问题分析与解决技巧27555PPT课件
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问题分析与解决ppt课件
现状导向型问题又可粗分为两类:
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多,故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高,周转率低。
未来导向型问题则可分为三类:
1.目标型问题(提示) 例如:成本降低,效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如:产品设计 例如:导入自动化,计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求(相属与被爱) • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体(一群人)在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据 地位 经验 知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤,图示如下: D.原因分析
《问题分析与解决》培训课件
问题未发现 ≠ 问题未产生
为什么发现不了问题
缺乏技能、 知识或经验判断;
经验主义,满足
03
于自己的过去; 02
习惯了,不觉
01
得有问题存在;
无外部竞争的危机意识;
04
05
忙、茫、盲。
缺乏问题意识
我们要培养问题意识
问题不分大小
问题 无人不有
问题 无处不在
问题无时不有
发现、分析与解决问题
发现、分析与解决问题的方法
彼得·德鲁克 1909-2005
管理者不能老是想着把问题解决掉。不需要解决所有问题,要与问题共存。 —— 彼得·德鲁克
中国哲学-对问题的看法
大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善。 --《大学》
反者道之动。弱者道之用。 --《道德经》
烦恼即菩提。 --《庄严经》
Thanks!
案例分析讨论:
运用本课程所学或者启发,分析以下问题案例:
市场运营决策:
问题:对于大多数跨境电商公司来说,产品品类非常丰富。在众多产品品类中,由于市场竞争、消费者、 产品、运营能力等多种因素的影响,不同品类的销量、利润、影响力、发展状况等也都存在很大差异。 因而这些产品中往往存在着:某些产品销售收入和利润高、某些产品销售收入和利润低、某些产品销售 亏损等状况。那么,对于如此多的品类产品,如何进行有效的市场运营决策?
合规经营是亚马逊运营的重点课题,但许多公司也开启了多平台多渠道等市场推展战略,以降低市场和渠道风险, 避免此类卡脖子问题,那么,对于多产品多市场,怎样分析产品与市场策略呢?
运用MECE法则进行分类。
案例3
矩阵
架构C:用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”,来整理事物。
产品和市场两个维度来分析指引市场战略
为什么发现不了问题
缺乏技能、 知识或经验判断;
经验主义,满足
03
于自己的过去; 02
习惯了,不觉
01
得有问题存在;
无外部竞争的危机意识;
04
05
忙、茫、盲。
缺乏问题意识
我们要培养问题意识
问题不分大小
问题 无人不有
问题 无处不在
问题无时不有
发现、分析与解决问题
发现、分析与解决问题的方法
彼得·德鲁克 1909-2005
管理者不能老是想着把问题解决掉。不需要解决所有问题,要与问题共存。 —— 彼得·德鲁克
中国哲学-对问题的看法
大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善。 --《大学》
反者道之动。弱者道之用。 --《道德经》
烦恼即菩提。 --《庄严经》
Thanks!
案例分析讨论:
运用本课程所学或者启发,分析以下问题案例:
市场运营决策:
问题:对于大多数跨境电商公司来说,产品品类非常丰富。在众多产品品类中,由于市场竞争、消费者、 产品、运营能力等多种因素的影响,不同品类的销量、利润、影响力、发展状况等也都存在很大差异。 因而这些产品中往往存在着:某些产品销售收入和利润高、某些产品销售收入和利润低、某些产品销售 亏损等状况。那么,对于如此多的品类产品,如何进行有效的市场运营决策?
合规经营是亚马逊运营的重点课题,但许多公司也开启了多平台多渠道等市场推展战略,以降低市场和渠道风险, 避免此类卡脖子问题,那么,对于多产品多市场,怎样分析产品与市场策略呢?
运用MECE法则进行分类。
案例3
矩阵
架构C:用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”,来整理事物。
产品和市场两个维度来分析指引市场战略
问题分析与解决(课堂PPT)
发掘问题的方法,一般包括:
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
01.08.2020
17
脑力激荡法:
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效 的方法,它重视的是构想的产生及多样化,因此必 需避免贸然的批评,使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于:找到问题的时间较慢,而且也仅 能就单独的问题讨论。
脑力激荡法及名目团体法的差异如下:
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
01.08.2020
19
二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内:
当确定的确是一个问题以后,还要评估此问题是否可以解决,而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定:
現象分析
A.
B.
C.
