项目管理经验分享PPT课件
合集下载
工程建设项目管理实战经验分享PPT
✓ 牵头负责项目科技创新工作。制订“四新” 应用计划，负责引进有实用价值的新技术、 新产品、新材料、新工艺。
✓ 负责组织做好各项施工技术总结工作。
重点工作
总工程师
以合同额8亿，桥梁占比 70%项目为例。
生产副经理
1、主桥施工方案的比选与确定。 2、主持编制跨线桥梁施工保通方案。 3、工序信息化的落地与实施。 4、重点分项工程的安全与技术交底。 5、现场检查并指导施工，纠正违规操作。 6、确定工法、专利、QC成果编写方向。 7、牵头做好试验检测相关工作。 8、编写施工技术总结和设计变更的跟踪。
目录
1. 建设超强班子 2. 塑造光荣团队 3. 狠抓“一线二心” 4. 勇于超越自我
建设超强班子
Part one
1.1 学透《项目管控责任界面》
主体责任 责任考核体系 主要资源配置
组织建设和人事管理
财务和成本管理 安全与维稳管理 合同与法务管理 党建与文化管理
1.2 理清领导职责 01 项目经理职责
狠抓“一线二心”
Part three
01
3.1以生产
推进为主线
05
02 03
04
计划编制
自下而上、自上而下相结合，要实； 根据班组资源台账、工效台账编制计划。
报表统计
年报、季报、月报、周报；年度分析、季度分析、 专题分析；形象图、柱状图、折线图。
巡查评估
生产评估、计划评审、困难干扰、统筹协调。
生产会
1、梳理主桥关键线路。 2、制定年度月度生产计划。 3、重点班组的选择与进场。 4、前场后场资源统筹高效配合。 5、建立工点巡查管理机制。 6、做好工班工序衔接。 7、生产要因分析，按轻重排序。 8、及时纠偏，保证生产进度。
✓ 负责组织做好各项施工技术总结工作。
重点工作
总工程师
以合同额8亿，桥梁占比 70%项目为例。
生产副经理
1、主桥施工方案的比选与确定。 2、主持编制跨线桥梁施工保通方案。 3、工序信息化的落地与实施。 4、重点分项工程的安全与技术交底。 5、现场检查并指导施工，纠正违规操作。 6、确定工法、专利、QC成果编写方向。 7、牵头做好试验检测相关工作。 8、编写施工技术总结和设计变更的跟踪。
目录
1. 建设超强班子 2. 塑造光荣团队 3. 狠抓“一线二心” 4. 勇于超越自我
建设超强班子
Part one
1.1 学透《项目管控责任界面》
主体责任 责任考核体系 主要资源配置
组织建设和人事管理
财务和成本管理 安全与维稳管理 合同与法务管理 党建与文化管理
1.2 理清领导职责 01 项目经理职责
狠抓“一线二心”
Part three
01
3.1以生产
推进为主线
05
02 03
04
计划编制
自下而上、自上而下相结合，要实； 根据班组资源台账、工效台账编制计划。
报表统计
年报、季报、月报、周报；年度分析、季度分析、 专题分析；形象图、柱状图、折线图。
巡查评估
生产评估、计划评审、困难干扰、统筹协调。
生产会
1、梳理主桥关键线路。 2、制定年度月度生产计划。 3、重点班组的选择与进场。 4、前场后场资源统筹高效配合。 5、建立工点巡查管理机制。 6、做好工班工序衔接。 7、生产要因分析，按轻重排序。 8、及时纠偏，保证生产进度。
项目管理与实施经验分享培训ppt
01
02
03
04
提升专业技能
不断学习和掌握项目管理的新 理论、新方法和工具，提高项
目管理技能。
培养团队协作能力
在项目中锻炼团队协作能力， 学会与不同背景的团队成员有
效沟通和合作。
增强解决问题能力
通过项目实施过程中遇到的问 题和挑战，培养解决问题的能
力，提高决策水平。
拓展个人影响力
在项目管理中建立个人品牌和 影响力，为个人职业发展打下
06
解决项目范围蔓延问题
总结词：项目范围蔓延是项目管理中 需要避免的问题，需要采取措施控制
项目范围。
详细描述
在项目开始阶段明确项目范围和目标 。
制定详细的项目计划，明确任务分解 和责任分工。
建立有效的变更控制机制，对项目范 围变更进行严格控制。
加强团队成员对项目范围的认知和理 解，提高执行力。
处理团队冲突与沟通障碍
项目管理的基本原则与过程
项目管理原则
包括整体性、目标导向、 责任明确、灵活性等原则 。
项目管理过程
包括项目启动、项目计划 、项目执行、项目控制和 项目收尾等阶段。
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预 期成果，确定项目利益相 关者，并制定初步的项目 计划。
项目管理的基本原则与过程
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度计划、预算计划、资源计划 等，确保项目各项任务能够顺
处理项目预算超支问题
总结词：项目预算超支是项目
管理中需要关注的问题，需要
采取措施控制成本。
01
详细描述
02
制定合理的项目预算，充分考
虑各种成本因素。
03
严格控制项目过程中的成本支
项目管理经验分享PPT幻灯片
设计模式： 驶入式货架存储
19
成品存储
20
成品存储
设计模式： 件箱缓存系统
21
成品存储
22
成品存储
设计模式： 件箱立体货架存储
23
成品存储
24
成品码垛模式描述
25
成品码垛
传统设计模式：码垛机器人加“固定” 码垛通道模式
26
成品码垛
码垛机器人
“固定”码垛通 道
27
成品码垛
