组织管理ppt
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组织管理理论教材(PPT 31页)
行为科学开始于20年代末、30年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛 大学教授、管理学家梅奥（也译为梅厄）。
梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量 研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科 学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐 步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上， 首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而 是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一 门边缘性学科。 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说， 它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为 规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于 这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组 织的目标。
最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，是较高工资和较低的劳动成本统一起来，从 而扩大。其重要手段是科学化、标准化的管理方 法 他提出的基本制度
一 、工人提出科学的操作方法，以便有效的利 用工时。提高功效
二、对工人进行科学的选择、培训和晋升 三、标准化管理 四、实行具有激励性的计件工资报酬制度 五、管理和劳动分离
科学管 泰勒 理理论
美国
工厂、 计划与执行分开 、 车间 例外原理
行政管 法约尔 法国 理理论
官僚制 韦伯 德国 理论
矿业公 五职能、14原则、 司、总 组织结构、幅度、 经理 效率
议员背 科层结构、 景、教 官僚组织模式 授
古典组织理论的缺陷
1. 缺乏人性的考虑 2. 管理的对象缺乏概括，系统性不足 3.关注范围小，目标单一 4. 缺乏发展环境考虑
梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量 研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科 学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐 步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上， 首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而 是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一 门边缘性学科。 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说， 它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为 规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于 这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组 织的目标。
最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，是较高工资和较低的劳动成本统一起来，从 而扩大。其重要手段是科学化、标准化的管理方 法 他提出的基本制度
一 、工人提出科学的操作方法，以便有效的利 用工时。提高功效
二、对工人进行科学的选择、培训和晋升 三、标准化管理 四、实行具有激励性的计件工资报酬制度 五、管理和劳动分离
科学管 泰勒 理理论
美国
工厂、 计划与执行分开 、 车间 例外原理
行政管 法约尔 法国 理理论
官僚制 韦伯 德国 理论
矿业公 五职能、14原则、 司、总 组织结构、幅度、 经理 效率
议员背 科层结构、 景、教 官僚组织模式 授
古典组织理论的缺陷
1. 缺乏人性的考虑 2. 管理的对象缺乏概括，系统性不足 3.关注范围小，目标单一 4. 缺乏发展环境考虑
学校组织管理PPT课件
第24页/共31页
四 学校领导体制
• 问题： • 1、什么是学校领导体制？ • 2、我国学校领导体制的演变过程？
第25页/共31页
1、学校领导体制是指管理学校机构的设置及其隶属关系、权限划分方面的根本制度的总 和。校务委员会制、党委领导下的校长负责制、校长负责制等。
第26页/共31页
• 2、建国后我国学校领导体制的演变 • 1952年 校长负责制 • 1957年 （1963年）党支部领导下的校长负责制 • 1966-1978 委员会制 • 1978- 党支部领导下校长分工负责制
第21页/共31页
二、学校组织建设原则
• 1、精兵简政 • 2、统一领导 • 3、职、权、责相统一 • 4、分工协作 • 5、建立监督机制，促进民主管理 • 6、因校制宜
第22页/共31页
三、学校组织文化建设
• 1、学校组织文化的含义 • 学校组织文化是一所学校在自己长期活动中形成的，为学校全体成员所共同赞成和遵守
• 古典组织理论主要可分为科学管理理论、行政管理理论和官僚 制理论三种学派。
• 古典组织理论的特点在于把人看作是机器的附属物，强调的是 等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组织， 忽视了人的因素和环境的作用。
第8页/共31页
• 主要观点： • 1、绝对的权利 • 2、高度集中的决策 • 3、金字塔式的组织结构 • 4、严格的教条式监督 • 5、限制个人发展 • 代表人物：亚当·斯密；马克斯·韦伯；亨利·法约尔
第5页/共31页
第二节 组织理论的发展
• 问题： • 1、组织理论有哪些流派？ • 2、简要阐述每一流派代表人物与基本观点。
第6页/共31页
组织理论有哪些流派
• 古典组织理论 • 人际关系理论 • 社会系统理论 • 现代权变理论
四 学校领导体制
