历次机构改革
第八章 非营利组织管理——决策与战略 《非营利组织管理学》PPT课件
➢ 制定组织行动方案、政策，并且有效 执行
➢ 作为组织代表，定期考核和检查组织 的工作绩效是否符合组织宗旨与目标， 是否符合资助者和受益者期望
➢ 制定组织的中长期目标，并不断调整 和推动发展战略
15
➢ 3、监事会
➢ 监事会是负责组织内部监督职能的治理 机构，既向委托人负责，又对组织的各 项活动监督。
➢ 决策中枢系统 ➢ 智囊系统 ➢ 信息系统 ➢ 执行系统 ➢ 监督系统
4
➢ 决策过程 ➢ 确定问题 ➢ 确立目标 ➢ 设计方案 ➢ 优选方案 ➢ 采纳和实施方案
5
➢ （二）非营利组织的治理
➢ 1、非营利组织治理的含义
➢ 治理：是各种公共的或私人的个人和机 构管理其共同事物的诸多方式和总和
➢ 非营利组织的治理：本质上是非营利组
11
➢ （三）非营利组织决策治理的结构和 制度
➢ 1、理事会制度
➢ 理事会通常经由选举产生，是组织决策 和治理的最高权力机构。
➢ 理事会扮演监护人的角色，主要职责是 审视非营利组织的战略、计划和重要决 策，并且根据委托人和社会利益指导、 监督和监控非营利组织的高级管理层。
12
➢ 理事会的职能： ➢ 决定组织的宗旨与目标 ➢ 规划未来，决定组织的计划和发展 ➢ 预算和完善财务管理 ➢ 筹款，争取财务援助 ➢ 招聘和解聘领导人 ➢ 提高组织的公众形象
➢ 监事会拥有独立的监督权，在不干涉董
事会或者理事会经营权和管理权的前提
下，可以对董事会监督，也可以对管理
人员监督。不仅可以监督组织的财务状
况，也可以监督组织的运作、组织内部
人员行为是否违反法律、法规和组织规
章制度
16
➢ 4、会员大会
➢ 会员大会由全体会员或其代表组成，是 会员制组织的法定最高权力机构。社团 法人的一些事项的决定权属于社团总会。
➢ 作为组织代表，定期考核和检查组织 的工作绩效是否符合组织宗旨与目标， 是否符合资助者和受益者期望
➢ 制定组织的中长期目标，并不断调整 和推动发展战略
15
➢ 3、监事会
➢ 监事会是负责组织内部监督职能的治理 机构，既向委托人负责，又对组织的各 项活动监督。
➢ 决策中枢系统 ➢ 智囊系统 ➢ 信息系统 ➢ 执行系统 ➢ 监督系统
4
➢ 决策过程 ➢ 确定问题 ➢ 确立目标 ➢ 设计方案 ➢ 优选方案 ➢ 采纳和实施方案
5
➢ （二）非营利组织的治理
➢ 1、非营利组织治理的含义
➢ 治理：是各种公共的或私人的个人和机 构管理其共同事物的诸多方式和总和
➢ 非营利组织的治理：本质上是非营利组
11
➢ （三）非营利组织决策治理的结构和 制度
➢ 1、理事会制度
➢ 理事会通常经由选举产生，是组织决策 和治理的最高权力机构。
➢ 理事会扮演监护人的角色，主要职责是 审视非营利组织的战略、计划和重要决 策，并且根据委托人和社会利益指导、 监督和监控非营利组织的高级管理层。
12
➢ 理事会的职能： ➢ 决定组织的宗旨与目标 ➢ 规划未来，决定组织的计划和发展 ➢ 预算和完善财务管理 ➢ 筹款，争取财务援助 ➢ 招聘和解聘领导人 ➢ 提高组织的公众形象
➢ 监事会拥有独立的监督权，在不干涉董
事会或者理事会经营权和管理权的前提
下，可以对董事会监督，也可以对管理
人员监督。不仅可以监督组织的财务状
况，也可以监督组织的运作、组织内部
人员行为是否违反法律、法规和组织规
章制度
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➢ 4、会员大会
➢ 会员大会由全体会员或其代表组成，是 会员制组织的法定最高权力机构。社团 法人的一些事项的决定权属于社团总会。
2024年度第八章组织文化《管理学》PPT课件
01020304组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
定义每个组织都有其独特的文化，这种文化是由组织的历史、传统、价值观等因素所决定的。
独特性组织文化一旦形成，就具有相对的稳定性，不易改变。
稳定性组织文化对组织成员的行为、态度和价值观具有深远的影响。
影响力组织文化的定义与特点01提升组织凝聚力共同的价值观和信念有助于增强组织成员之间的认同感和归属感，提升组织的凝聚力。
02塑造组织形象组织文化体现了组织的价值观和精神风貌，对于塑造组织的良好形象具有重要作用。
03推动组织发展优秀的组织文化能够激发组织成员的积极性和创造力，推动组织的持续发展。
组织文化的重要性010203组织文化的形成受到多种因素的影响，包括组织的创始人、领导者的价值观、组织的成员结构、组织的外部环境等。
形成因素组织文化的发展通常经历萌芽期、成长期、成熟期和变革期等阶段，每个阶段都有其特定的特点和任务。
发展阶段为了培育和发展优秀的组织文化，可以采取多种方法，如制定文化建设计划、加强员工培训、建立激励机制、强化组织形象等。
培育方法组织文化的形成与发展03物质层组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网络等。
01精神层组织文化的核心，包括组织价值观、组织精神、组织风气等。
02制度层组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准则等。
价值观组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和看法。
组织精神组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等。
组织风气组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的一种群体心理现象。
象征性活动如庆祝活动、纪念活动、表彰活动等，通过具体的形式表现组织文化。
英雄人物组织中的英雄人物是组织文化的代表，他们的行为体现了组织的价值观和信念。
礼仪和仪式组织中的礼仪和仪式是组织文化的重要组成部分，它们传递着组织的价值观和传统。
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让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这 个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以 充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有 积极作用。
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人 目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。
三、组织与环境的关系
投入
组织
反馈
产出
故事案例
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中
心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪 公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱 怨自己受到的约束过大。最近，刘利在听取有关人 员的建议后，决定在B中心成立一个市场部，专门 负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提 出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同 意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成 立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于 此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守 成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管， 虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员， 但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在 什么地方？
传统的目标设定与分解方法
• 先制定一个总的目标，再向下层层分解。 • 传统的目标设定方法的缺陷
– 目标的模糊与扭曲 – 下属对目标不负责任
• 目标分解时要注意：
总体目标分解为不同层次、不同部门 的分目标，各个分目标要保持与总目标 方向一致。
案例