特点：按同时生产的最大的成品品牌数及生产 能力规划设计码垛机器人及码垛通道数量，一 ห้องสมุดไป่ตู้采用一台机器人对应2道或3道码垛通道的设 计模式。在系统实际运行过程中，每个码垛通 道对应一个品牌进行码垛，在更换品牌时由人 工确认老品牌生产完毕并由人工重新输入新的 品牌代码以实现成品的品牌更换。
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
9
概述
成品出库区
成品存储区
10
基本物料形式描述
11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
35
成品出库模式描述
36
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
37
成品出库
人工发货区
38
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
39
19
成品存储
20
成品存储
设计模式： 件箱缓存系统
21
成品存储
22
成品存储
设计模式： 件箱立体货架存储
23
成品存储
24
成品码垛模式描述
25
成品码垛
传统设计模式：码垛机器人加“固定” 码垛通道模式
26
成品码垛
码垛机器人
“固定”码垛通 道
27
成品码垛
特点：按同时生产的最大的成品品牌数及生产 能力规划设计码垛机器人及码垛通道数量，一 ห้องสมุดไป่ตู้采用一台机器人对应2道或3道码垛通道的设 计模式。在系统实际运行过程中，每个码垛通 道对应一个品牌进行码垛，在更换品牌时由人 工确认老品牌生产完毕并由人工重新输入新的 品牌代码以实现成品的品牌更换。
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
9
概述
成品出库区
成品存储区
10
基本物料形式描述
11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
35
成品出库模式描述
36
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
37
成品出库
人工发货区
38
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
39
项目管理中的品质管理项目实践经验分享.ppt
项目管理中的品质管理
—中建大公馆项目实践经验分享
中建大公馆实景展现
（Click）
品质管理观点分享
品质概念：
为了判断其制品或部品是否达到其使用目的
与顾客的约定的评价对象和固有的性质。
品质管理观点分享
品质管理的目的
客户 最大程度满足
现在及未来的需求
品质管理观点分享
品质管理的6大误区
1、差不多先生与马虎小姐 2、品质越高，成本越高=品质需要花钱 3、错在一线员工 4、销量第一，品质滞后 5、成本第一，品质第二 6、1%失误不算什么，任何失误都有特殊性
由计容2350m²到1460m²
公建配套面积将2350平米缩减到1460平米， 将社区活动中心（560平方米）、居委会（ 200平方米）和托老所的（面积1000平方米 ）的部分功能放在地下一层和阁楼。
社区活动 中心
卫生服务点
居委会 托老所
一、 市场决定定位，需求决定品质
控线要求
3米，连线退界VS直接内退
全过程成本控制
成本快测与设计修改
坚持方案、招标前施工图、施工图中期全程 成本快测，使成本设计控制流程化。 立面石材线条经成本快测进行设计简化，节 省成本。
三、成本决定控制，控制在于过程
全专业多方案比较
看不到的成本可视
由于上海地区地质情况复杂，地下成本较高 ，为使围护成本可以在设计阶段得以控制， 组织外请专家组进行专题讨论，并在投标中 进行多方案比较，简化地库轮廓，大大降低 成本投入。
二、品质决定细节，细节决定成败
部品研究
反复推敲、细节为王
入户门、铁艺栏杆、窗、柱、线脚、砖、瓦 每一个细节必须反复推敲
二、品质决定细节，细节决定成败
铁艺的式样、材质、断面形式、表面肌理、安装方式、铸造工艺、 搭接构造和价格等多方面考虑。
—中建大公馆项目实践经验分享
中建大公馆实景展现
（Click）
品质管理观点分享
品质概念：
为了判断其制品或部品是否达到其使用目的
与顾客的约定的评价对象和固有的性质。
品质管理观点分享
品质管理的目的
客户 最大程度满足
现在及未来的需求
品质管理观点分享
品质管理的6大误区
1、差不多先生与马虎小姐 2、品质越高，成本越高=品质需要花钱 3、错在一线员工 4、销量第一，品质滞后 5、成本第一，品质第二 6、1%失误不算什么，任何失误都有特殊性
由计容2350m²到1460m²
公建配套面积将2350平米缩减到1460平米， 将社区活动中心（560平方米）、居委会（ 200平方米）和托老所的（面积1000平方米 ）的部分功能放在地下一层和阁楼。
社区活动 中心
卫生服务点
居委会 托老所
一、 市场决定定位，需求决定品质
控线要求
3米，连线退界VS直接内退
全过程成本控制
成本快测与设计修改
坚持方案、招标前施工图、施工图中期全程 成本快测，使成本设计控制流程化。 立面石材线条经成本快测进行设计简化，节 省成本。
三、成本决定控制，控制在于过程
全专业多方案比较
看不到的成本可视
由于上海地区地质情况复杂，地下成本较高 ，为使围护成本可以在设计阶段得以控制， 组织外请专家组进行专题讨论，并在投标中 进行多方案比较，简化地库轮廓，大大降低 成本投入。
二、品质决定细节，细节决定成败
部品研究
反复推敲、细节为王
