投标与成本控制

做好工程项目的几点体会施工企业项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过策划和控制，使企业能顺利承接施工项目，并使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现，通过项目管理过程控制，使项目利润最大化。这也是企业能否进

一步发展和巨大的根源。

随着工程量计价规范的颁布与实施，工程项目的承接大多数必须经过招投标的方式来决定，因此重视和做好招投标工作是企业管理中的严重一环。下面就对招投标工作及成本控制谈几点体会。

一、项目承接及投标控制。

施工企业作为项目建设的一个参与方，是通过项目管理来实现施工企业利益的实现。因此在进行投标时，企业应组织有经验施工技术人员、工程估价人员和决策人员组成一个投标小组，对招标方提供的招标文件、图纸进行仔细会审，要进行实地勘察，对施工项目周边环境进行细密了解，针对现场实际情况，制定切实可行的方案，对可能遇到的风险进行充分的评估，计算出合理的费用，以免在实施阶段造成不可挽回的损失。在工程量清单招标的情况下，必须做好下列几点来保证投标工作的顺利进行。

1、组织一个有权威的投标小组。

任何事情的展开必须有一个执行的团体，而要成为一个好的团体，这个团体必须具有权威性、专业性、专注性、协作性；权威性主要指投标小组应有能对投标的策略可以决定的人员；专业性主要指投标小组有具有丰盛现场施工经验的施工人员，熟悉费用编制标书的造价人员，对市场材料情况熟悉的材料人员。专注性指在投标任务下达后，小组人员必须以投标为第一要务；协作性就是不仅人员要有优良的个体素质，而且专业人员之间应分工明确，通力合作，以便及时交流信息。

2、对招标文件及发放的图纸、资料投标小组要组织进行细密研究和会审

3、针对招标人组织的实地考察一定要安排相关人员认真参加，并对实地考察的情况进行分析汇总，有针对性地把对现场实际情况的处理方案编入施工组

织设计，形成有特点的技术标，体现出投标方对招标方的重视和由衷，为技术标得高分打下基础。

4、针对施工技术人员提出施工中可能遇到的问题及相应的解决方案，投标书商务标中一定要合理反映，否则将来会造成成本超支的风险。

5、材料部门要对需要报价的材料报出近年来的变化情况，并对需要报价的材料列出价格，要保障列出的价格在项目施工期内价格波动不超过5%。

6、项目管理人员对可能遇到的其他因素要作出相应的估计。

7、财务主管对项目施工期内资金保障及使用情况列表。

8、造价人员根据上述各方面的信息，结合企业成本，制订出合理的单价及总的报价建议，尽量保持企业利润。最后企业决策者根据企业内部管理成本和招标代理机构发放的有关文件，制订出合理报价。

二、项目成本控制

成本控制是项目从开始到项目完成的关键，也是项目实施的核心。企业利润的凹凸从项目中标到项目完工，主要在于项目实施期的控制。要做好项目实施期中成本控制与管理，要把握好下面几点：

1、项目中标后，项目管理部要根据投标的技术方案，结合工程项目的性质和规模、工期的长短、工人的数量、自身的机械装备程度、材料供应情况、运输条件等各种技术经济条件，对施工方案进行合理调整和优化，进一步编制出一套技术上可行、经济上合理的施工方案组织施工，做到人尽其力、物尽其用。该方案是施工实施过程中的行动纲领，要严格执行。这就是精心组织施工，合理节约成本，在管理中出效益。

2、施工合同是施工中的纲领性文件。根据招标文件中有关条款，和甲方其他协议的拟定，应有标的编制小组，财务及安全、生产等部门通过会审，表达要合理专业，以免在项目实施过程中发生扯皮事情。合同负责人要对上级主管部门发放的文件及时认真学习、领会，尽可能把与造价相关的法规、文件列入合同文件，以免在结算时因规定不够而使利润受损。