问
现
Байду номын сангаас
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
01.08.2020
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求(相属与被爱) • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
01.08.2020
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团队的定义
现状导向型问题又可粗分为两类:
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多,故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高,周转率低。
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
01.08.2020
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脑力激荡法:
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效 的方法,它重视的是构想的产生及多样化,因此必 需避免贸然的批评,使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于:找到问题的时间较慢,而且也仅 能就单独的问题讨论。
脑力激荡法及名目团体法的差异如下:
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
01.08.2020
19
二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内:
当确定的确是一个问题以后,还要评估此问题是否可以解决,而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定:
現象分析
A.
B.
C.
问
现
Байду номын сангаас
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
01.08.2020
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求(相属与被爱) • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
01.08.2020
11
团队的定义
现状导向型问题又可粗分为两类:
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多,故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高,周转率低。
问题分析与解决课件
问题分析与解决
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象,之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚,则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象,之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚,则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
问题分析与解决技巧PPT课件.ppt
(一)什么是「问题」? ? 定义:就是当现状与标准,或预期的状态有
了差距时,我们就说我们遇到了问题。
3
(二)问题的分类
? 依照[问题]发生的时间性来分类,则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多,故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
? 如问题发生的状况十分单纯,就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
? 由于大部分的问题均极为复杂,单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据, 因此必须运用团队的力量,将所有数据加以整 合运用,来找寻真正的原因。
13
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式,而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论,而舍去不能支持的推论, 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法,来 运用他们所有的经验及判断能力。
理,至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决,不足以
应付变化万端的企业环境。
7
(四)全面性的问题解决方式
? 问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常?跟标准或 目标比较差异 (偏离程度 )?
其差异是否不 该存在?设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常?
现象
问题 分析原因 原因
? 必须把握的原则: A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好,通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
15
②名目团体法
? 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上,然后收回纸条,从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
了差距时,我们就说我们遇到了问题。
3
(二)问题的分类
? 依照[问题]发生的时间性来分类,则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多,故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
? 如问题发生的状况十分单纯,就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
? 由于大部分的问题均极为复杂,单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据, 因此必须运用团队的力量,将所有数据加以整 合运用,来找寻真正的原因。
13
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式,而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论,而舍去不能支持的推论, 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法,来 运用他们所有的经验及判断能力。
理,至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决,不足以
应付变化万端的企业环境。
7
(四)全面性的问题解决方式
? 问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常?跟标准或 目标比较差异 (偏离程度 )?
其差异是否不 该存在?设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常?
现象
问题 分析原因 原因
? 必须把握的原则: A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好,通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
15
②名目团体法
? 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上,然后收回纸条,从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果,来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式,将问题的原因和结果逐级展 开,以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题,避免遗漏重要的原因 和结果,从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面(What、Why、Who、When、Where 和How)进行分析的方法。
通过回答这六个问题,可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题,避免遗漏重要信息,同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式,旨在适应不断变化 的环境和条件,及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力,通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化,了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式,通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施,以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进,以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估,识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具, 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果,来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式,将问题的原因和结果逐级展 开,以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题,避免遗漏重要的原因 和结果,从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面(What、Why、Who、When、Where 和How)进行分析的方法。
通过回答这六个问题,可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题,避免遗漏重要信息,同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式,旨在适应不断变化 的环境和条件,及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力,通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化,了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式,通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施,以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进,以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估,识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具, 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