入户门、铁艺栏杆、窗、柱、线脚、砖、瓦 每一个细节必须反复推敲
二、品质决定细节，细节决定成败
铁艺的式样、材质、断面形式、表面肌理、安装方式、铸造工艺、 搭接构造和价格等多方面考虑。
项目管理的亮点及经验总结(共38张PPT)
我们在做各项工作中所安排使用的资源。在我们估算工作 周期时，前提示假设所使用的资源为正常、同时资源数量 也是正常的。而实际上一般不会出现这种情况。 —资源类型 ●人：最重要的资源 ●设施：如项目进行需要的空间、会议室等
●设备：如实验室 ●预算：每项工作能花多少钱。 ●材料：生产产品使用的零件
六、项目的四个阶段
3.3 项目进度表
★建立项目进度表
• 步骤1：沿着纵轴列出项目中的各项工作 • 步骤2:将横轴分割为适当的时间段 • 步骤3:划出代表工作所需时间长度的水平线
项目进度表是一种具有良好直观表达能力的跟踪工具。 类似我们使用的质量开发计划(甘特图)
六、项目的四个阶段
3.4 行动计划
行动计划是一种基本的项目管理工具，它明确地确定了待做的工作、分 工、所需资源(人力)、开始日期以及完成日期。
项目管理及经验交流
内容提要
一、项目的定义 二、项目的特点 三、项目管理的定义
四、项目经理的职能和职责 五、项目管理重要的原因 六、项目的四个阶段
七、开发流程简介以及注意事项
八、个人的几点感悟 九、结束语
一、项目的定义
组织单位
固定预算
固定时间 按一定的技术标准
资源的利用
交付结果
● 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内 ，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源 。每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间， 以及最后交付的结果。
★行动计划的优点
• 为通过小组协作解决问题提供了工作重点
• 取得小组一致意见和结论 • 使全体小组成员了解所有工作安排
六、项目的四个阶段
4、项目的控制
项目的控制包括建立对项目完成情况的监督、汇报以及纠错等方法。项目计 划一旦实施，我们就需要开始密切注意计划的进展情况。
●设备：如实验室 ●预算：每项工作能花多少钱。 ●材料：生产产品使用的零件
六、项目的四个阶段
3.3 项目进度表
★建立项目进度表
• 步骤1：沿着纵轴列出项目中的各项工作 • 步骤2:将横轴分割为适当的时间段 • 步骤3:划出代表工作所需时间长度的水平线
项目进度表是一种具有良好直观表达能力的跟踪工具。 类似我们使用的质量开发计划(甘特图)
六、项目的四个阶段
3.4 行动计划
行动计划是一种基本的项目管理工具，它明确地确定了待做的工作、分 工、所需资源(人力)、开始日期以及完成日期。
项目管理及经验交流
内容提要
一、项目的定义 二、项目的特点 三、项目管理的定义
四、项目经理的职能和职责 五、项目管理重要的原因 六、项目的四个阶段
七、开发流程简介以及注意事项
八、个人的几点感悟 九、结束语
一、项目的定义
组织单位
固定预算
固定时间 按一定的技术标准
资源的利用
交付结果
● 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内 ，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源 。每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间， 以及最后交付的结果。
★行动计划的优点
• 为通过小组协作解决问题提供了工作重点
• 取得小组一致意见和结论 • 使全体小组成员了解所有工作安排
六、项目的四个阶段
4、项目的控制
项目的控制包括建立对项目完成情况的监督、汇报以及纠错等方法。项目计 划一旦实施，我们就需要开始密切注意计划的进展情况。
项目管理经验分享-PPT
大家好
2
正辰的项目管理流程
Step 1 立项
Step 2 需求
Step 3 设计
Step 4 开发
Step 5 测试
Step 6 验收
项目管理流程中要遵循这七条原则。它们是：
（1）用分阶段的生命周期计划严格管理； （2）坚持进行阶段评审； （3）实行严格的产品控制； （4）采用现代程序设计技术； （5）结果应能够清楚地审查； （6）开发小组地人员应该少而精； （7）承认不断改进软件工程实践的必要性；
• 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、 产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。
• 软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、 编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户 使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则， 方法，同时避免前人的失误。
这些事一定要做：
（1）部署环境后，一定保证与开发环境一致； （2）在试运行阶段有BUG修改时，要保证修改的结果同步到公司的SVN代码库中，后期的运维亦如此；
大家好
9
项目经理该管啥
1- 对需求负责 （1）保证开发完成的系统与需求说明书一致； （2）客户需求发生变更时（超过总工作量的10%），要与部门经理沟通讨论应对措施；
