国美电器的成长之路
有关国美电器的整理文稿
国美初具规模1987年元旦，17岁的黄光裕只身从广东来到北京创建了国美，当时国美只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右、经营进口家电的小门店。
一个外来户，一无资本，二无根基，怎么做生意?开始时完全靠着在店里热情接待。
别看店里摆着那么多箱子，其实好多都是空的，能有几台样机摆那儿就不错了。
来了顾客，看好了哪个，拿起电话——“什么型号有货吗?”“有。
”“那好，我马上去。
”有时候是蹬着三轮有时候是打个面的，就去了。
客人还以为国美是到仓库提货去了呢，其实是拿着顾客交的钱去给现买，因为国美知道到哪儿去进货，可以挣一点儿差价。
国美就是这么开始做起来的。
初创时的艰难困苦可想而知。
趁势而起1996年下半年，以长虹为首的国产家电崛起，面对国产家电品牌势不可挡的发展趋势，国美开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、台资品牌家电。
就在国产家电品牌群雄突起时，人们发现似乎是在一夜之间，几乎所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。
当国美对国有、合资品牌有了一定的销售努力和销售经验后，他们决意创造一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与制造商合作。
通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。
国美经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。
国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。
由于与生产厂家直接贸易，国美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元、上千元。
如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快。
如此一来，形成了良性循环，国美独有的营销模式很好地运转起来。
据来自国家统计局中怡康公司的统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上，实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54%，国美赢得了“买电器到国美”的口碑。
国美电器发展史共11页文档
国美电器发展史2019年，经过半年市场调研，黄光裕将向外扩张的第一站选择在天津。
2019年5月到7月，经过2个月的筹备，国美正式进军天津，即刻在天津市场遭遇了第一次大规模的狙击。
当时进入天津对于国美而言还是一个向北京以外地区扩张的试探性步骤，但国美却借此一战成名，向家电界发出了一个信号：新的连锁流通企业开始登上历史舞台。
这次试探也验证了国美模式在北京以外的生命力。
放到中国家电发展史的背景下，这也是中国家电连锁企业迈出跨区域连锁的第一步，新连锁渠道向旧有渠道发出的革命的第一枪。
这次试探打开了国美的全国扩张之旅。
1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。
由于所售商品价格比天津市场上的便宜100－200元，有的甚至达400－500元，于是引来了津门百姓的抢购，但也同时引来了当地不少商家的恐慌。
为此，天津十大商场多次开会，协调一致，“共御外侮”，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家表态，停止向国美供货。
长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表在天津十大商场的要求下签定了一个《会议纪要》，声称：“与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
”开业前，国美曾前往各大商场登门拜访，7月3日的开业新闻发布会也曾向各大商场电讯部发出邀请，只是对方一律避而不见。
国美对十大商场的激烈反应表现得很低调，反复申明：我们不想挤垮谁。
天津十大商场并不理会这些，它们一方面采取跟进策略，家电产品全部实行平价销售，不少商场里三洋、厦华、熊猫、海信、创维、长虹等家电名品均以“全面优惠津门父老”、“暑期降价销售”的方式刷新原价，降价幅度从百元到千元不等；另一方面它们紧盯着家电厂家，让其在大商场与国美之间做出选择。
海尔公司率先表态：不与国美合作，坚决站在十大商场一边。
此前国美不卖海尔产品，难怪海尔态度明朗。
国美的成功经历与发展历程
国美的成功经历与发展历程•1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生；•1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制；•1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式；•1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”•1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电；•1998•1999年，国美加大服务力度，推出80这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”；•1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”；•1999年12•2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，•2000年9新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶；•2000年12长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