《问题分析与解决》课件
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析,发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化,提高了客户满意度,降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求,及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程,增加了客服人员,提高了服务效率, 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象,分析其与预期 的差异,从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息,对比分 析,找出异常点,进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作,整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题,导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源,加强了部门间的 沟通和合作,最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键,需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息,分析问题的根本原因,确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果,提出可行的解决方案,并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施,确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估,检查是否达到预期目标,总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析,发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化,提高了客户满意度,降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求,及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程,增加了客服人员,提高了服务效率, 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象,分析其与预期 的差异,从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息,对比分 析,找出异常点,进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作,整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题,导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源,加强了部门间的 沟通和合作,最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键,需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息,分析问题的根本原因,确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果,提出可行的解决方案,并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施,确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估,检查是否达到预期目标,总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
《问题分析与解决》课件
定期对预防措施进行检查,确保其有效性,并根据实际情况 进行必要的调整和改进。
06 问题解决案例分享
案例一:产品缺陷问题解决
总结词
快速响应,团队协作,技术攻关
详细描述
针对产品出现的缺陷问题,成立专项 小组,通过技术分析确定问题原因, 制定改进措施,快速进行产品迭代, 确保产品质量。
案例二:生产效率提升问题解决
VS
详细描述
流程图使用图形符号来描述一个过程或系 统的各个步骤和操作。通过绘制流程图, 可以清晰地了解一个过程或系统的运作流 程,包括各个步骤的顺序、条件和决策点 等。流程图有助于发现流程中的瓶颈和问 题,从而提出改进措施。
5W1H法
总结词
5W1H法是一种常用的分析方法,用于全面 了解问题的各个方面。通过回答六个问题( What、Why、Who、When、Where、 How),可以深入探究问题的本质,并提 出有效的解决方案。
《问题分析与解决》ppt课件
目录
• 问题识别 • 问题分析 • 问题解决策略 • 解决问题的方法和工具 • 问题解决过程管理 • 问题解决案例分享
01 问题识别
定义问题
总结词
明确问题的核心和关键要素
详细描述
在问题识别阶段,需要明确问题的核心和关键要素,包括问题的性质、范围和 影响等,以便为后续的问题分析和解决提供清晰的方向和目标。
分析问题的根本原因
01
通过对问题的深入分析和研究,找出问题的根本原因,为解决
问题提供准确的思路和方向。
验证根本原因
02
通过进一步的分析和实验,验证所确定的根本原因的正确性和
可靠性。
制定解决问题的方案
03
根据根本原因的分析结果,制定相应的解决问题的方案,为后
06 问题解决案例分享
案例一:产品缺陷问题解决
总结词
快速响应,团队协作,技术攻关
详细描述
针对产品出现的缺陷问题,成立专项 小组,通过技术分析确定问题原因, 制定改进措施,快速进行产品迭代, 确保产品质量。
案例二:生产效率提升问题解决
VS
详细描述
流程图使用图形符号来描述一个过程或系 统的各个步骤和操作。通过绘制流程图, 可以清晰地了解一个过程或系统的运作流 程,包括各个步骤的顺序、条件和决策点 等。流程图有助于发现流程中的瓶颈和问 题,从而提出改进措施。
5W1H法
总结词
5W1H法是一种常用的分析方法,用于全面 了解问题的各个方面。通过回答六个问题( What、Why、Who、When、Where、 How),可以深入探究问题的本质,并提 出有效的解决方案。
《问题分析与解决》ppt课件
目录
• 问题识别 • 问题分析 • 问题解决策略 • 解决问题的方法和工具 • 问题解决过程管理 • 问题解决案例分享
01 问题识别
定义问题
总结词
明确问题的核心和关键要素
详细描述
在问题识别阶段,需要明确问题的核心和关键要素,包括问题的性质、范围和 影响等,以便为后续的问题分析和解决提供清晰的方向和目标。
分析问题的根本原因
01
通过对问题的深入分析和研究,找出问题的根本原因,为解决
问题提供准确的思路和方向。
验证根本原因
02
通过进一步的分析和实验,验证所确定的根本原因的正确性和
可靠性。
制定解决问题的方案
03
根据根本原因的分析结果,制定相应的解决问题的方案,为后
问题分析与解决PPT课件
问题分析与解决ppt课件
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础,需要清晰地界定问题的范围和核心内容,确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例, 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式,将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
感谢您的观看
THANKS
调整实施
按照调整方案,对解决方案进行调整 实施,确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准,以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法,如问卷调查、实地 考察和专家评估等,以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制,收集各方的意见和 建议,及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标,以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果,分析解决方案的实施 效果,找出存在的问题和不足,并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据,制定具体的调整方案, 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划,明确实 施步骤、时间安排和责任人。
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础,需要清晰地界定问题的范围和核心内容,确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例, 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式,将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
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调整实施
按照调整方案,对解决方案进行调整 实施,确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准,以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法,如问卷调查、实地 考察和专家评估等,以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制,收集各方的意见和 建议,及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标,以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果,分析解决方案的实施 效果,找出存在的问题和不足,并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据,制定具体的调整方案, 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划,明确实 施步骤、时间安排和责任人。
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一、如何掌握问题?