3-项目部署--实施工程师； （1）将软件部署到用户生产环节，并进行BVT测试； （2）BVT测试后，清除测试数据，并协助客户就行初始化； （3）在关键开发里程碑，要进行；
4-客户培训--实施工程师； （1）对客户进行培训；
大型项目管理经验分享PPT课件
中国计算机报报道：在为政府和企业做 相关应用软件的实施成功率不超过30%。
第9页/共36页
软件项目失败原因分析(1 of 2)
• 复杂的软件项目本身特点 • 项目管理能力 • 具有中国特色的行业需求
第10页/共36页
软件项目失败原因分析(2 of 2)
• 不切实际的时间安排 • 不恰当的人员配置 • 破坏性的需求变更 • 低质量的工作 • 相信奇迹
本人大项目管理经历
项目名称
起止时间
参与角色
项目金额
西 林 钢 铁 集 团 2001.11—2002.5 成本系统分析员 ERP项目
总:500万 软:200多万
双 鸭山矿 业集 团 2001.9—2002.9 项目后期接任项目经理 总: 500万
项目
软:200多万
鹤岗矿业集团 ERP项目
2002.3—2003.4 项目经理,后期担任公 总: 1100万 司项目总监兼管该项目 软:500多万
第29页/共36页
项目成败的核心因素（3 of 3）
2、不要等到一件任务完成了再审查，如此补救就会消 耗大量的时间与成本，事中控制才是最关键的（里程 碑）。例如需求分析报告有对应的需求分析评审报告 进行审查，但这是不够的；需求分析报告编制过程中， 事中最少检查一次，审查进度和质量。再比如在程序 员编制代码的过程中，不能等到最后再测试，要搞阶 段测试。
第31页/共36页
项目经理的技能要求
优秀的领导能力 超强的业务解读能力
快速解决问题的能力 非凡的沟通能力
风险控制能力
高效的激励能力
运营项目管理知识的能力
第32页/共36页
各阶段时间比例
调研、需求分析与确认阶段：30% 详细设计阶段：30% 编码与测试阶段: 40%
第9页/共36页
软件项目失败原因分析(1 of 2)
• 复杂的软件项目本身特点 • 项目管理能力 • 具有中国特色的行业需求
第10页/共36页
软件项目失败原因分析(2 of 2)
• 不切实际的时间安排 • 不恰当的人员配置 • 破坏性的需求变更 • 低质量的工作 • 相信奇迹
本人大项目管理经历
项目名称
起止时间
参与角色
项目金额
西 林 钢 铁 集 团 2001.11—2002.5 成本系统分析员 ERP项目
总:500万 软:200多万
双 鸭山矿 业集 团 2001.9—2002.9 项目后期接任项目经理 总: 500万
项目
软:200多万
鹤岗矿业集团 ERP项目
2002.3—2003.4 项目经理,后期担任公 总: 1100万 司项目总监兼管该项目 软:500多万
第29页/共36页
项目成败的核心因素（3 of 3）
2、不要等到一件任务完成了再审查，如此补救就会消 耗大量的时间与成本，事中控制才是最关键的（里程 碑）。例如需求分析报告有对应的需求分析评审报告 进行审查，但这是不够的；需求分析报告编制过程中， 事中最少检查一次，审查进度和质量。再比如在程序 员编制代码的过程中，不能等到最后再测试，要搞阶 段测试。
第31页/共36页
项目经理的技能要求
优秀的领导能力 超强的业务解读能力
快速解决问题的能力 非凡的沟通能力
风险控制能力
高效的激励能力
运营项目管理知识的能力
第32页/共36页
各阶段时间比例
调研、需求分析与确认阶段：30% 详细设计阶段：30% 编码与测试阶段: 40%
项目管理精华版PPT(42P)
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
项目管理经验分享课件(31张)
项目经理的权力
激励团队成员的权力
奖赏权力
软技能
专业的能力来影响团队成员
专家权力
12345
法定权力
指派团队成员工作的权力
强制权力
批评或惩罚团队成员的权力
个人魅力
某种可以影响团队成 员的个性或特质
如何提高软技能
见人下菜碟
了解团队成员不同人的不同性 格，投其所好
权变思维
有机思维
透过表象看本质
眼见未必为实，耳听未必为虚， 多想几个为什么
1.辩证唯物主义和历史唯物主义是研 究和学 习管理 学的最 基本的 方法论 。为此 ，研究 和学习 管理学 ，必须 坚持实 事求是 的态度 ，深入 管理实 践进行 调查研 究，在 学习和 研究中 还要认 识到一 切现象 都是相 互联系 和相互 制约的 ，一切 事物都 是不断 发展变 化的。 2.全面运用历史的观点去观察和分析 问题， 重视管 理学的 历史， 考察它 的过去 、现状 及其发 展趋势 ，不能 固定不 变地看 待组织 及组织 的管理 活动。
项目管理主要管什么？ 成本
时间
时间管理即进度管理，存在的误区是过程中越快越好。 我心中理想的项目进度应该是 in time，即丰田的JIT体系中的 Just in time
成本
资源永远都是有限的，成本管理的目标是以最小的成本代价 完成项目目标
质量
质量永远没有最好，抛开成本谈质量就是一句笑话，花买红 米的钱，妄图获得IphoneX的质量，也是想瞎了心了。 质量管理的目标是确保项目所交付的产品或服务是满足用户 需求的。
ID&MD Done Mock up Test
4/6 T0 Done
5/17 T1 Done
11/29 12/27 ID Done MD Done
项目管理经验分享ppt课件
成品出库