身再天津、上海开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001代企业发展的需要，并成为国美的根本大法，是国美依“法”治企的基础；•2000年11家经贸委、国家贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路；•2000年12•2001年3月，国美继1999年被评为“售后服务信得过单位”后又获中国消费者协会“诚信单位”称号；•2001年3月，国美在中国连锁百强中以骄人业绩位居第八名；•2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期；•2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业；•2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业；•2001年9月，国美在青岛的连锁店开业；•2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。
国美电器高速成长的背后
国美电器高速成长的背后国美电器在2002上半年度全国连锁企业排名中跨入前三强，前两名联华和华联都是超市连锁；在全国销售额前30名的连锁企业中，有5家是家电专业连锁店，家电连锁企业逐渐成为连锁企业的“新贵”，而国美更是其中的佼佼者。
同去年同期相比，国美上半年的销售额增长了80.2%，门店数量也比去年增长了74%，从53家发展为92家。
国美电器1987年成立，从一家一百平米左右的小门店，发展成为隶属于鹏润集团的、以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
无论从规模扩张之迅速，还是管理创新和效益的大幅度提升，都成为许多零售连锁业者崇羡的对象。
1999年以前，国美主要在北京市场开拓和发展，不断调整商品经营结构和门店分布格局。
1998年，国美电器出台了《国美经营管理手册》，其中详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京、走向全国打下了坚实的基础。
目前国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，成为长虹、TCL、康佳、索尼、松下、夏普、菲利浦、LG、三洋等众多国内外家电名牌在中国的最大经销商。
国美电器由一个地区性品牌成长为全国性品牌后，其影响力也不断增强。
2001年11月，“国美模式高层研讨会”在北京举行时，与会专家和官员对国美的发展给予了很高的评价，称国美现象代表着“商业资本”的抬头；当年年底国美电器陆续抛出千万元和亿元的招标采购函，引发了家电行业厂商的供销模式革命。
在汲取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美“建立全国零售连锁网络”的经营战略取得了成果。
2002年，国美将新建直营连锁店40家，加盟连锁店70家，使国美的连锁店数量年底达到160家，年销售额可望突破120亿元。
国美的发展已经走上快车道，有望在未来几年内占有全国20%左右的家电市场，成为中国家电零售网的超级终端。
2002年国美计划在香港H股上市。
2003年下半年国美电器将进军海外市场，依靠中国——这个全球最大的家电制造基地，与各大家电制造商结成“超级联合舰队”，共同开发广阔的国际市场。
国美品牌发展历程简述
国美品牌发展历程简述国美电器是中国一家知名的家电零售企业，创立于1984年。
随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，国美电器在过去几十年里取得了巨大的发展。
国美电器最初是一家小规模的家电维修店，创始人黄光裕希望通过提供优质的家电维修服务来获得消费者的认可。
随着经营的扩大，黄光裕逐渐将业务范围拓展到家电销售领域，并于1993年开设了第一家国美电器超级市场。
这标志着国美电器正式进军零售业。
在1990年代末至2000年代初，国美电器依靠开设大型卖场和采用广告营销等手段迅速发展壮大。
国美电器与国内外知名电器品牌建立了合作关系，并不断推出低价促销活动来吸引消费者。
这一时期，国美电器的销售额迅速攀升，品牌知名度也逐渐提高。
然而，2008年全球金融危机对国美电器造成了巨大冲击。
经济形势的不稳定导致消费者购买力下降，加上国美电器扩张速度过快，导致了大量的库存积压和资金链断裂。
国美电器面临破产的危机，黄光裕还被警方调查，使得公司陷入巨大的困境。
但国美电器没有放弃，通过出售资产、延期支付债务等方式渡过了难关。
随着中国经济的逐渐复苏，国美电器开始逐渐恢复发展，并于2011年重新上市。
此后，国美电器加大了对线上销售的投入，提升了自己的电商业务。
如今，国美电器拥有了全国范围的线下门店，并通过自己的电商平台销售产品。
从此以后，国美电器不断进行创新和变革。
他们推出了国美金融、国美互联、国美智慧等子品牌，丰富了自己的产品线。
国美电器还积极拓展海外市场，目前已在美国、英国、日本、沙特阿拉伯等多个国家设立了门店。
国美电器的成功离不开对品牌的经营和创新的坚持。
他们始终以“品质、价值和服务”的理念为消费者提供高品质的产品和服务，赢得了消费者的信任和支持。
同时，国美电器也注重建立良好的企业文化和团队精神，通过各种培训和激励措施提升员工的专业素质和工作积极性。
国美电器的发展历程充满曲折和挑战，但他们始终坚持创新和变革，适应市场的变化。
国美电器的发家史之磨刀霍霍
国美电器的发家史之磨刀霍霍凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张"零售大网"。
拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟"价格"号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。
由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格"屠夫"或"杀手"。
