国美电器的成长之路

国美电器的成长之路

国贸10己班郑雅丹1090510642 说起创业，我们通常都想到马云、马化腾等一些我们耳熟能详的名字。在这个电商叱咤风云的时代，以大型商场销售电器为主业的国美电器的命运并不是那么一帆风顺。网购开始占据我们的大部分生活，“双十一”、“双十二”购物节成了人们茶余饭后饭桌上的常客，但是仍然有些人为了追求品质保证，开始在大型的电器商场购买家电，国美电器就是其中之一。

也许大家对于国美电器已经有所了解，但是我还是想要在这里对它做个简单的介绍。

国美电器于1987年1月1日以音响起家，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。1990年国美电器创立新的供销模式，开始脱离中间商，与生产厂家直接接触，实行包销制度。1992年国美电器将北京地区的所有门店统一命名为“国美电器”，初步进行连锁经营。1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高。2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市，在港上市的国美电器控股有限公司拥有国美电器有限公司65%的股权。2006年11月22日国美电器正式宣布国美永乐合并成功。2007年12月14日，国美在香港联合交易所发布公告，国美以36亿元收购大中电器。至此，国美电器在2007年11月底即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势，成了名符其实的家电连锁巨无霸。产品品类覆盖AV、白电、空调、通讯、数码、电脑和小家电等七大品类。年销售额已经从2002年的108亿元增加到2006年的498.4亿元，已经连续多年蝉联中国最大的家电连锁企业。

如今，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2003年11月国美电器在香港设立分部，已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004年百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

国美能有如此的光辉历程并不是一种偶然，这与它的企业文化是分不开的，国美自创立开始就形成了具有自己特色的企业文化。国美企业中的员工都始终牢记自己的使命——成就品质生活，以企业利益高于一切作为自己的核心价值。国美电器的高层管理人员一直都奉行品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争的人才理念和创新、开放、合作、竞争的经营之道，在如今的商海中想要叱咤风云，并不是挖到几个牛逼的海归就能解决问题的，国美深知想要提高企业核心竞争力，就必须有成熟的企业经营战略，下面我会进行国美电器的经营战略分析。

国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。国美企业的低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。在与永乐合并后，国美开始重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

但是国美所采用的这种战略也不可避免的会产生一些问题，集中体现在以下几个方面：1、降低整个产业链的盈利能力：这不仅体现在低价策略对上游生产厂商的整体盈利能力

的弱化，还体现在国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机。

2、快速扩张留下的管理问题：国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速

扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。一味追求速度导致国美面临巨大的困境，大量的门店要被关闭，很大一部分要归咎于其内部管理问题。中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。

3、企业发展缓慢：销售额增长状况不理想，尽管在中国连锁经营协会公布的2011年全

国连锁百强中，国美以1100亿领跑中国家电零售行业的发展，但是相比2010年国美的销售额有明显的缩水，国美电器上年在连锁百强上的销售额为1549亿元，在新口径下，今年减少了400多亿元。另外在国美发展的历程中，在2002-2004年遭遇了销售额增长的瓶颈。如下图所示

4、品牌危机：国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的

竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者做出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。

通过上述分析，我们可以发现国美经历了20年的发展后，仍然面临种种困境，所以国美的高层开始制定新的竞争战略以解决当前问题。而国美制定的新的战略就主要是把价格竞争方式转变成优化价值链方式，把公司的销售的重心向电商转移。在中国连锁经营协会2012年对全国的连锁百强的统计中，有62家开展网络零售业务，实现销售额约300亿元，规模较大的就有国美在线，可见国美开始发现新的商机，网络是一个很大的市场，但是想要跟淘宝这类电商巨头竞争，国美还略显底气不足。

国美目前需要的是找到能够在行业转型期继续延续之前良好的增长态势。在我看来我觉