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度， 即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样， 拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要 详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、 各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个 工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工， 工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节 约生产成本300多万美元。
第二节 组织结构设计的原理
• 一、组织设计的含义 • 二、组织结构设计的基本原理
一、组织设计的含义
• 为实现组织目标而需完成的工作划分 为若干性质不同的业务工作，然后把 这些工作组合成若干部门，并确定各 部门的职责和职权。
组织设计的基本程序
• 这则短短的案例生动地描述了凯迪公司组 织结构设计和运作中存在的问题。这些部门 之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现 了问题。组织运转不顺利，原因在哪里？凯 迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研 究的机构？如有必要，应该怎么设置？如果 没必要，是否应该由什么人员或部门来承担 起这方面的责任？对凯迪公司中的各个业务 经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪 公司实质上是职能型结构还是地区事业部结 构？这些问题的回答与管理的组织职能密切 有关。
二、组织工作的过程
• 明确目标和计划 • 分解目标 • 形成职务 • 职务分配与授权 • 整体认识
“明确目标”
有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出 来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。 所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到 二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面 来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
果后，对这个徒弟极为满意。
学
习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用
就可以千变万Leabharlann ；企业的经营也是一样，基本的人力、财务、技术、业务、环境一定要好好掌握，
那么后续就可以鸿图大展了。
组织工作的重要性
• 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成 的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无 法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是 原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是 “层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的 “金刚石结构”。
纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射
箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能
眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来
也不眨一下眼睛的工夫。飞卫又进一步要求纪昌
练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰
地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，
终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开
弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结
• 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于 组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的 差异。
• 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立高效 的组织结构，对组织非常重要 。
课堂讨论
• 为什么建立一个有效的组 织如此重要？
通过有效的组织可以增强工作责 任，提高工作效率。防止由于分工、 职权范围不明确而出现的“互相推 诿”、“彼此摩擦”、“政令不通”、 “管理混乱”等不协调、低效率现象。
第八章 组织与组织设计
引入案例
• 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业 务是为企业用户设计和制作商品目录手册。 公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务 中心，这里简称之A中心、B中心。
• A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的定单，并选择和定购制作商品 目录所需要的材料，目录部则负责设计用户 定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员 都独立开展工作，而目录部的设计人员则须 服从采购员提出的要求。
本章结构
• 第一节 组织与组织工作过程 • 第二节 组织设计的原理 • 第三节 组织结构形式
第一节 组织与组织工作过程
• 一、组织的含义 • 二、组织工作的过程 • 三、组织与环境的关系
一、组织的含义
1．组织的双重涵义 • 名词“组织” 是指有着共同目标与功能
的、由人组成的群体。“组织”是指一种 实体。 • 动词“组织” 是指组织工作，是人的集 合体中各个成员的角色安排和任务分派。 “组织”是指一种活动。 • 组织结构是组织的基本框架，划成图就是 组织框架图。（Organization Chart）
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面， 于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼 子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠 们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你 们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘 记关门的话！” 其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题 的核心和目标。
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人 目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。
三、组织与环境的关系
投入
组织
反馈
产出
故事案例
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中