机器人自动发货
41
成品出库
特点：这种发货模式的烟箱拆码、装车、零散 烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全部自 动完成，整个发货过程的自动化程度很高。但 受各种因素的影响，零散烟箱的发货量与总发 货量相互制约，无法实现较大的发货量，而且 整个系统的设备成本及使用成本较高。
42
成品出库
创新设计模式： 整盘配零成品发货模式
49
4、高架入库：在“九五”二楼东北角处架 设一个空中连廊连接新建高架库，连廊处采 用链式输送机输送，把二楼机器人码垛完后 的整托盘件烟叉车或（AGV）小车送至输送 机上，输送机输送至高架库入库平台，堆垛 机起货入库。
5、高架出库：就在高架库原“七五”成品 库西边建一个整托盘出库站台，进行出库。
2
具体来说，我一般会分成以下几个阶段：
第一阶段：技术论证阶段，分析任务要求， 确定工程目的。
第二阶段：参观学习，搜集信息资料，确定 主要技术点。（此阶段需了解此类工程的技 术发展趋势、技术亮点、推广应用情况、施 工难度以及经费概算，不要闭门造车）
3
第三阶段：项目立项、招标过程。（按章办 事）
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
9
概述
成品出库区
成品存储区
10
基本物料形式描述
11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
第四阶段：工程确认，合同签订。（在方案 、经费和日程等确定后，报领导确认。此阶 段很重要，而且可能领导会有新的想法或要 求，如不及时了解，工程开始后可能就会有 巨大的改动，随之也会造成浪费。）
建筑工程项目理管经验交流ppt
项目管理过程中的挑战与解决方案
挑战四：成本控制
1
2
解决方案一：优化施工组织设计，合理安排工期
3
解决方案二：加强资源调配，提高资源利用效率
项目管理过程中的挑战与解决方案
解决方案三
强化安全教育培训，落实安全措施
解决方案四
制定成本控制措施，降低成本风险
项目管理的最佳实践和心得体会
实践一
采用项目管理软件，提高管理效 率
风险应对与监控
制定有效的风险应对措施，如风险规避、转 移和减轻等，并实时监控风险变化情况，确 保项目顺利进行。
04 建筑工程项目管理实践经 验分享
成功案例介绍
案例一
某大型商业综合体项目
案例二
某高层住宅楼群项目
案例三
某跨海大桥项目
案例四
某大型工业园区项目
项目管理过程中的挑战与解决方案
挑战一：工期紧张 挑战二：资源调配困难 挑战三：安全风险控制
工程进度。
提高客户满意度
良好的项目管理能够确 保工程按时交付，满足 客户需求，提高客户满
意度。
项目管理的历史与发展
01
02
03
历史回顾
从古代的建筑工程到现代 的工程项目管理，经历了 漫长的发展过程。
发展趋势
随着科技和管理的不断创 新，建筑工程项目管理将 更加科学化、精细化。
未来展望
未来项目管理将更加注重 信息化、智能化和可持续 发展，以适应不断变化的 市场需求。
01
建立有效的信息发布和传递机制，确保项目信息及时准确传递
给相关方。
沟通协调
02
加强各方之间的沟通协调，解决项目实施过程中的问题和矛盾。
沟通技巧培训
高效项目管理办公室PMO经验分享(112P PPT)
出现，应对项目 织战略计划，
优先级进行排序， 及年初项目组
有助于组织在资 合计划，当某
源约束条件下对 类项目已经完
项目取舍快速合 成指标时，应
理的决策。
停止发展。
批准新 项目
正式宣布批准 新项目，通知 相关责任人， 为新项目分配 资源及预算。
更新项目清单， 拓展市场
及时通告
达到利润
对项目取舍做 优先级评估
3 PMO 位置
组织级PMO：直接向组织最高管理层汇报，负责组织所有 项目的选择、监控、收益评价。 基本作用：建立流程、标准、规则和方法论，通过资源管理、 优先级管理、系统思考等手段提高所有项目的绩效，从而保 证组织战略的实现。
说明
组织级PMO可能存在与任何形式的组织结构中
3 PMO 位置 说明
组织级PMO：存在与部门之内，直接向部门经理报告，负 责部门内部所有项目选择、监控和绩效评估。 基本作用：通过资源优化等手段，追求最佳的投入和产出 比，支持部门及组织战略目标的实现。
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作 常用的评审和决策的方法：一票否决法和多因素加权评分法 一票否决法：PMO组织专家对以上各个方面（技术、经济、组织等）的可行 性和项目整体风险进行评估，只要一个方面不符合组织要求，这个项目就被 否决。 多因素加权评分法：关键因素及其所占的权重
方面 财务
识别新项目
新项目 分类
PMO应完善 项目列表并 记录项目的 相关信息， 供后续选择 的决策之用。
不同的项目类 别支持不同的 战略目标，不 同的类别的项 目其选择和批 准的标准和流 程也不相同。
评审和 初选
组织评审会议 分析新项目的 相关信息。
按照优 先级进 行排序
项目管理与实施经验分享培训ppt
案例二：复杂项目的成功实施经验
案例概述
某复杂软件开发项目，涉及众多模块和功能。
成功要素
明确的需求分析、合理的项目划分、高效的团队协作、持续的质量 保证。
经验教训
重视需求变更管理，加强团队间的知识分享与培训，提高代码复用 率。
案例三
案例概述
某高科技产品的研发项目，涉及众多高新技术和创新点。
成功要素