24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。
1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国 (2004)底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。
分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验：首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。
可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。
他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。
国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：首先是在1993年将北京的几家门店"国豪"、"亚华"、"恒基"等，统一为"国美"，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有"品牌意识"者之一。
第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。
黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。
国美历程：从“求生者”到“领跑者”
短短的18年中，国美由北京珠市口一个不足100平方米的小店，超速成长为一个构架在中国的“商业帝国”，在全国90多个市（包括香港）拥有了近400家连锁店，2004年零售额达到240亿元，高居大陆连锁业的榜首。
据说，在国外，这个过程至少要花费100年的时间！那么，这18年，黄光裕与他的国美是如何走过来的呢？我们不妨简要地回顾一下。
两条妙计立身北京城1987年1月1日，北京珠市口东大街420号，黄光裕爬到一张桌子上，亲手摘下“国美服装门市部”的牌子，而换上了另一块崭新的牌子，牌子上写的是“国美电器店”。
这件事，当时并没有引起太多人的注意，就连街坊邻居都有些奇怪：这家店铺换牌子，怎么连个鞭炮也不放？后来好长一段时间，一直有人还来买服装，临进门时，才抬头看牌子，原来“国美”后边的字已由“服装”换成“电器”了。
那个时候，“家电”一词，即使在北京，也都是颇为新鲜的。
这间面积不足100平方米的两层小店，原本是一家国营服装厂的门市部，黄光裕和哥哥黄俊钦自从用几千块钱签下这家门店的经营权和“国美”店名的使用权后，也曾经沿用“国美服装门市部”原来的方式，继续做服装生意。
但几个月后，他们就失去了兴趣。
他们认为这家服装厂的款式太陈旧，颜色也不时兴，街上早就流行喇叭裤和牛仔裙了，他们却还清一色的中山装、工作服。
当时，服装样式变化很快，今天流行这个，明天又流行那个。
黄光裕说：“对服装这一行，我们不熟悉，一旦形成积压，我们就全赔了。
”他们也想过做食品生意，但黄俊钦认为：“卖食品，地段很重要，需要很大的客流量，消费者主要是外地来京的客人，而北京本地人，喜欢果脯食品的其实非常少。
这两个特点，只有前门、火车站、汽车站有，珠市口有，这边根本就不具备这个优势。
”最后，他们决定：干老本行，卖家电！原因很简单，这一行他们熟悉，而且他们有关系，有货源；进价低，容易出货。
黄光裕认为：“我国的家电企业发展很快，尤其是南方，有那么多企业，生产那么多产品，按中国的人口计算，用不了多久，这些家电肯定会供大于求的。
国美电器买壳上市之路
国美电器买壳上市之路一、案例背景1、国美电器历史沿革•1987年1月1日，国美电器成立。
•1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》。
•1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，•2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好的企业形象。
•2002年，国美的年销售额将突破150亿元。
•2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。
•2004年，国美在香港上市。
•2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。
•2004年10月，“观澜湖2004胡润百富榜”推出，黄光裕总裁以105亿元成为中国首富。
……2、行业背景国美急需上市融资扩大规模来应对来自国外国内竞争对手的压力（1）2004年12月12日，我国的零售业将全面向外资开放，届时我国家电流通业的整合将更加激烈。
（2）外资连锁企业的“中国策略”必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来5年之内已经等待着本土连锁家电企业。
（3）在此局势下，国内流通业只有先强大起来，对家电流通行业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前最重要的任务。
3、财务状况国美电器03年营业额93亿元，纯利2.75亿元，02年纯利1.06亿元，销售额为66.2亿元；01年纯利2500万元。
2004年第一季度净利润达到了8454万元人民币，同期销售额达到29.2亿元。
国美电器截至2004年3月31日的总资产约31.9亿元人民币(约合29.6亿港元)，净资产2.41亿元人民币。
国美发展史
纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：一、初创阶段（原始积累阶段）从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。
1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。
