企业战略第四章企业内部环境分析

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特异资源能力
特异资源能力是经过长期积累的综 合资源能力
从企业内部实力考虑，关于特异资 源能力一般应具备这样几个方面的 特点
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不可流动性：这就是应该属于稀缺、 专用的东西，因而保证企业所拥有 的该资源能力不太可能被其他企业 同时占有
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阶段二：企业规模与范围较阶段一有了显著的扩 大，这使得企业由单人负责管理向小组负责管理 转变。此时企业往往根据传统的营销、生产、财 务、人事、工艺、技术、采购、供应、计划等职 能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的 部门；对于按产业链纵向拓展的企业来说，其主 要的组织单元实际上相当于生产链的组成环节。 尽管处于阶段二的企业，通常是由许多担负专门 职能责任的经理人员共同负责管理的，但其业务 仍基本保持在单一领域之中
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（许庆瑞等的定义）企业核心能力 是由各种能力要素按照一定的关系 连接而成的能力系统，包括战略整 合能力、组织整合能力、技术整合 能力三个层次。企业核心能力蕴藏 于人才、文化和过程之中，是能为 企业带来持续竞争优势的、动态发 展的知识系统
--市场营销（同时也是关键驱动因素）： 有强大的批发分销商、拥有自己的分销渠 道和网点、产品线和可供选择的产品很宽、 有吸引力的包装和款式、有一流的广告。
--其他：良好的公司形象或声誉、有利的 设施及选址、政府政策的支持
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4.3、关于核心竞争力
1990年Hamel和Prahalad提出：核心 能力“是组织中的积累性学识，特 别是关于如何整合不同的生产技能 和集成多种技术的学识”
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关键成功因素（KSF）
--指那些最能影响行业成员能否在 竞争中取胜的因素。
--产品属性、资源、特定的战略因 素、竞争能力以及影响公司盈亏的 业务成果等。
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常见的关键成功因素
--技术：科研能力、在生产工艺和生产过 程中有创造性的改进、有专用技能。
--制造：生产效率高、有很高的固定资产 利用率。
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4.2、认清自己的实力
4.2.1、顾客服务流程 4.2.2、组织软硬结构 4.2.3、特异资源能力 4.2.4、内外要素综合
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顾客服务流程
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在绝大多数企业中，既存在围绕顾客服务的流程， 又存在围绕生产任务的流程，只有当这两种流程 有机匹配、协同作用时，才能创造出最终顾客所 需的价值。分析思路：从顾客遇到的现实问题、 寻找解决方案、购买解决方案、实施解决方案、 提升解决方案入手，考察这整个过程所发生的各 种事件，其中的顾客需要他人为其做什么事，从 中发现客户的真正需要是什么。分析顾客服务流 程，眼光必须超越企业现有的业务范围，考察整 个产业链的顾客价值创造过程，只有这样才能找 到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的 思路和方法。
企业战略第四章企业内部环境 分析
4.1、SWOT分析
内部环境分析的一个能够迅速掌握、 容 易 使 用 的 分 析 工 具 就 是 SWOT 分 析，即分析企业的优势、弱点、机 会和威胁。
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优势
企业相对于竞争对手而言所具有的 资源、技术和其他优势，反映了企 业能在市场上具有竞争力的特殊实 力
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弱势
是严重影响企业效率的资源、技术 能力限制
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机会
是企业业务环境中重大的有利形势， 使企业有进一步发展，或是改变目 前业务结构，或是扭转目前经营状 况的余地
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威胁
环境中的重大不利因素，构成企业 业务发展的约束和障碍，甚至迫使 企业转变业务结构或是停止经营
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阶段三：企业经营局限于单一领域或产品线， 但其市场分布比较宽广，以至必须按地理区 域建立分权的经营单元。这些分权的经营单 元，尽管仍需向企业总部报告，并在符合企 业整体政策的前提下开展业务活动，但是却 有充分的自主权制定各自单元的计划以满足 特定区域市场的需要。一般来说，对应于阶 段三的企业，其各区域经营单元主要采取的 是职能结构组织形式
同时他们指出：核心能力既是组织 资本又是社会资本。组织资本反映 了协调和组织生产的技术方向，社 会资本显示了社会环境的重要性
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企业核心能力是企业在长期生产经 营过程中逐渐积累起来的知识、技 能与其他资源相结合的经营体系
（麦肯锡咨询公司定义）核心能力 是某一组织内部一系列互补的技能 和知识的组合，它具有使一项或多 项关键业务达到行业一流水平的能 力
不可模仿性：这就是应该属于意会 性知识长期积累的结果，从而使得 其他企业不可能通过短期努力创造 出类似于该企业所拥有的资源能力
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具有潜移默化性：这就是应该体现 企业特色的文化价值观，因而使得 企业所拥有的资源能力离开企业就 会无法继续充分发挥作用甚至枯萎 消亡
具有顾客价值性：这就是应该能够 创造顾客所需要的特别价值，因而 不同于那些与市场脱离的纯粹科学 技术意义上的资源能力
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阶段四：企业不仅在区域市场方面，而且在产品与 业务范围方面，分布都相当广阔。此时企业通常采 取的是按照业务领域实行分权管理的大型多元化组 织形式，其典型的做法是：为每一个业务领域委派 一个总经理，使其拥有做出业务领域各职能单元决 策的完全权力，并由其对本部门业务负完全责任。 显然，在这种类型的组织中，业务领域战略决策与 运行决策均由其相应领域的总经理做出，而不再由 企业总部的经理人员做出，总部只集中和保留一些 会计核算与战略投资方面的决策权力
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组织软硬结构
组织结构分析包括两个方面的内容， 一是，看得见的有形结构、物流等 硬结构；二是看不见的无形权力、 信息等软结构。关键是了解软硬结 构的匹配情况
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组织结构随企业增长 而演变的过程如下
阶段一：企业规模很小，业务单一， 由一人全面管理。此时，企业的管 理者往往既是所有者又是创始人， 通常与员工联系紧密，接触频繁， 直接负责全体员工的指挥工作，企 业管理者对企业运行的每个环节都 比较了解，所有与企业使命、目标、 战略以及日常运行相关的决策均由 其作出