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目成功率，降低风 险，优化资源分配。
项目实施的定义与重要性
定义
项目实施是将项目计划转化为实际成 果的过程。
重要性
项目实施是实现项目目标的关键阶段 ，确保项目按计划进行，满足客户需 求和期望。
项目管理与实施的关系
关系
项目管理涵盖了项目实施的全过程，实施过程中需要运用项目管理的理论和方 法。
解决方案
建立良好的沟通机制，加强团队建设，提高团队成员的协作意识。如出现冲突，及时调解，通过沟通、协商、调 解等方式解决矛盾，确保项目顺利进行。
风险识别与应对策略
总结词
风险识别与应对是项目管理中的重要环节，需要采取有效的措施来应对。
解决方案
在项目开始阶段进行风险识别和分析，制定相应的风险应对策略。对已识别的风险进行监控和管理， 及时调整计划和应对策略，确保项目顺利进行。同时建立风险储备金制度，为应对可能出现的风险提 供资金保障。
05
实施经验分享与案例分 析
成功实施项目的关键要素
明确目标与需求
在项目开始阶段，明确项目的 目标、范围和需求，确保所有 相关人员对项目有共同的理解
。
合理规划与资源分配
制定详细的项目计划，合理分 配人力、物力和财力等资源， 确保项目按计划顺利进行。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
幸福里项目质量安全检管理经验分享课件
问题销项表
华润置地沈阳大区
25
可视化
学习交底 一次做对 厂家及班组考察 过程管控 可视化
2014年、2015年，总部可视化管理试点工作完成并正式启动进行。
华润置地沈阳大区
26
学习交底 一次做对 厂家及班组考察 过程管控 可视化
可视化
项目在大区指导下，开始进行可视化前期准备工作。包括制定可视化管理清单、编制可视化管理手 册、在总包技术要求中纳入可视化管理要求等。
前期策划
工程管理规划
3轮修改，大区评审 9个方面的前期规划
8个重难点及风险 明确大区第一质量目标
工程管理规划经过内部3次修改及大区管理层评审通过，将四期所面临的开发手续办理、周边配套设 施建设、拆迁、质量管理等8个重难点及风险进行了分析，明确质量管理进入大区前三名的目标。
总包技术要求
总结以往分期经验 分判明确
四期
97.59（3）
二期
80.94
二期
79.79
二期
75.67
二期
78.15
四期
92.34（2）
华润置地沈阳大区
5
1
引言
2
项目概况
3 质量管理经验分享
4 安全管理经验分享
5
结束语
华润置地沈阳大区
6
过程检及交付检数据
四期过程检
检查项
综合得分
截面尺寸
0/30
平整度
2/90
垂直度
0/90
洞口尺寸
1/10
新团队 新标准
➢ 总包、监理管理团队成本均为第一次 接触华润项目；
➢ 组织对华润高品质标准、瑞捷检查标 准进行内部学习交底，自2015年， 组织体系交底、专项交底、标准学习 等近20次，分阶段考试4次。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
.
成品出库
配零发货区
整托盘发货区
.
成品出库
特点：针对以上两种发货模式存在的问题，并 结合烟草商业配送的发货形式，产生了整盘配 零的成品发货模式，将成品发货量分为两个部 分－整托盘件数及零散件数，其中整托盘由仓 库直接调出，而零散件则采用散件拣选混合配 盘的方法调出。
.
成品自动化物流系统 主要设备
项目管理经验分享
一、心得体会 二、烟厂成品物流系统规划 三、我厂拟建成品库方案
侯兵成 2015年2月6日星期五
.
一、心得体会
说起经验，其实也简单，就是做好工程的有 序化分析。一个项目拿到手里最先就应该进 行此任务的分析，将工程进行分划，组织， 然后落实。这个过程其实就是一个思考过程 ，先做什么，后做什么，做这一步的目标是 什么，最终要实现什么目标。每个步骤环环 相扣，紧密相连。不要先让自己陷入某个具 体的所谓难点问题中，多讨论、多请示，当 目标细化后，问题也将分解细化以致解决。
.
二、烟厂成品物流系统概述
在烟厂生产物流系统中，成品自动化物 流系统上接卷接包车间装封箱机组，下联成 品发货系统。是成品自动码垛、存储、发货、 质量追溯及信息智能化管理为一体的物流系 统。
.
概述
成品自动化物流系统的主要内容包括：
➢ 基本物料形式描述 ➢ 成品存储模式规划 ➢ 成品码垛模式规划 ➢ 成品出库模式规划
.
成品码垛
烟箱缓存系统
码垛机器人
.
成品码垛
特点： 由于市场竞争的加剧，逐步提出了柔性
化生产和质量追溯等要求，而传统的码垛模式 无法有效的解决这些问题。针对这种情况，解
决方案－烟箱缓存加机器人码垛的柔性码垛模
式。
.
成品码垛
柔性设计模式：烟箱缓存加高速码垛机 模式
.
成品码垛
高速码垛机
烟箱缓存系统
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
.
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
.
概述
成品出库区
成品存储区
.
基本物料形式描述
.
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
.
.
基本物料形式描述
托盘形式
国家局根据烟箱堆码的 实际尺寸拟建议采用的
托盘形式 。
.
基本物料形式描述
成品烟箱常用码垛形式
24件/托盘
28件/托盘
.