• 问题： • 1、什么是学校领导体制？ • 2、我国学校领导体制的演变过程？
第25页/共31页
1、学校领导体制是指管理学校机构的设置及其隶属关系、权限划分方面的根本制度的总 和。校务委员会制、党委领导下的校长负责制、校长负责制等。
第26页/共31页
• 2、建国后我国学校领导体制的演变 • 1952年 校长负责制 • 1957年 （1963年）党支部领导下的校长负责制 • 1966-1978 委员会制 • 1978- 党支部领导下校长分工负责制
第21页/共31页
二、学校组织建设原则
• 1、精兵简政 • 2、统一领导 • 3、职、权、责相统一 • 4、分工协作 • 5、建立监督机制，促进民主管理 • 6、因校制宜
第22页/共31页
三、学校组织文化建设
• 1、学校组织文化的含义 • 学校组织文化是一所学校在自己长期活动中形成的，为学校全体成员所共同赞成和遵守
• 古典组织理论主要可分为科学管理理论、行政管理理论和官僚 制理论三种学派。
• 古典组织理论的特点在于把人看作是机器的附属物，强调的是 等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组织， 忽视了人的因素和环境的作用。
第8页/共31页
• 主要观点： • 1、绝对的权利 • 2、高度集中的决策 • 3、金字塔式的组织结构 • 4、严格的教条式监督 • 5、限制个人发展 • 代表人物：亚当·斯密；马克斯·韦伯；亨利·法约尔
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第二节 组织理论的发展
• 问题： • 1、组织理论有哪些流派？ • 2、简要阐述每一流派代表人物与基本观点。
第6页/共31页
组织理论有哪些流派
• 古典组织理论 • 人际关系理论 • 社会系统理论 • 现代权变理论
第3章 销售组织管理 《销售管理》PPT课件
• 确定工作内容 • 形成职位说明书： 职位说明：详细描述企业某个具体岗位
的职责权限、任职资格及沟通隶属关 系等。
青 衣
19
岗位说明书由五个部分组成
关键业绩指标
岗位基本信息
能力素质要求
岗位说明书
岗位职责
岗位使命
20
产
产
品
品
A
B
图3－4复合型的销售组织模式
农业银行 小王
产
产
品
品
A
B
16
二、不同渠道模式的销售组织形式
• 日用消费品销售渠道的销售组织基本架构 • 工业产品销售渠道的销售组织基本架构
三、不同市场条件下的销售组织形式
• 导入阶段的销售组织形式 • 成长阶段的销售组织形式 • 成熟阶段的销售组织形式 • 衰退阶段的销售组织形式
青 衣
17
第三节 销售部门岗位设置及职责
一、销售部门内部岗位设置的原则 • 任务和目标相结合的原则：任务围绕目标
来定。 • 分工协作原则：分工明确，合作协调。 • 责任对等原则：明确责任，合理授权。 • 灵活高效原则：适应环境，追求高效。
青 衣
18
第三节 销售部门岗位设置及职责 二、销售部门内部岗位设计的内容
衣
14
复合结构型销售组织
适用企业类型： • 基本上为“效能型”的销售企业。 • 所有产品都针对某一类或相近的几类客户
群。 • 产品的技术含量高、复杂、相关性小。
青 衣
15
A产品 产品经理
北京销售分公司 总经理
金融企业 客户经理
B产品 产品经理
运营商企业 客户经理
工商银行 小张
产
产
品
的职责权限、任职资格及沟通隶属关 系等。
青 衣
19
岗位说明书由五个部分组成
关键业绩指标
岗位基本信息
能力素质要求
岗位说明书
岗位职责
岗位使命
20
产
产
品
品
A
B
图3－4复合型的销售组织模式
农业银行 小王
产
产
品
品
A
B
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二、不同渠道模式的销售组织形式
• 日用消费品销售渠道的销售组织基本架构 • 工业产品销售渠道的销售组织基本架构
三、不同市场条件下的销售组织形式
• 导入阶段的销售组织形式 • 成长阶段的销售组织形式 • 成熟阶段的销售组织形式 • 衰退阶段的销售组织形式
青 衣
17
第三节 销售部门岗位设置及职责
一、销售部门内部岗位设置的原则 • 任务和目标相结合的原则：任务围绕目标
来定。 • 分工协作原则：分工明确，合作协调。 • 责任对等原则：明确责任，合理授权。 • 灵活高效原则：适应环境，追求高效。
青 衣
18
第三节 销售部门岗位设置及职责 二、销售部门内部岗位设计的内容
衣
14
复合结构型销售组织
适用企业类型： • 基本上为“效能型”的销售企业。 • 所有产品都针对某一类或相近的几类客户
群。 • 产品的技术含量高、复杂、相关性小。
青 衣
15
A产品 产品经理
北京销售分公司 总经理
金融企业 客户经理
B产品 产品经理
运营商企业 客户经理
工商银行 小张
产
产
品
高敬业度组织管理教材(PPT 52页)
• 你有两名经理，一名具有超一流的管理能力，另一名 则一般。现有部门两个空缺，一个高效率，一个在挣 扎。两个部门均有潜力可挖，你会如何分配两个经理？ 为什么？
38
员工行为塑造
• 鼓励、惩罚的目的：发出信号 • 针对行为，明确具体 • 及时 • 连贯一致
• “纪律是组织行为的交通灯”
39
•想象你在一个高敬业度、永续 经营、远见卓识的世界一流企业 工作，你会怎么向你的朋友介绍 你的公司？
40
价值观（Core Value）
确立行动的原则，是非的标准
企
企
业 文 化
远景 (Vision)
一个激动人心的梦想
业 文 化
使命 (Mission)
企业为什么存在
目标 (Goal)
量化的远景
策略 (Strategy)
达到目标的方法
41
宝洁人
P&G公司遍布全球的人员都休戚与共。尽管存在着文化
和个性的差异，但我们说的是同一种语言。当我遇到
78%的顾客满意度达到 中上的酒店都拥有中上 程度的员工满意
员工满意与顾客满意之 间的重要联系
员工满意与顾客满意之 间的重要联系
员工满意度提高1％=员 工承诺提高0.5％=顾客 满意度提高0.22％
员工满意与顾客满意之 间的重要联系
16
员工满意
企业利润链
员工生产率
顾客满意
成长与利润
员工忠诚
服务价值
无现金或股票奖励，加薪 也不多，真正的动力是成 就感和同事间的压力
战略选择有多种组合方法
“高风险、高回报”
招聘
•招 聘 各 级 人 选 •前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺
38
员工行为塑造
• 鼓励、惩罚的目的：发出信号 • 针对行为，明确具体 • 及时 • 连贯一致
• “纪律是组织行为的交通灯”
39
•想象你在一个高敬业度、永续 经营、远见卓识的世界一流企业 工作，你会怎么向你的朋友介绍 你的公司？
40
价值观（Core Value）