在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注：1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。
1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。
，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远。
二、扩张阶段（走出根据地，布局全中国）初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。
1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，1996年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。
1998年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。
随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。
虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。
国美的前世今生
国美的前世今生xx一、国美电器的简介：1987 年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22 位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160 多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560 余家，10 多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2010年度中国企业500 强排名中名列第53 位，销售额是426.67亿，国美电器20 年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。
黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80 年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。
二、国美股权之争：1、国美股东会之乱大股东否决贝恩董事在贝恩投资入股国美电器8 个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。
2、xx 狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008 年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦（Ian An drew Reyn olds、王励弘三人继续担任董事。
3、xx 要求罢免xx 国美大战升级现任董事局主席xx2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。
国美的发展历程
国美的发展历程嘿，大伙们！今天咱来聊聊国美这家企业的发展历程哈。
国美一开始的时候，那可真是个小不点儿呢。
我记得我小时候，家附近就有一家国美电器店。
那时候我对电器啥的也不太懂，就觉得那个店挺热闹的。
有一次，我跟着爸妈去国美买电视。
一进去，哇，各种各样的电视摆在那里，看得我眼花缭乱。
爸妈在那挑来挑去，我就在旁边瞎逛。
那时候的国美，虽然没有现在这么大，但是也给人一种很亲切的感觉。
后来啊，国美就慢慢发展壮大了。
它开始在更多的地方开分店，卖的东西也越来越多。
我有个朋友，特别喜欢逛国美。
有一次，他跟我说他在国美买了一台新电脑，价格特别实惠，而且质量也很好。
他还说国美里面的销售员都很热情，给他介绍了很多电脑的知识。
从那以后，我对国美也有了更深的印象。
国美在发展的过程中，也遇到过一些困难呢。
有一段时间，市场竞争特别激烈，国美也面临着很大的压力。
但是国美没有退缩，它不断地改进自己的服务，推出更多的优惠活动。
我记得有一次，国美搞了一个大型的促销活动。
那场面可热闹了，人山人海的。
大家都在抢着买各种电器。
国美通过这样的活动，吸引了更多的顾客，也度过了难关。
现在的国美，已经成为了一家很有影响力的企业。
它不仅卖电器，还涉足了很多其他领域。
我有时候去国美逛逛，发现里面有很多好玩的东西。
有一次，我在国美看到了一个智能家居展示区，里面的各种智能设备让我大开眼界。
我就想，国美真的是越来越厉害了，总是能给人带来惊喜。
国美这一路走来，真的很不容易。
它从一个小小的电器店，发展成了现在的大企业。
我相信，在未来，国美还会继续发展壮大，给我们带来更多的好产品和服务。
嘿嘿。
国美的发家之路
国美的发家之路黄光裕是如何赚到120个亿的？——揭开国美商业帝国成长之谜2006年7月25日中国家电零售巨头国美电器成功收购排在第三位的另一家电巨头永乐家电，成为一家销售额超过800个亿的家电零售领域的“超级巨头”，远远超过排在第二苏宁电器，2005年胡润百富排行榜上黄光裕以140亿位居第一，现年35岁的黄光裕涉足商海短短十几年迅速积累了100多亿的资本，没有通过非法的手段强夺豪取、没有自己的产品也没有核心技术到底如何聚集了这么多的财富呢？本文通过对国美成长历程的不同阶段的描述，层层揭开国美的发家之路，并从中找到商业经营的核心密码，以便为今天其他行业的经销商成长提供借鉴之道一、白手创业，赚取差价黄光裕17岁跟着哥哥北上经商，前两年也没赚到多少钱。
后来倒卖服装，没赚反亏，阴差阳错后来反而将卖服装的店改成卖家用电器的门面，由此拉开家电经营的序幕。
刚开始他们也仅有大概10万左右的本钱，但一台彩电要好几千块，10万块钱去掉房租和装修就没有多少本钱能进货了，怎么办呢？他们解决问题的方法是“尽量用货将柜台摆满，摆几件就行了”，但是他们厉害的地方是能够将周围商店的产品价格、种类甚至库存都弄得一清二楚，当顾客过来购买电器他们总能将对方的需求了解清楚，然后根据市场行情给他出一个较低的价格，让顾客满意而归。
