企业组织管理 PPT课件
合集下载
组织管理培训课件(32张)PPT
二 行为组织理论
1 人机关系理论 2 人力资源理论
三 现代组织理论
1 巴纳德的组织平衡理论 2 西蒙的组织决策理论
❖组织理论
3 卡斯特和罗森茨韦克的系统与权变理论 4 本尼斯的组织发展理论 5 沙因的组织文化理论
❖泰勒的科学管理理论
强调组织的职能化、专业化 强调组织工作的计划性、标准化和程序化 实行组织控制的例行原则 注重基层人员的工作改进
第二节 组织的气氛与士气
❖组织文化
指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设 想、价值观及信念的基本模式。
❖组织文化的功能
导向功能——引导组织成员的思想和行动，指导企业整体的价 值取向和行为； 约束功能——影响着组织成员的决策与行为； 凝聚功能 激励功能 辐射功能——影响组织成员，且通过各种渠道向社会传播扩散。
②集权化 指在组织层级管理中由少数几位高层管理者掌控
正式决策权。组织建立之初、组织发展关键期，通常 会采取集权化管理。
分权化是指将组织决策权散布于不同的层级。 ③正规化
指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方 式实现组织内部操作的标准化 ④部门化：具体规定了如何将员工及其工作活动归为 一个组群。
Y理论—一般人热爱工作，员工能自我确定目标、自我指挥、 自我控制；适当的条件下，人们愿意主动承担责任；管理者应 采取以人为中心，宽容民主的管理原则。
❖巴纳德的组织平衡理论
①组织是人与人的合作系统 ②权利接受理论 权力不是来自自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受 和接受的程度。权限的决定因素是被领导者，只有被领导者愿 意服从命令，领导才有了权限，反之异之。 ③组织平衡理论 认为组织是由两个过程构成的：一是使组织作为一个整体适应 环境变化的过程；二是创造诱因并把这些诱因分配给成员个人 的过程。组织平衡划分为对外平衡—通过组织&外部环境保持 平衡，提高组织效率的过程； 对内平衡—通过诱因的分配，保持诱因和贡献的平衡，以保证
1 人机关系理论 2 人力资源理论
三 现代组织理论
1 巴纳德的组织平衡理论 2 西蒙的组织决策理论
❖组织理论
3 卡斯特和罗森茨韦克的系统与权变理论 4 本尼斯的组织发展理论 5 沙因的组织文化理论
❖泰勒的科学管理理论
强调组织的职能化、专业化 强调组织工作的计划性、标准化和程序化 实行组织控制的例行原则 注重基层人员的工作改进
第二节 组织的气氛与士气
❖组织文化
指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设 想、价值观及信念的基本模式。
❖组织文化的功能
导向功能——引导组织成员的思想和行动，指导企业整体的价 值取向和行为； 约束功能——影响着组织成员的决策与行为； 凝聚功能 激励功能 辐射功能——影响组织成员，且通过各种渠道向社会传播扩散。
②集权化 指在组织层级管理中由少数几位高层管理者掌控
正式决策权。组织建立之初、组织发展关键期，通常 会采取集权化管理。
分权化是指将组织决策权散布于不同的层级。 ③正规化
指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方 式实现组织内部操作的标准化 ④部门化：具体规定了如何将员工及其工作活动归为 一个组群。
Y理论—一般人热爱工作，员工能自我确定目标、自我指挥、 自我控制；适当的条件下，人们愿意主动承担责任；管理者应 采取以人为中心，宽容民主的管理原则。
❖巴纳德的组织平衡理论
①组织是人与人的合作系统 ②权利接受理论 权力不是来自自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受 和接受的程度。权限的决定因素是被领导者，只有被领导者愿 意服从命令，领导才有了权限，反之异之。 ③组织平衡理论 认为组织是由两个过程构成的：一是使组织作为一个整体适应 环境变化的过程；二是创造诱因并把这些诱因分配给成员个人 的过程。组织平衡划分为对外平衡—通过组织&外部环境保持 平衡，提高组织效率的过程； 对内平衡—通过诱因的分配，保持诱因和贡献的平衡，以保证
企业组织管理咨询与诊断ppt课件
从广义上来说，组织就是组织工作，是管理 的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组 织结构。
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)
2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
组织管理学PPT课件
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
部
领 导 关 系
门
作业人员
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制约问题
组织结构设计的任务、依据和原则
1．任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书
企业家战略矩阵
机会分析
商 业 计 划 书
第八章 组织结构
一、组织的定义及相关概念
1、组织---按照一定目的和秩序而形成的具有 权责结构的社会群体。
组织的定义(续)