确立行动的原则，是非的标准
企
企
业 文 化
远景 (Vision)
一个激动人心的梦想
业 文 化
使命 (Mission)
企业为什么存在
目标 (Goal)
量化的远景
策略 (Strategy)
达到目标的方法
41
宝洁人
P&G公司遍布全球的人员都休戚与共。尽管存在着文化
和个性的差异，但我们说的是同一种语言。当我遇到
78%的顾客满意度达到 中上的酒店都拥有中上 程度的员工满意
员工满意与顾客满意之 间的重要联系
员工满意与顾客满意之 间的重要联系
员工满意度提高1％=员 工承诺提高0.5％=顾客 满意度提高0.22％
员工满意与顾客满意之 间的重要联系
16
员工满意
企业利润链
员工生产率
顾客满意
成长与利润
员工忠诚
服务价值
无现金或股票奖励，加薪 也不多，真正的动力是成 就感和同事间的压力
战略选择有多种组合方法
“高风险、高回报”
招聘
•招 聘 各 级 人 选 •前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺
《项目组织管理》课件
总结词
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队 ，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策 效率降低；
员工可能面临多重领导，导致 管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ，包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通， 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能 够提高工作效率。
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队 ，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策 效率降低；
员工可能面临多重领导，导致 管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ，包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通， 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能 够提高工作效率。
物流企业组织管理课件PPT(共42页)
沟通与协调能力强 对生产而言，它是计划下达者、材料
供应者；对销售部而言，它是定单的执 行者。
三、物流经理应具备的技能
能系统化思考 能够对各类物品储存点、储存规模、储 存方式以及运输方面的各种决策，作前 瞻性的考虑。
三、物流经理应具备的技能
抗压及应变能力强
第四节 物流员工
一、物流员工的基本要求
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•
31、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。
•
32、命好不如习惯好。养成好习惯，一 辈子受 用不尽 。
•
33、比别人多一点执着，你就会创造奇 迹。
•
50、想像力比知识更重要。不是无知 ，而是 对无知 的无知 ，才是 知的死 亡。
•
51、对于最有能力的领航人风浪总是格 外的汹 涌。
具有一定的弹性，会随着市场环境的变化而 有所调整。
四、物流企业的组织结构的形式
（一）传统企业组织结构
1、传统企业组织结构的特征
传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对
于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、
设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活
动，配合各部门目标的实现。
（一）传统企业组织结构
2、传统企业组织结构中存在的一些问题
1）物流活动目标冲突
供应者；对销售部而言，它是定单的执 行者。
三、物流经理应具备的技能
能系统化思考 能够对各类物品储存点、储存规模、储 存方式以及运输方面的各种决策，作前 瞻性的考虑。
三、物流经理应具备的技能
抗压及应变能力强
第四节 物流员工
一、物流员工的基本要求
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•
31、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。
•
32、命好不如习惯好。养成好习惯，一 辈子受 用不尽 。
•
33、比别人多一点执着，你就会创造奇 迹。
•
50、想像力比知识更重要。不是无知 ，而是 对无知 的无知 ，才是 知的死 亡。
•
51、对于最有能力的领航人风浪总是格 外的汹 涌。
具有一定的弹性，会随着市场环境的变化而 有所调整。
四、物流企业的组织结构的形式
（一）传统企业组织结构
1、传统企业组织结构的特征
传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对
于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、
设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活
动，配合各部门目标的实现。
（一）传统企业组织结构
2、传统企业组织结构中存在的一些问题
1）物流活动目标冲突
管理学组织PPT课件
2021/3/12
23
2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/12
专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
2021/3/12
专业化分工程度
25
2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
2021/3/12
32
3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
2021/3/12
19
1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
2021/3/12
20
2.职位设计
——组织大厦的基本构件
2021/3/12
石墨
4
1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