心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪 公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱 怨自己受到的约束过大。最近，刘利在听取有关人 员的建议后，决定在B中心成立一个市场部，专门 负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提 出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同 意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成 立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于 此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守 成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管， 虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员， 但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在 什么地方？
传统的目标设定与分解方法
• 先制定一个总的目标，再向下层层分解。 • 传统的目标设定方法的缺陷
– 目标的模糊与扭曲 – 下属对目标不负责任
• 目标分解时要注意：
总体目标分解为不同层次、不同部门 的分目标，各个分目标要保持与总目标 方向一致。
案例
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度， 即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样， 拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要 详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、 各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个 工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工， 工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节 约生产成本300多万美元。
第二节 组织结构设计的原理
• 一、组织设计的含义 • 二、组织结构设计的基本原理
一、组织设计的含义
• 为实现组织目标而需完成的工作划分 为若干性质不同的业务工作，然后把 这些工作组合成若干部门，并确定各 部门的职责和职权。
组织设计的基本程序
• 这则短短的案例生动地描述了凯迪公司组 织结构设计和运作中存在的问题。这些部门 之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现 了问题。组织运转不顺利，原因在哪里？凯 迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研 究的机构？如有必要，应该怎么设置？如果 没必要，是否应该由什么人员或部门来承担 起这方面的责任？对凯迪公司中的各个业务 经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪 公司实质上是职能型结构还是地区事业部结 构？这些问题的回答与管理的组织职能密切 有关。
二、组织工作的过程
• 明确目标和计划 • 分解目标 • 形成职务 • 职务分配与授权 • 整体认识
“明确目标”
有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出 来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。 所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到 二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面 来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
果后，对这个徒弟极为满意。
学
习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用
就可以千变万Leabharlann ；企业的经营也是一样，基本的人力、财务、技术、业务、环境一定要好好掌握，
那么后续就可以鸿图大展了。
组织工作的重要性
• 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成 的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无 法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是 原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是 “层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的 “金刚石结构”。
纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射
箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能
眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来
也不眨一下眼睛的工夫。飞卫又进一步要求纪昌
练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰
地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，
终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开
弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结
• 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于 组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的 差异。
• 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立高效 的组织结构，对组织非常重要 。
课堂讨论
• 为什么建立一个有效的组 织如此重要？
通过有效的组织可以增强工作责 任，提高工作效率。防止由于分工、 职权范围不明确而出现的“互相推 诿”、“彼此摩擦”、“政令不通”、 “管理混乱”等不协调、低效率现象。
第八章 组织与组织设计
引入案例
• 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业 务是为企业用户设计和制作商品目录手册。 公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务 中心，这里简称之A中心、B中心。
• A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的定单，并选择和定购制作商品 目录所需要的材料，目录部则负责设计用户 定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员 都独立开展工作，而目录部的设计人员则须 服从采购员提出的要求。
本章结构
• 第一节 组织与组织工作过程 • 第二节 组织设计的原理 • 第三节 组织结构形式
第一节 组织与组织工作过程
• 一、组织的含义 • 二、组织工作的过程 • 三、组织与环境的关系
一、组织的含义
1．组织的双重涵义 • 名词“组织” 是指有着共同目标与功能
的、由人组成的群体。“组织”是指一种 实体。 • 动词“组织” 是指组织工作，是人的集 合体中各个成员的角色安排和任务分派。 “组织”是指一种活动。 • 组织结构是组织的基本框架，划成图就是 组织框架图。（Organization Chart）
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面， 于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼 子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠 们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你 们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘 记关门的话！” 其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题 的核心和目标。