组织：为实现所规定的目标，就必须建立权 利的正式机构和体系，并规定各级职责范 围和协作关系。 以人为对象，把许多人集合起来。发 挥集体精神与作用，以达到共同的目标。 人们为实现一个共同的目标，而使全 体参加者通力合作的系统。
企业家的特点
❖对成就的高度欲望 ❖对把握自己命运的强烈的自信 ❖对冒险的适度的节制 ❖勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？
什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？
在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？
什么机会是适当的？
典型的企业家 机会在哪里？ 我怎么向这个机会投资？
优点 专业化的经济性 对结果的高度责任感 快速、灵活、经济
使用的时间和地点 单一产品或服务的组织 大型组织；多个产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
矩阵型
专业化的经济性与结果的 责任感
有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织
所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
部
领 导 关 系
门
作业人员
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制约问题
组织结构设计的任务、依据和原则
1．任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书
企业家战略矩阵
机会分析
商 业 计 划 书
第八章 组织结构
一、组织的定义及相关概念
1、组织---按照一定目的和秩序而形成的具有 权责结构的社会群体。
组织的定义(续)
组织：为实现所规定的目标，就必须建立权 利的正式机构和体系，并规定各级职责范 围和协作关系。 以人为对象，把许多人集合起来。发 挥集体精神与作用，以达到共同的目标。 人们为实现一个共同的目标，而使全 体参加者通力合作的系统。
企业家的特点
❖对成就的高度欲望 ❖对把握自己命运的强烈的自信 ❖对冒险的适度的节制 ❖勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？
什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？
在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？
什么机会是适当的？
典型的企业家 机会在哪里？ 我怎么向这个机会投资？
优点 专业化的经济性 对结果的高度责任感 快速、灵活、经济
使用的时间和地点 单一产品或服务的组织 大型组织；多个产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
矩阵型
专业化的经济性与结果的 责任感
有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织
企业管理培训课件PPT课件
作业现场内集中摆放
半年以上使用一次
集中放在离工作现场较远的区 域
C类
一年使用一次或一次以下，以 及不能用的物品
可考虑丢弃
第32页/共70页
是指对整理以后留下 的物品进行科学 合理的布置和摆 放。
①物品要固定场所 （场所）；
②物品摆放要有规则 （标识）；
③物品便于取出和放 回，先进先出 （方法 ）。
方法
指通需借过要助满的社足方会管式的学理来方和对调法心动象理社其学会积第原心极21理理性页，/共7(性(021页))自持觉久自性愿
主要形式
价格、税收、信贷、 经济核算、利润、 工资、奖金、罚款、
定额 命令、计划、指挥、 监督、检查、协调、
仲裁等
国家的法律、法规； 组织内部的规章制
度；司法和仲裁
宣传教育、思想沟 通、各种形式的激
励等
组织设计，结构调整的原则
（1）目标一致性原则 （2）专业分工与协作相结合原则 （3）有效幅度与合理层次相结合原则 （4）统一指挥原则 （5）责权利相结合原则 （6）精干高效原则 （7）择优选拔与最佳组合相结合原则 （8）人才使用与人才发展相结合原则
第22页/共70页
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理
力实现组织目标
第19页/共70页
约束机制
主要包括 权力约束。权力约束是双向的。 利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组 成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是 双向的。 责任约束。 社会心理约束。
第20页/共70页
四大常用方法的比较
方法名 称
内容
特点
经济方 法
依靠利益驱动，利用经济手 段，通过调节影响被管理者 物质需要而促进管理目标实
组织管理培训课件(PPT 76张)
29
• 这样耗时长久的融资申请过程很容易使地 方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。 进行流程再造以后，IBM信用公司撤换了信 用审核员、估价员、契约专家及文书等专 门职能的部门和人员，而代之以一个通才 的“专案员”，负责每笔融资交易的整个 过程，结果使流程总处理时间缩短至四个 小时，从而带来了公司融资业务量上百倍 地增长。
21