2021/3/12
5
1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
组织管理架构图ppt
汇报人： 时间：XX年XX月
N钢管，DN牵引管,桥管铺设完成根，富巷泵站主体浇筑已完成；二是南滨江路（姚江桥 截污新建工程。从月日开工至今，进展较为顺利，已完成工程量的。其中基础清土已全 础平基完成，包管完成，的沉管已经下沉到位，并已通过闭水试验。、、井完成浇注。 要为梁弄污水干管衔接的梁周线以南污水干管工程建设、远东工业城污水收集支线、东 移民小区污水收集支线的建设。西线污水干管建成后将完成
类项目，已完成了水定水厂用地规划红线，现阶段主要是完成土地的报批，力争城东水厂今年动工。《》、 建设工程：在四明湖水库埠下扩建原水堤升泵站，新建原水输水管一根，输水规模吨/日 管线长为.KM。目前正积极做好融资投资工作，争取今年完成投资元。《》、余马公路 设工程：即阳明西路延伸工程（梁周线西货站），建设
姚西部城区和梁弄污水的收集，使城区污水收集基本形成环状结构，预计一期工程结束 可达到.吨/日。《》、阳明西路改造建设工程（丰南桥至玉立路）：阳明西路改造工程 合管线、路基、排水管、给水管、天然气管施工，已完成了雨水干管铺设和南半幅道路 开始实施丰南桥改造进行东南侧桩基施工并做好房屋拆迁工作。《》、姚东城东供水一 姚东城东供水工程已列入宁波市重点工程及省重点工程B
N钢管，DN牵引管,桥管铺设完成根，富巷泵站主体浇筑已完成；二是南滨江路（姚江桥 截污新建工程。从月日开工至今，进展较为顺利，已完成工程量的。其中基础清土已全 础平基完成，包管完成，的沉管已经下沉到位，并已通过闭水试验。、、井完成浇注。 要为梁弄污水干管衔接的梁周线以南污水干管工程建设、远东工业城污水收集支线、东 移民小区污水收集支线的建设。西线污水干管建成后将完成
类项目，已完成了水定水厂用地规划红线，现阶段主要是完成土地的报批，力争城东水厂今年动工。《》、 建设工程：在四明湖水库埠下扩建原水堤升泵站，新建原水输水管一根，输水规模吨/日 管线长为.KM。目前正积极做好融资投资工作，争取今年完成投资元。《》、余马公路 设工程：即阳明西路延伸工程（梁周线西货站），建设
姚西部城区和梁弄污水的收集，使城区污水收集基本形成环状结构，预计一期工程结束 可达到.吨/日。《》、阳明西路改造建设工程（丰南桥至玉立路）：阳明西路改造工程 合管线、路基、排水管、给水管、天然气管施工，已完成了雨水干管铺设和南半幅道路 开始实施丰南桥改造进行东南侧桩基施工并做好房屋拆迁工作。《》、姚东城东供水一 姚东城东供水工程已列入宁波市重点工程及省重点工程B
会议组织与管理培训课件(PPT 81张)
5、 确定会议所需用品和设备 （1）．必备用品是指各类会议都需要的用品和设备，包括文具、桌椅、茶具、扩音设备、照明设备、空调设备、投影和音像设备等。 （2）特殊用品是指一些特殊类型的会议，例如谈判会议、庆典会议、展览会议等所需的特殊用品和设备。
6、建立会议组织机构 会务组、宣传组、秘书组、文件组、 接待组、保卫组。 7、确定与会人员名单 出席会议和列席会议的有关人员。应根据会议的性质、议题、任务来确定与会人员。 8、确定会议地点 要根据会议的规模、规格和内容等要求来确定。有时也考虑政治、经济、环境等因素。
12、准备会议文件资料 主要有议程表和日程表、会场座位分区表和主席台及会场座次表、主题报告、领导讲话稿、其他发言材料、开幕词和闭幕词、其他会议材料等。 13、安排食住行 ⑴会议饮食管理本着“卫生第一、保证营养、适合口味、方便节约”的原则，做好伙食预算和伙食搭配与烹调工作. ⑵会议住宿安排，根据实际情况，按照规定标准，尽可能地满足与会人员住宿上的要求。 ⑶安排好会议用车，为会议提供完备的交通服务。
二、文书工作 1、会议文书的起草； 2、会议文书编写； 3、会议文书印发及管理。 三、生活管理工作 1、与会人员的食宿管理； 2、会议的财务管理； 3、会议的交通保障； 4、会议的文化活动； 5、与会人员的医疗保健。 四、安全保卫工作 1、会议的保密工作； 2、会议的警卫工作； 3、会场内外的安全保卫工作。
② 中型会议室。 “而”字型、半圆型、课堂型。 ③ 大型会议室。 礼堂型、众星拱月型。 （3）会场的布置 ① 主席台 主席台的布置一是对称；二是要简化。 主席台的座次一般是职务最高的居第一排正中，然后先左后右，由前至后的顺序依次排列。 ② 场内其他人员的座次安排 横排法。竖排法。左右排列法。
2、确定会议名称 会议名称一般由“单位+内容+类型”构成,应根据会议的议题或主题来确定。 3、确定会议规模与规格 确定会议规模与规格的依据是会议的内容或主题。同时本着精简效能的原则。 会议的规模有大型、中型、小型。 会议的规格有高档次、中档次和低档次。 4、确定会议时间、会期 会议的最佳时间，要考虑主要领导是否 能出席，确定会期的长短应与会议内容紧密联系。
6、建立会议组织机构 会务组、宣传组、秘书组、文件组、 接待组、保卫组。 7、确定与会人员名单 出席会议和列席会议的有关人员。应根据会议的性质、议题、任务来确定与会人员。 8、确定会议地点 要根据会议的规模、规格和内容等要求来确定。有时也考虑政治、经济、环境等因素。
12、准备会议文件资料 主要有议程表和日程表、会场座位分区表和主席台及会场座次表、主题报告、领导讲话稿、其他发言材料、开幕词和闭幕词、其他会议材料等。 13、安排食住行 ⑴会议饮食管理本着“卫生第一、保证营养、适合口味、方便节约”的原则，做好伙食预算和伙食搭配与烹调工作. ⑵会议住宿安排，根据实际情况，按照规定标准，尽可能地满足与会人员住宿上的要求。 ⑶安排好会议用车，为会议提供完备的交通服务。
二、文书工作 1、会议文书的起草； 2、会议文书编写； 3、会议文书印发及管理。 三、生活管理工作 1、与会人员的食宿管理； 2、会议的财务管理； 3、会议的交通保障； 4、会议的文化活动； 5、与会人员的医疗保健。 四、安全保卫工作 1、会议的保密工作； 2、会议的警卫工作； 3、会场内外的安全保卫工作。
② 中型会议室。 “而”字型、半圆型、课堂型。 ③ 大型会议室。 礼堂型、众星拱月型。 （3）会场的布置 ① 主席台 主席台的布置一是对称；二是要简化。 主席台的座次一般是职务最高的居第一排正中，然后先左后右，由前至后的顺序依次排列。 ② 场内其他人员的座次安排 横排法。竖排法。左右排列法。
2、确定会议名称 会议名称一般由“单位+内容+类型”构成,应根据会议的议题或主题来确定。 3、确定会议规模与规格 确定会议规模与规格的依据是会议的内容或主题。同时本着精简效能的原则。 会议的规模有大型、中型、小型。 会议的规格有高档次、中档次和低档次。 4、确定会议时间、会期 会议的最佳时间，要考虑主要领导是否 能出席，确定会期的长短应与会议内容紧密联系。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