对于大件十万以上的商品没有钱进货，就摆个空箱子作为展示，当说服客户购买后赶快到其它家有货的地方进货，转手卖掉，赚取差价。
后来开了几家连锁店，做低价促销想让消费者知道，但没有太多的钱做广告，黄光裕发现老百姓看的报纸中缝是空的，没有人想到在上面做广告，他就主动过去要求在中缝上做广告，成本很低，效果很好。
当其他商家看到中缝广告效果后，就纷纷效仿，中缝价格就被抬高。
黄光裕为控制成本就动脑筋想了个办法，即中缝的上面“买家电，到国美”和中缝下面的店址、乘车路线不变，还是大号字，但中间的产品信息改变了，将原来一行一个产品信息改为两个，如“松下110录音机，2730”改为“松下110/L15，2730/2930”，消费者不理解打电话过来问就可以告诉他们说“松下110录音机的价格为2730元，松下L15录音机的价格2930元”。
国美公司创业史
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怎么开店
开始，王晓感到非常满足，与那些和自己一起做
生意的朋友相比，自己从行商变成了坐商，规模 也比他们大多了，生意也相对比较稳定，收入也 大大增加，做生意的这点门道，自己也十分清楚 ，进的货都能马上卖出去，日子越来越好过啦。 但王晓很快感觉到，北京家电市场有巨大的潜力 ，一个门店的销售量与影响力都十分有限，一定 要扩大影响力，一定要提高销售量，一定要多开 几家店，只有这样才能更好地抓住现在这个机会 ，使自己的生意向前发展。 在哪里开店呢？
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国美电器诞生 经过不Biblioteka 寻找，王晓终于又开了几家小店，分别
名为“GH”、“YH”“HJ”，各个店的面积有大有小 ，主要经营的家电都是彩电。当时，彩电销售得 非常好，尤其是进口彩电，只要有货就能很快卖 出去。 王晓为了能把生意做得更大，为了使自己很少的 一些资本能挣来更多的钱，王晓拼命地加大资金 的周转率，坚持“薄利多销”的原则，不知不觉 中，京城的百姓也开始知道了有这么个国美小店 ，能在那里买到进口彩电，而且总是比别的店便 宜一点。而王晓自己也发现了这一点，最后他终 于决定，把自己的所有小店都改名为国美电器店 。 从此以后，国美电器诞生了。
8
成功的经验
这时，王晓有点不知所措了，开始睡不着觉了，
巨额的利润使他兴奋，使他不安，这么大的利润 空间，别人不眼红吗？还会长久吗？大量的货涌 进来，会怎么样？该怎么办？这些问题一直萦绕 着王晓，使他彻夜难眠. 经过反复考虑，王晓决定放水发货，决定一做， 很快就把自己的货在高位全放了出去。89年下半 年，经济由于种种原因而直落，当时许多与王晓 一起拼杀的商家再没有爬起来。王晓后来想起那 时的一幕，还有些后怕，若当时不能当机立断， 根本无法还清债务，更不用说赢利了。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美发展史
纵观国美电器18年的快速发展历程，我们可以从中总结出国美电器这样一个成功的家电物流商贸企业诞生发展的四个阶段：一、初创阶段（原始积累阶段）从1987年1月国美电器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小门店的开张开始，以1992年国美电器在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”这一标志性事件结束。
1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。
在国美电器的原始积累阶段，有两大事件值得引起我们的关注：1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。
1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。
，这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远。
二、扩张阶段（走出根据地，布局全中国）初创阶段阶段的圆满完成使得国美电器在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的扩张阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。
1992年随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，1996年随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。
1998年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。
随着1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。
虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。
国美品牌发展历程简述
国美品牌发展历程简述
国美集团，成立于1984年，是中国领先的大型综合零售企业之一。
以下是国美品牌的发展历程简述：
1. 创立初期：国美最初是一家小型家电零售店，仅有一家门店在北京经营。
然而，凭借良好的产品质量和优质的客户服务，国美在短时间内赢得了消费者的认可。
2. 规模扩张：随着公司业务的不断发展壮大，国美开始加速扩张。
他们逐渐在全国各地开设连锁门店，进一步巩固了市场份额。
3. 多元化发展：为了应对市场竞争，国美在品类上进行多元化发展。
他们开始销售家居用品、数码产品、手机和电脑等不同种类的商品，满足消费者的多样化需求。
4. 入驻线上市场：随着电子商务的兴起，国美意识到线上市场的重要性。
他们迅速推出了国美在线平台，并与其他电商平台合作，以进一步扩大销售渠道。
5. 品牌升级和形象塑造：为了适应市场变化，国美进行了品牌升级和形象塑造。
他们推出了全新的品牌口号和标志，并借助明星代言人提升品牌认知度。
6. 国际扩张：国美不满足于在中国市场的成功，他们开始考虑国际扩张。