(2)组织的规模和空间分布广度。
组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运 行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营 领域范围甚至地理区域分布可能相应地扩大，这 就要求组织向分权化的方向转变。
(3)决策的重要性和管理者的素质。
一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决 策，宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较 大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则分 权具备比较好的基础。
30
• 当然，并不是所有整合以后的业务流程都可以由 一个像IBM信用公司“专案员”那样的通才人员来 承担。在大多数的情况下也许企业仍然需要配备 各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中， 这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是 作为“专案组”性质的流程工作团队中的一个成 员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某 类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的 工作团队，需要的不单单是专门人员间的互补技 能，更需要成员之间的整体意识和相互依存、相 互影响的关系。
31
五、正式组织与非正式组织
1．非正式组织的产生 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。 正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会 地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观 点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比 较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体 成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来 松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正 式组织。
公司组织架构及工作职责PPT培训课件
产品知识与技能培训
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
感谢观看
绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
感谢观看
绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
组织管理ppt课件
有限的，这就是管理幅度作为组织设计一条基本原则的缘由。 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
若拿走我的财 产——但留给我这个 组织，五年之内，我 就会卷土重来。
—阿尔费雷德 斯隆
第1节 组织概述
1.1 组织的含义及职能
1.2 组织的分类 1.3 企业组织
1.1 组织的含义及职能
组织的含义：
——
使人能有效地共同工作， 达成特定目标的手段。
1.1 组织的含义及职能 组织的职能：
非正式组织则是由个人依其个人选择而加入
的感情小团体。（某工厂改革实行计件工资制）
正式组织和非正式组织的比较
案例分析
CCTV2“劳动与就业”的招聘节目
三个女孩应聘一个职位, 其中三个女孩分别 为小段、小周和小王。
节目分三个阶段.
A阶段测试
三个女孩都没有经过培训，分别为客人做茶道表演.
经济学家威廉姆森根据钱德勒的考证将公 司内部管理的组织形态分为Ｕ型 (一元结 构 )、Ｈ型 (控股结构 )和Ｍ型 (多元结构 ) 三种基本类型。
1 U型组织结构
U型结构（United structure）具体可分为： ——直线结构 ——职能结构 ——直线职能
其特点是管理层级的集中控制
2.3 虚拟企业设计
2.1 企业组织结构形式
传统企业组织结构形式
1．直线制 2．职能制
3．直线职能制
2.1 企业组织结构形式
现代企业组织结构形式
1．U型组织 2．H型组织 3．M型组织 4．网络组织 5．虚拟组织
2.1 企业组织结构形式
传统上按照企业内边界考虑的企业管理组 织和作业组的组织形式主要有直线制、直 线职能制、事业部制、矩阵制。
系统优化
科学家经过大量的调查研究发现： 大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距 离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。
启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
管理活动为什么要组织?
——为了使人们能为实现目标而有效
地工作，就必须设计和维持一种职务 结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德.孔茨
种小集团, 你 怎么对待和处理?