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1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
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4.1 组织的涵义 组织有两种含义： 1、组织结构。是人们（单位、部门）为 某种目的，按照某些规则形成的职务结构 或职位结构，如项目组织、企业组织。 ―――组织的静态研究 2、组织行为。表示对一个过程的组织， 对行为的策划、安排、协调、控制和检查， 如组织一次会议，组织一次活动。――― 组织的动态研究
投资者
战略决策层
业主
战略管理层
项目管理
项目管理层
设计单位
施工承包商
供应商
战略决策层：处于项目组织最高 层，在项目前期策划和实施过程 中作战略决策和宏观控制工作。 战略管理层：业主，确定生产规 模，作总体实施计划，提供项目 实施的物质条件，负责与环境、 决策层方面的协调。 项目管理层：项目管理公司。主 要责任是实现业主的投资目的， 保护业主利益，保证项目目标实 现。 项目实施层：项目设计、施工、 供应等工作的单位构成。负责项 目具体工作实施。
4.4 项目的组织形式及其特点
（1）直线制项目管理组织形式
项目所有者 项目管理者
设计
土建施工设备安装供应Fra bibliotek电器安装
图5-6 项目线性组织模式
（2）职能式项目管理组织形式
业主 项目经理
总工程师
项目副经理
工 程 技 术 组
质 量 管 理 组
合 同 管 理 组
计 划 财 务 组
工 程 管 理 组
安 全 管 理 组
（1） 采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织 层次多，决策缓慢。 上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工 作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多， 设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。 最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困 难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象， 信息沟通复杂化。 造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如， 需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和 下达任务等。 常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯 性。
物 质 管 理
（3）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定 的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先 确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即 决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上， 对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工 作任务的完成。 （4）确定岗位职责，落实工作人员。确定了工作部门 的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位， 岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一 致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工 作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落 实工作人员。
组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为： 组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织 和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五 层意思： （1）组织是由人们组成的； （2）组织是有一定目标的； （3）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相 互依托的共性，又具有相对的独立性。 （4）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进 行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现； （5）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。
4.3 项目管理机构的组织策划
项目管理机构的组织策划内容和程序如下： （1）确定组织目标。组织工作任务的确定要以项 目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的 目标体系来制定工程需要完成的任务。 （2）确定建设项目管理的工作内容，对根据项目 管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并 和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容；
a.大跨度组织
b.多层次组织
管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工 作部门或其领导直接管理的下属的数目。 管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织 规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关 系： 幅度×层次＝规模 这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越 大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小， 则管理层次就会增加。