通过收购国外企业、与外国合作伙伴合作等方式，国美逐渐进军海外市场。
7. 创新科技整合：近年来，国美加强创新科技整合，推出了智能家居、无人商店等科技产品和服务。
这些新兴领域的探索使得国美在市场竞争中保持领先地位。
总的来说，国美通过不断扩张业务、多元化发展、品牌升级和创新科技整合等手段，成功建立了自己的品牌形象，并成为中国零售行业的重要参与者。
未来，国美将继续致力于提升客户体验，与时俱进地发展壮大。
国美电器发展史
国美电器发展史1999年，经过半年市场调研，黄光裕将向外扩张的第一站选择在天津。
1999年5月到7月，经过2个月的筹备，国美正式进军天津，即刻在天津市场遭遇了第一次大规模的狙击。
当时进入天津对于国美而言还是一个向北京以外地区扩张的试探性步骤，但国美却借此一战成名，向家电界发出了一个信号：新的连锁流通企业开始登上历史舞台。
这次试探也验证了国美模式在北京以外的生命力。
放到中国家电发展史的背景下，这也是中国家电连锁企业迈出跨区域连锁的第一步，新连锁渠道向旧有渠道发出的革命的第一枪。
这次试探打开了国美的全国扩张之旅。
1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。
由于所售商品价格比天津市场上的便宜100－200元，有的甚至达400－500元，于是引来了津门百姓的抢购，但也同时引来了当地不少商家的恐慌。
为此，天津十大商场多次开会，协调一致，“共御外侮”，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家表态，停止向国美供货。
长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表在天津十大商场的要求下签定了一个《会议纪要》，声称：“与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
”开业前，国美曾前往各大商场登门拜访，7月3日的开业新闻发布会也曾向各大商场电讯部发出邀请，只是对方一律避而不见。
国美对十大商场的激烈反应表现得很低调，反复申明：我们不想挤垮谁。
天津十大商场并不理会这些，它们一方面采取跟进策略，家电产品全部实行平价销售，不少商场里三洋、厦华、熊猫、海信、创维、长虹等家电名品均以“全面优惠津门父老”、“暑期降价销售”的方式刷新原价，降价幅度从百元到千元不等；另一方面它们紧盯着家电厂家，让其在大商场与国美之间做出选择。
海尔公司率先表态：不与国美合作，坚决站在十大商场一边。
此前国美不卖海尔产品，难怪海尔态度明朗。
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国美电器的成长之路国贸10己班郑雅丹1090510642 说起创业，我们通常都想到马云、马化腾等一些我们耳熟能详的名字。
在这个电商叱咤风云的时代，以大型商场销售电器为主业的国美电器的命运并不是那么一帆风顺。
网购开始占据我们的大部分生活，“双十一”、“双十二”购物节成了人们茶余饭后饭桌上的常客，但是仍然有些人为了追求品质保证，开始在大型的电器商场购买家电，国美电器就是其中之一。
也许大家对于国美电器已经有所了解，但是我还是想要在这里对它做个简单的介绍。
国美电器于1987年1月1日以音响起家，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。
1990年国美电器创立新的供销模式，开始脱离中间商，与生产厂家直接接触，实行包销制度。
1992年国美电器将北京地区的所有门店统一命名为“国美电器”，初步进行连锁经营。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市，在港上市的国美电器控股有限公司拥有国美电器有限公司65%的股权。
2006年11月22日国美电器正式宣布国美永乐合并成功。
2007年12月14日，国美在香港联合交易所发布公告，国美以36亿元收购大中电器。
至此，国美电器在2007年11月底即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势，成了名符其实的家电连锁巨无霸。
产品品类覆盖AV、白电、空调、通讯、数码、电脑和小家电等七大品类。
年销售额已经从2002年的108亿元增加到2006年的498.4亿元，已经连续多年蝉联中国最大的家电连锁企业。
如今，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2003年11月国美电器在香港设立分部，已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月国美电器在香港成功上市。
在“2004年百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
国美能有如此的光辉历程并不是一种偶然，这与它的企业文化是分不开的，国美自创立开始就形成了具有自己特色的企业文化。
国美企业中的员工都始终牢记自己的使命——成就品质生活，以企业利益高于一切作为自己的核心价值。
国美电器的高层管理人员一直都奉行品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争的人才理念和创新、开放、合作、竞争的经营之道，在如今的商海中想要叱咤风云，并不是挖到几个牛逼的海归就能解决问题的，国美深知想要提高企业核心竞争力，就必须有成熟的企业经营战略，下面我会进行国美电器的经营战略分析。
国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
国美企业的低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
在与永乐合并后，国美开始重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。
但是国美所采用的这种战略也不可避免的会产生一些问题，集中体现在以下几个方面：1、降低整个产业链的盈利能力：这不仅体现在低价策略对上游生产厂商的整体盈利能力的弱化，还体现在国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机。