3、施工过程中，现场施工管理人员与预算员、施工员、材料员要密切配合，相互了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的，齐心协力，共同搞好项目施工任务。当前事实上在企业中存在着交流难、信息欠亨、各环节连接不畅的情况。为此必须在如下几方面高度重视：

（1）材料采购计划与实际施工用料的管理。材料采购计划量大凡不等于实际用料量，因此如果我们能在这方面加以精细化管理的话，就有成本降低的可能。首先现场材料员必须清点到货材料的数量、尺寸、质量，在把材料分发到作业部或分包商处时，必须以现场施工管理人员核实的实际施工量分发，并做好计量、检查、记录、入档工作。

（2）在项目施工过程中，技术人员和预算人员要结合招标图纸及文件，对现场变更及时签证。对涉及增加材料的变更，如是甲供的，要及时上报增补材料计划。如是乙供的，要及时与仓库联系，是否有相同的材料。如仅有相近的材料，那么要及时与设计沟通是否可以代用。

（3）项目施工完成后，工程的最终造价由审计部门根据施工企业编制的竣工结算和现场三方签证审计完成。因此，最终结算和施工中决算资料签证也是提高经济效益的手段。在办理每项签证或变更时，均应有现场项目施工员和预算员进行讨论拿出对施工单位不利的方案和表述方法，再办理签证手续。

（4）项目施工过程中，建设单位往往会提出一些修改或临时的工程量安排。对于这些任务施工人员和费用控制人员要及时沟通，看看是否包含在合同费用内，如果超出了合同费用范围，应及时办理签证手续。要注意相关资料的收集、整理，建立第一手资料管理库，以便签证、审计时证据充分、事实清楚，没有遗漏。

4、搞好专业分包也是控制成本获取效益的一个手段。如我们在管道安装中，对拍片一项工作内容是作为专业分包来安排的，因为这样可以有一定的利润，而且也因为分包单位没有这个专业队。那么可以发散一下思维，其他的是否也可以搞一下专业分包？如现在工程设计中对防腐的要求越来越高，不论管道还是钢结构，大多数都要求喷砂除锈，大凡的防腐工程队都不具备，都需要专业分包。那么这项专业分包由我们总包来直接专业分包可以吗，应该是可以

的。由于社会上喷砂除锈的价格低于定额价和高化价，如果我们做了，那么在这一块我们就产生了利润。

5、施工单位在审计完成后，必须对该项目所有材料、人工工资、大型机械使用费进行整理，作为企业内部成本核算的依据。对内部劳务分包结算，根据双方签订的合同、实际发生的工程量进行认真审核，从头核定各单位工程和单位工程造价。总包单位应认真总结。要对开工前的组织设计中核定的工、料、机与完工后的实际消耗的工、料、机进行比较，找出差距，进一步分析产生的原因。另外要对措施费进行仔细的分析，重点哪些是没有发生，哪些是相差较大的。这无论是对于下一个施工项目的招投标还是现场施工管理都具有很严重的帮助，也是提高企业管理水平的一个严重手段。

6、财务部门在工程的实施过程中应及时与甲方联系，及时回收资金从而做好对分包商的已完工程款的支付，保证项目施工的有序进行。

7、重视验收交工后的工作。业主对本项目的评价直接影响企业信誉及企业在这一区域的下一步发展，认真做好回访工作是企业获得社会认可和优良评价的基础，通过建设项目的后期评价可以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、逐步树立自己品牌的作用，也为企业发展巨大打下坚实的基础。

参加招标投标是施工企业为了自身发展而迈出的第一步，中标后的项目成本控制是一切工作的核心要素，控制住了成本，才能不利润，有了利润企业才能发展。因此成本的概念必须人人具有，管理上必须实行全过程的成本控制。所以现在很多施工企业在工程项目上都设有控制经理一职，就是为了更好地把成本控制好、管理好，取得效益，为公司的发展奠定基础。

以上就是我对项目投标和成本控制的几点体会。