（2）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。
高层负担过重，容易称为决策的“瓶颈”，在这 种组织中上层对下层必须有较多的授权。 高层有失控的危险。 必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训 练，有较高的素质。 由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和 政策，必须要有有效的项目管理系统。
（5）制定工作制度和工作流程。组织策划的最后 一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的 基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工 程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子 组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整 而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的 进行。
建设项目的WBS
确定项目活动逻辑 关系
估计各项活动持续 时间
编制总体进度计划
否
领导审 批？ 是
确定最终总体计划
在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是 管理层次与管理跨度的关系 1）管理层次和管理幅度 管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数， 是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理 层次分为决策层、管理层和执行层等。 决策层：是确定组织的目标、发展方向等的大政 方针 管理层：是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、 贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。 执行层是从事操作和完成具体的任务。
4.2项目组织
业主
某学校
项目经理
某项目管理 公司
设计项目部
某设计院
土建项目部
某土建承包公司
设备安装项目部
供应项目部
某供应公司
某安装公司
4.2 项目组织的特点
1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务， 为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有 一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组 织就解散或重新组成其他项目组织。 2）项目组织的类型多，结构复杂。 3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段， 其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同 一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一 样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而 变化。 4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。
投资者
战略决策层
业主
战略管理层
项目管理
项目管理层
设计单位
施工承包商
供应商
战略决策层：处于项目组织最高 层，在项目前期策划和实施过程 中作战略决策和宏观控制工作。 战略管理层：业主，确定生产规 模，作总体实施计划，提供项目 实施的物质条件，负责与环境、 决策层方面的协调。 项目管理层：项目管理公司。主 要责任是实现业主的投资目的， 保护业主利益，保证项目目标实 现。 项目实施层：项目设计、施工、 供应等工作的单位构成。负责项 目具体工作实施。
4.4 项目的组织形式及其特点
（1）直线制项目管理组织形式
项目所有者 项目管理者
设计
土建施工设备安装供应Fra bibliotek电器安装
图5-6 项目线性组织模式
（2）职能式项目管理组织形式
业主 项目经理
总工程师
项目副经理
工 程 技 术 组
质 量 管 理 组
合 同 管 理 组
计 划 财 务 组
工 程 管 理 组
安 全 管 理 组
（1） 采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织 层次多，决策缓慢。 上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工 作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多， 设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。 最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困 难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象， 信息沟通复杂化。 造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如， 需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和 下达任务等。 常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯 性。
物 质 管 理
（3）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定 的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先 确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即 决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上， 对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工 作任务的完成。 （4）确定岗位职责，落实工作人员。确定了工作部门 的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位， 岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一 致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工 作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落 实工作人员。