30件/托盘
基本物料形式描述
空托盘码垛形式
10个/托盘组
.
成品存储模式描述
.
成品存储
设计模式： 高层立体货架存储
.
成品存储
.
成品存储
设计模式： 驶入式货架存储
.
成品存储
.
成品存储
设计模式： 件箱缓存系统
.
成品存储
.
成品存储
设计模式： 件箱立体货架存储
.
成品存储
.
成品码垛模式描述
.
成品码垛
传统设计模式：码垛机器人加“固定” 码垛通道模式
.
成品码垛
码垛机器人
“固定”码垛通 道
.
ห้องสมุดไป่ตู้
成品码垛
特点：按同时生产的最大的成品品牌数及生产 能力规划设计码垛机器人及码垛通道数量，一 般采用一台机器人对应2道或3道码垛通道的设 计模式。在系统实际运行过程中，每个码垛通 道对应一个品牌进行码垛，在更换品牌时由人 工确认老品牌生产完毕并由人工重新输入新的 品牌代码以实现成品的品牌更换。
.
成品码垛
传统设计模式 ：码垛机器人加“浮动” 码垛通道模式
.
成品码垛
码垛机器人
“浮动”码垛通 道
.
成品码垛
特点：针对码垛机器人加“固定”码垛通道模 式所存在的弊端所提出的改进方案，烟箱码垛 通道数大于同时生产的烟箱品牌数，剩余的烟 箱码垛通道可根据需要灵活调度。适合处理在 同时生产的品牌中有一个或多个品牌的产量较 大的情况。
机器人自动发货
.
成品出库
特点：这种发货模式的烟箱拆码、装车、零散 烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全部自 动完成，整个发货过程的自动化程度很高。但 受各种因素的影响，零散烟箱的发货量与总发 货量相互制约，无法实现较大的发货量，而且 整个系统的设备成本及使用成本较高。
.
成品出库
创新设计模式： 整盘配零成品发货模式
.
第六阶段：工程验收。（此阶段面临着整个工程的 验收、试用以及结付工程款。这是整个工程成败的 最后一关，如果前期有详细的论证和方案要求，在 验收中找到问题应该不是难事。不要着急结清余款 ，质保期也是发现问题的时机。）
第七阶段：工程交付。（虽然这是工程扫尾的事， 但这是善始善终的关健。验收合格后，和使用部门 多沟通，多协调，请领导参观检查、组织培训、制 定定期维护规定等，细节很重要。）
.
成品出库模式描述
.
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
.
成品出库
人工发货区
.
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
.
成品出库
传统设计模式： 机器人自动发货模式
.
成品出库
.
具体来说，我一般会分成以下几个阶段：
第一阶段：技术论证阶段，分析任务要求， 确定工程目的。
第二阶段：参观学习，搜集信息资料，确定 主要技术点。（此阶段需了解此类工程的技 术发展趋势、技术亮点、推广应用情况、施 工难度以及经费概算，不要闭门造车）
.
第三阶段：项目立项、招标过程。（按章办 事）
第四阶段：工程确认，合同签订。（在方案 、经费和日程等确定后，报领导确认。此阶 段很重要，而且可能领导会有新的想法或要 求，如不及时了解，工程开始后可能就会有 巨大的改动，随之也会造成浪费。）
.
第五阶段：工程落实阶段。（这是最辛苦的阶段， 从设备进场验收到工程过程监督以及第三方合作单 位的配合，每件事都要想在前面，做好施工方案和 施工计划。认真仔细的勘查现场核对图纸、认真仔 细的深化方案、认真仔细的落实设计等等，我认为 任何问题，不要拖拉，每天制定工作计划，然后逐 个落实实施，今天不解决，那就明天解决。针对专 业性问题，一是一，二是二，别人的问题不夸大， 不旁观，自己的问题认真检讨，尽快解决。热情地 给与所有人帮助，不随便的对施工方发脾气，调动 施工方的积极性，但是需要处罚的时候决不手软， 主要是创造良好的施工环境，同时严格控制施工工 序，从人机物料环各方面考虑安全施工。）
成品出库
配零发货区
整托盘发货区
.
成品出库
特点：针对以上两种发货模式存在的问题，并 结合烟草商业配送的发货形式，产生了整盘配 零的成品发货模式，将成品发货量分为两个部 分－整托盘件数及零散件数，其中整托盘由仓 库直接调出，而零散件则采用散件拣选混合配 盘的方法调出。
.
成品自动化物流系统 主要设备
项目管理经验分享
一、心得体会 二、烟厂成品物流系统规划 三、我厂拟建成品库方案
侯兵成 2015年2月6日星期五
.
一、心得体会
说起经验，其实也简单，就是做好工程的有 序化分析。一个项目拿到手里最先就应该进 行此任务的分析，将工程进行分划，组织， 然后落实。这个过程其实就是一个思考过程 ，先做什么，后做什么，做这一步的目标是 什么，最终要实现什么目标。每个步骤环环 相扣，紧密相连。不要先让自己陷入某个具 体的所谓难点问题中，多讨论、多请示，当 目标细化后，问题也将分解细化以致解决。
.