2、快速扩张留下的管理问题：国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。
一味追求速度导致国美面临巨大的困境，大量的门店要被关闭，很大一部分要归咎于其内部管理问题。
中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。
3、企业发展缓慢：销售额增长状况不理想，尽管在中国连锁经营协会公布的2011年全国连锁百强中，国美以1100亿领跑中国家电零售行业的发展，但是相比2010年国美的销售额有明显的缩水，国美电器上年在连锁百强上的销售额为1549亿元，在新口径下，今年减少了400多亿元。
另外在国美发展的历程中，在2002-2004年遭遇了销售额增长的瓶颈。
如下图所示4、品牌危机：国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞争力。
“买家电到国美”已家喻户晓。
但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。
这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。
消费者做出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。
但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。
质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。
通过上述分析，我们可以发现国美经历了20年的发展后，仍然面临种种困境，所以国美的高层开始制定新的竞争战略以解决当前问题。
而国美制定的新的战略就主要是把价格竞争方式转变成优化价值链方式，把公司的销售的重心向电商转移。
在中国连锁经营协会2012年对全国的连锁百强的统计中，有62家开展网络零售业务，实现销售额约300亿元，规模较大的就有国美在线，可见国美开始发现新的商机，网络是一个很大的市场，但是想要跟淘宝这类电商巨头竞争，国美还略显底气不足。
国美目前需要的是找到能够在行业转型期继续延续之前良好的增长态势。
在我看来我觉得国美要想制定有效的战略，首先要对目前的形式有更加深刻的理解，前几年转变主要由竞争压力带来，2011年以来的行业转变，更多的是由于消费者的变化带来的。
而这些又主要表现在城镇化步伐加快、80后和90后逐渐成为消费重要力量、中产阶层数量的扩大等方面。
其次，在进行总体认识之后，国美电器需要对发现的问题深入分析，所以我认为国美应该把自己销售的主要产品拓宽，把经营的门店拓宽到小城镇，不应该把门店集中在大城市，以适应城镇化步伐的加快。
另外，对于80后、90后的消费群体的崛起，国美应该迎合年轻人的兴趣，现在的年轻人越来越离不开电子数码产品，因此国美应该引进更多的小家电和数码产品，但这并不意味着大型家电就不能吸引他们的注意。
随着第一代的80后开始组建家庭，他们也就不可避免地需要购置家电其中就包括大型家电，所以我认为国美需要对自己的警醒重新定位，尽力实现多元化的销售战略。
最后，针对中产阶级数量的扩大，国美电器需要最后，国美电器的管理层就需要对具体的战略进行落实，对于公司制定的战略要进行可行性的研究，进行深层的SWOT分析，下面是我做的一些分析：（1）优势（Strength）：1.迅速聚集的规模经营优势 2.低价优势 3.更强大的资金调拨能力 4.稀缺网点资源的占有 5.勇猛、敢冒险的企业形象（2）劣势（Weakness）：1.与供应商关系紧张 2.人才频频流失 3.物流配送系统不完善4.顾客忠诚度不高（3）机会（Opportunity）：1.行业集中度不断提高带来合并、重组的机会 2.“十一五”政策带来农村地区的商机（4）威胁（Threat） 1.供应商联合建设渠道与国美抗衡 2.外国连锁家电巨头们进入中国市场 3.原罪风波影响 4.并购永乐后带来的管理问题以上是我对国美电器做的SWOT分析的一个整体概括，从上述几点中我们可以看出，国美所面临的处境还是相当乐观的，在国家政策鼓励国有大型零售企业开发新的市场的大环境下，国家政策仍然还是鼓励国有企业“走出去”，这从国美这几年所发生的大事件中都可以看出国美还是可以在我国市场上有很大的立足之地的。
但是我们不能忽视我国零售企业行业不只是只有国美一家企业，因此我认为国美还需要多研究自己的主要竞争对手所采取的策略。
例如苏宁就是国美的一个非常强劲的对手，国美需要对苏宁企业的竞争战略做更加深入的研究。
苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。
最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。
“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。
苏宁服务已经注人了其企业文化。
在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务；服务细致入微。
为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务明确到各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。
其特色服务包括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。
本来在售后承诺上，制度规定家电7天包退、换、修， 15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。
苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。
苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。