组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为： 组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织 和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五 层意思： （1）组织是由人们组成的； （2）组织是有一定目标的； （3）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相 互依托的共性，又具有相对的独立性。 （4）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进 行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现； （5）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。
4.3 项目管理机构的组织策划
项目管理机构的组织策划内容和程序如下： （1）确定组织目标。组织工作任务的确定要以项 目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的 目标体系来制定工程需要完成的任务。 （2）确定建设项目管理的工作内容，对根据项目 管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并 和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容；
a.大跨度组织
b.多层次组织
管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工 作部门或其领导直接管理的下属的数目。 管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织 规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关 系： 幅度×层次＝规模 这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越 大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小， 则管理层次就会增加。
（2）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。
高层负担过重，容易称为决策的“瓶颈”，在这 种组织中上层对下层必须有较多的授权。 高层有失控的危险。 必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训 练，有较高的素质。 由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和 政策，必须要有有效的项目管理系统。
（5）制定工作制度和工作流程。组织策划的最后 一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的 基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工 程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子 组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整 而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的 进行。
建设项目的WBS
确定项目活动逻辑 关系
估计各项活动持续 时间
编制总体进度计划
否
领导审 批？ 是
确定最终总体计划
在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是 管理层次与管理跨度的关系 1）管理层次和管理幅度 管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数， 是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理 层次分为决策层、管理层和执行层等。 决策层：是确定组织的目标、发展方向等的大政 方针 管理层：是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、 贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。 执行层是从事操作和完成具体的任务。
4.2项目组织
业主
某学校
项目经理
某项目管理 公司
设计项目部
某设计院
土建项目部
某土建承包公司
设备安装项目部
供应项目部
某供应公司
某安装公司
4.2 项目组织的特点
1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务， 为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有 一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组 织就解散或重新组成其他项目组织。 2）项目组织的类型多，结构复杂。 3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段， 其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同 一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一 样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而 变化。 4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。