联想集团并购IBM-PC业务案例分析

联想集团并购IBM PC业务案例分析
二、并购动因
（一）战略选择
1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。

此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。

因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。

考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：
一是在海外直接建立分支机构。

优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。

但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。

二是并购海外行业内其他企业。

这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。

基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。

（二）并购目标的选择
联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。

联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在
技术研发方面具有雄厚的实力。

联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。

三、并购过程
2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。

2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。

2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。

2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。

经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。

四、并购内容及结果分析
（一）并购内容
2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。

联想收购IBM PC 事业部的支出总计为17.5亿美元，其中包括6.5亿美元的现金（其中5亿美元来自银团贷款，1.5亿美元为自有资金）、价值6亿美元的联想集团股票（包括以发行价每股2.675港元向其发行最多不超过821，234，569股(占比8.91%)新普通股和921，636，459股(占比10%)新无投票权优先股份），以及承担IBM个人电脑部门的5亿美元债务。

联想购买的IBM全部PC业务，包括总资产15.34
亿美元，其中负债5亿美元。

并购以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91%的股份，公众股占有34.87%的股份。

并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为全球第三大PC厂商，位居戴尔和惠普之后，占有全球8.1％左右的市场份额。

它的全球总部将设在美国纽约，在北京和美国北卡罗莱纳州罗利设立两个运营中心。

新联想集团董事长由杨元庆担任，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯帝芬·沃德担任，COO由原IBM PC事业部业务总经理担任。

（二）综述
从以上分析我们看到，从财务角度讲,这是一次非常成功的并购，联想集团仅动用1.5亿美元现金即获得控制如此大规模资产的机会，包括品牌、技术、庞大的海外销售渠道,而且每股净资产又有了大幅提升（上升率56.04%），并获得6.527亿港元负商誉权益，对原股东应该是个谨慎利好；同时，公司负债率上升，存在一定的财务压力，但10亿美元新增负债中有5亿美元为运营负债，也就是说只要企业持续运营，此项负债就可一直滚动下去，所以不存在较大的财务风险。

从运营角度讲，海外部分庞大的资产、机构不可预见因素太多，风险较大。

（三）并购后整合
根据双方协议，整个并购交易预计将在2005年第二季度之前完成。

之后，新联想将从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3至5年的整合期。

第一步，明确总部职能，对供应
链进行整合，通过联合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低运营成本。

第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场和销售渠道进行整合。

第三步，联想利用全球整合好的品牌进入国际市场，比如联想的消费电脑，或是一些3G 产品、数码等产品将借助全球平台进行销售。

（四）并购风险因素分析
对于这次收购，联想高层认为最大的风险在于运营风险，主要有三点：
一是IBM以前客户的流失；
二是IBM PC部门员工的流失；
三是企业文化的磨合。

联想的措施是：
1.在18个月内继续使用IBM原来的品牌，18个月后采用IBM 和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。

而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险是可以控制的。

2.联想定下“坦诚、尊重和妥协”的原则。

为了稳定队伍，联想将以国际化的心态去管理公司，IBM原有员工不会有太大的变动，对于需要的员工，联想会付出同样的工资，甚至更高。

（二）前景预测
通过以上分析，我们预测：在未来18个月内，新联想将面临整合过程中的严峻挑战，但是在国内市场联想PC销量（主要是笔记本业务）将会有较大增长，而且利润率升高，联想品牌与IBM品牌的
国内市场份额之和也会增加。

但在国际市场，不明朗因素较多，未来短期内新联想（原IBMPC部分）的市场份额可能会有所下降，主要由于IBM员工的流失及工作效率的下降；消费者对IBM产品质量及品质的怀疑；竞争对手的冲击等。

估计一年左右的震荡期过后，国际市场份额就会由下降走向稳定，随着各个阶段整合期的结束（如果整合按预期获得成功），国际市场的份额可能就会由稳定而逐步缓慢回升。

总体来看，如果新联想整合顺利，在度过三年左右的整合困难期后，新联想将会走向平稳发展期，此时，联想将脱胎换骨成为一个真正的、名副其实的国际化跨国公司。

第一，要讲究战术策略和商业技巧慎、灵活、果断地“走出去”。

商场犹如战场，一招不慎满盘皆输。

中国企业不能盲目地海外撒钱，而应当积极发挥中国商人机智灵活的特点，在海外投资交易中多讲究策略技巧，充分利用专业化的咨询机构、值得信赖的智囊机构甚至私人顾问，防止掉进海外企业联合设计的陷阱之中。

第二，国有企业要注意淡化国有身份，转变直接出面收购的做法。

为避免国有企业性质所带来的不必要误会，在收购海外资源资产时，国有企业可以淡化或者直接隐藏自己的国有身份。

对此，国有企业可以利用在海外所在地注资新公司，设立海外投资基金，联合海外跨国企业，让民营企业打头阵等诸多“变通”收购的办法。

这样就不会容易被扣上“政治化”收购的帽子，反而会被视为一种市场化操作行为，从
而有效地帮助中国企业完成海外收购的战略计划，实现“走出去”的真正意图。

第三，让中小民营企业走在前面，政府和国有企业为其提供政策和资金上的支持。

国有企业的海外投资很容易受到限制。

例如，2005年中海油收购尤尼科和2009年中铝收购力拓都被海外机构视为一种国家收购行为。

相反地，民营企业四川腾中收购美国悍马品牌的行为却受到美国朝野上下的一致欢迎。

由此可见，当前我们应当转变海外投资的视角，鼓励、引导和支持民营中小企业走出去，发挥它们投资机智灵活的特点。

在政府政策和资金的支持下，民营中小企业将能够联合国有企业形成整体合力，完成对海外优质资产的收购，提前实现中小企业“走出去”的远大目标。

第四，加强对中国企业“走出去”的培训。

中铝并购力拓失败暴露了中国企业大规模海外并购经验的匮乏。

因而，这就需要一些中介机构为其提供专业化的培训和智力服务。

一方面，帮助它们熟悉国际交易规则、谈判技巧和法律风险等操作事务，通晓如何与国际企业大鳄进行博弈周旋。

另一方面，这些专业机构能够作为中国企业“走出去”的坚强后盾，为它们提供出招、解惑、指路方面的智力支持，避免中国企业在国际并购博弈中始终落于下风。

第五，为中国企业“走出去”提供外汇结转和融资便利，转变结汇方式为用汇方式，规避汇率变动风险。

按照通常外汇政策，中国企业出口商品和海外投资所获得的外汇收入必须结汇，而不能保留外汇。

这实际上限制了中国企业对外汇的利用，增加汇率变动的风险。

因而，
外汇银行应为企业的海外投资经营提供用汇方式，能够让它们直接使用外汇融投资。

第六，加强政府对中国企业海外并购资产的统一协调管控。

中国政府不仅要加强对海外投资资产的管理控制，而且要对中国企业海外投资的行为提供宏观上的协调支持。

比如，联合发改委、国资委、商务部、工信部等成立一个专门的海外投资协调机构，由此建立起中国企业海外投资的良好管控机制，对中国企业特别是国有企业海外并购提供政策指导，避免造成国有资产的浪费和流失。

，审。