二、烟厂成品物流系统概述
在烟厂生产物流系统中，成品自动化物 流系统上接卷接包车间装封箱机组，下联成 品发货系统。是成品自动码垛、存储、发货、 质量追溯及信息智能化管理为一体的物流系 统。
.
概述
成品自动化物流系统的主要内容包括：
➢ 基本物料形式描述 ➢ 成品存储模式规划 ➢ 成品码垛模式规划 ➢ 成品出库模式规划
.
成品码垛
烟箱缓存系统
码垛机器人
.
成品码垛
特点： 由于市场竞争的加剧，逐步提出了柔性
化生产和质量追溯等要求，而传统的码垛模式 无法有效的解决这些问题。针对这种情况，解
决方案－烟箱缓存加机器人码垛的柔性码垛模
式。
.
成品码垛
柔性设计模式：烟箱缓存加高速码垛机 模式
.
成品码垛
高速码垛机
烟箱缓存系统
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
.
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
.
概述
成品出库区
成品存储区
.
基本物料形式描述
.
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
.
.
基本物料形式描述
托盘形式
国家局根据烟箱堆码的 实际尺寸拟建议采用的
托盘形式 。
.
基本物料形式描述
成品烟箱常用码垛形式
24件/托盘
28件/托盘
.
30件/托盘
基本物料形式描述
空托盘码垛形式
10个/托盘组
.
成品存储模式描述
.
成品存储
设计模式： 高层立体货架存储
.
成品存储
.
成品存储
设计模式： 驶入式货架存储
.
成品存储
.
成品存储
设计模式： 件箱缓存系统
.
成品存储
.
成品存储
设计模式： 件箱立体货架存储
.
成品存储
.
成品码垛模式描述
.
成品码垛
传统设计模式：码垛机器人加“固定” 码垛通道模式
.
成品码垛
码垛机器人
“固定”码垛通 道
.
ห้องสมุดไป่ตู้
成品码垛
特点：按同时生产的最大的成品品牌数及生产 能力规划设计码垛机器人及码垛通道数量，一 般采用一台机器人对应2道或3道码垛通道的设 计模式。在系统实际运行过程中，每个码垛通 道对应一个品牌进行码垛，在更换品牌时由人 工确认老品牌生产完毕并由人工重新输入新的 品牌代码以实现成品的品牌更换。
.
成品码垛
传统设计模式 ：码垛机器人加“浮动” 码垛通道模式
.
成品码垛
码垛机器人
“浮动”码垛通 道
.
成品码垛
特点：针对码垛机器人加“固定”码垛通道模 式所存在的弊端所提出的改进方案，烟箱码垛 通道数大于同时生产的烟箱品牌数，剩余的烟 箱码垛通道可根据需要灵活调度。适合处理在 同时生产的品牌中有一个或多个品牌的产量较 大的情况。
机器人自动发货
.
成品出库
特点：这种发货模式的烟箱拆码、装车、零散 烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全部自 动完成，整个发货过程的自动化程度很高。但 受各种因素的影响，零散烟箱的发货量与总发 货量相互制约，无法实现较大的发货量，而且 整个系统的设备成本及使用成本较高。
.
成品出库
创新设计模式： 整盘配零成品发货模式
.
第六阶段：工程验收。（此阶段面临着整个工程的 验收、试用以及结付工程款。这是整个工程成败的 最后一关，如果前期有详细的论证和方案要求，在 验收中找到问题应该不是难事。不要着急结清余款 ，质保期也是发现问题的时机。）
第七阶段：工程交付。（虽然这是工程扫尾的事， 但这是善始善终的关健。验收合格后，和使用部门 多沟通，多协调，请领导参观检查、组织培训、制 定定期维护规定等，细节很重要。）
.
成品出库模式描述
.
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
.
成品出库
人工发货区
.
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
.
成品出库
传统设计模式： 机器人自动发货模式
.
成品出库
.
具体来说，我一般会分成以下几个阶段：
第一阶段：技术论证阶段，分析任务要求， 确定工程目的。
第二阶段：参观学习，搜集信息资料，确定 主要技术点。（此阶段需了解此类工程的技 术发展趋势、技术亮点、推广应用情况、施 工难度以及经费概算，不要闭门造车）
.
第三阶段：项目立项、招标过程。（按章办 事）
第四阶段：工程确认，合同签订。（在方案 、经费和日程等确定后，报领导确认。此阶 段很重要，而且可能领导会有新的想法或要 求，如不及时了解，工程开始后可能就会有 巨大的改动，随之也会造成浪费。）
.
第五阶段：工程落实阶段。（这是最辛苦的阶段， 从设备进场验收到工程过程监督以及第三方合作单 位的配合，每件事都要想在前面，做好施工方案和 施工计划。认真仔细的勘查现场核对图纸、认真仔 细的深化方案、认真仔细的落实设计等等，我认为 任何问题，不要拖拉，每天制定工作计划，然后逐 个落实实施，今天不解决，那就明天解决。针对专 业性问题，一是一，二是二，别人的问题不夸大， 不旁观，自己的问题认真检讨，尽快解决。热情地 给与所有人帮助，不随便的对施工方发脾气，调动 施工方的积极性，但是需要处罚的时候决不手软， 主要是创造良好的施工环境，同时严格控制施工工 序，从人机物料环各方面考虑安全施工。）