这一次面试从两个大的方面进行了测试，一个 是业务能力，另外一个是管理能力。 小周的3个错误：
道去沟通解决。
——对于非正式组织中存在的问题试图通过正式渠
——没有客观承认和引导非正式组织。 ——忽视了员工自身的能力和成长空间，没有表现 出领导者对员工的信任。
观众评分: 小周 高
小段 中
小王 低
A阶段三人互评: ——小周给小段和小王评: 每人5分 小段给小周:0分, 给小王:10分 小王给小周:0分, 给小段:10分
这期间, 小段跟小王表现很亲密, 两人都疏远小周, 小 周在主持人问及互评情况时, 说出了小段跟小王对 她有排斥心里, 但被小段跟小王否定).
——小段吩咐小周在一旁弹古筝,小周曾问小段她 还要做什么, 小段说随便。 —— 期间, 小段跟小王不断耳语, 有时冲小周努努 嘴, 并继续耳语.
C阶段测试
小周做组长
—— 她给小段和小王分别布置了任务, 让小 王在附近传单, 小段在自己旁边给大家介绍 茶叶。
——小周自己一边弹古筝招揽顾客, 一边过来 帮小段介绍茶叶. ——(小周显然弹古筝时静不下心来), 后来她 发现小王发传单走出了自己的视线,就吩咐 小段把她找回来.
C阶段测试
小王做组长
——大致重复小段做组长那一幕, 而且小段和小王 更亲密的咬耳朵。
C阶段主持人让三人互相指出其他两个人的 缺点:
——小段和小王还是首先指出小周不信任他们, 和 其他缺点,对另一个的缺点都轻描淡写的说一下. ——小周则指出小段跟小王对她布置不合理, 她自 己主动要任务也没什么结果。
结果
专家点评, 专家并没有同情小周, 有一个评 委还指出小周官不大, 布置任务时还有官架 子.
然后给小段比较好的评价, 小王得到的专家 评点最差. 招聘结果是小段胜出.
讨论
1. 大家对这种工作中存在在的正式组织中 的非正式组织(小集团)问题是怎么看待的? 2. 如果你就是节目中的小周, 你有什么好办 法改变自己在这种小集团中的被动地位?
B阶段测试
三人共同经过培训后, 再次为客人表演茶道。 观众评分和三人互评,都跟上个阶段一样, 但是 观众评分小周虽还是高于小段, 但差距减小了 些.
而且小王跟小段明显结成了一个小集团，并排 斥小周于他们小集团之外。小周虽希望减少这 种排斥,但明显无奈。
C阶段测试
三人组成促销小组，分别轮流做小组长， 按照自己的计划进行一次茶叶的促销活动。 1.先是小段做组长, 小段和小王一起做促销, 招引顾客。
1 合理确定实现组织目标所需要的活动， 并按类别或者性质设立相应的工作岗位； 2 设计适应组织目标的组织结构；
3 规定组织关系和明确权力结构；
4 制订组织规章制度。
1.2 组织的分类
根据其属性可分为正式组织及非正式 组织。
正式组织是组织根据其目标需要而依法设立
的层级结构，包括营利的企业组织，及非营 利的法人组织如学校、教堂、政府等。
1 U型组织结构
（一）直线结构（Line structure） 1.内涵：
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各 种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对 地服从这个上级的命令。
2.特点：
直线领导，不设职能机构 经理融直线指挥与职能管理于一身
直线制组织结构形式
第三章 企业组织管理
主要内容
第1节 组织概述
第2节 组织结构设计 第3节 学习型组织 第4节 组织沟通
汽车 VS 摩托车
QQ VS 奔驰
结构的 力量
大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫 做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要 省力得多。
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
1.3 企业组织
企业组织
——是指借助于一定的形式，结合员工个 人和各部门的职务，使其成为一个有系统 的、有效力的、积极的和协调的执行工 具，以达到企业的目的。
1.3 企业组织
组织结构
组织目标
体系、过程 程序
文化
企业组织的组成部分
第2节 组织结构设计
2.1 企业组织结构形式
2.2 企业组织结构设计