3、问题解决优先级 (3)防范潜在型问题,预防和应对并重: A、评价问题重要性时,辨别问题的不良影响及今后扩大的可能性是最
要紧的。 B、已经显在化的不良影响程度越大,则越紧急。
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二、问题分析
1、解决问题的原点在于发现问题的存在 (1)发现问题最重要的关键是对变化要够敏感: 当我们每天为例行公事忙得团团转的时候,其实很难察觉问题的存在。
的评价标准,从多种解决方法中选出合适的。 (3)解决问题第一步——明确说出本质问题。 发现问题之后,将本质性课题明确化,只有将重点课题明确化,才能
期待替代方案能带来明确的成果。
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三、课题本质
1、课题的本质是什么 (4)课题设定,决定了解答的范围。 如,T任职于某大型超市宣传部门,因为工作上的关系,他几乎每天都
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二、问题分析
2、运用SCQA分析工具,发现问题、设定课题
(1)什么是SCQA分析。
是透过描述当事者的心理及状况,在发现问题的过程中,以设问的方式刻画 出课题的问题接近法。
(2)SCQA分析程序。
A、预先确认当事者的具体形象,无论当事者是人或是公司。
B、描述当事 者过去的经验、目前稳定状态和心中理想,及未来的目标。
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二、问题分析
1、解决问题的原点在于发现问题的存在 (3)自己权限内的问题,才是解决问题的问题。 不是自己业务范围内的问题,就无法解决,反而成为纸上谈兵,因此,
最重要的是现专注于自己的工作范围,先在自己有权限的地方发掘问 题。拥有大格局的视点,别超出自己的权责范围,以当事者的身份脚 踏实地的解决问题。 (4)问自己六个问题。
C、假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。
D、疑问,可说是课题。
E、思考出Q的解答。
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三、课题本质
1、课题的本质是什么 (1)错误的解决策略,反而让问题恶化。 先发现问题,在设定课题,最后思考解决策略。但是,如果提出的解
决策略是错误的,那么当然不能够解决问题。 (2)聪明的选择解决方案。 一个聪明的问题解决者,应该要针对已设定好的课题,必须根据真实
问题分析与解决技巧
初期制作:HPI关注者老徐
制作日期:2015年5月27日
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第一章 从发现问题到想出解决策略
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一、如何掌握问题?
1、问题的本质就是期望和现状落差
所谓问题都包含一个要点,存在单一或者多种课题,必须拟定解决策 略并付诸实施去解决。
解决的意思就是,做了决定便难以撤回。 例如: 某公司为了扩大营业额,增设生产线,然而在其他公司的产量也增加
问题。 可能会被雨淋湿这件事与T期待状况有落差,这就是问题的本质,因此,对T
要外出办公,某天,T正要赶往其他公司开会时,抬头看看天空,发觉 快要变天了。他分析状况:对了,气象预报好像说今天会下雨,看起 来快要下雨了。 T发现快要下雨这个防范潜在型问题,并将它定义成具体的课题:我是 否应该带伞外出?这一瞬间,就界定了解决策略已被限定在雨伞这个 雨具上面,选项的范围也被限制在该不该带出门,只能够选择是或否, 换句话说,完全没有讨论到其他的解决策略或替代方案。
现状并无大碍的观点来看,它是以时间周作区分的方法潜在型问题相 同,不过,与防范潜在型问题不同的是,即使置之不理,将来也未必 会发生重大不良状态。
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一、如何掌握问题?
3、问题解决优先级 (1)根据紧急性和重要性决定优先级: A、优先处理高重要性且高紧急性问题。 B、影响小且不紧急的问题最后处理。 C、能轻易解决的问题,最好尽快处理。 (2)不紧急但重要性高的问题,最容易忽略: A、存在一拖再拖的危险。 B、由于被一些低重要性高紧急性的问题缠身,容易被忽略。
.Hale Waihona Puke 4一、如何掌握问题?
2、问题的类型
(1)从目的划分: A、恢复原状型:恢复成原本的状态,遇到这种类型的问题时,要将原
来的状况视为期待的状况,其思考方式是现状和过去状况之间的落差, 要从落差中找出Question。 B、追求理想型:现在的状况未满足期待,其思考方式是,虽然现在没 有重大损害,但由于现状未能满足期待的状态,于是将其视为问题。 (2)从潜在或显在的时间性划分: A、显在型问题:眼可见其行、或大或小、已发生不良状态的问题。 B、潜在型问题:现价段并未发生危害,但未来可能显在化的问题。
之后,该公司的营业额便不会实现预期的增长。 如此一来,该公司虽然增加了生产线,却面临不得不降低运转效率的
窘境。
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一、如何掌握问题?
1、问题的本质就是期望和现状落差
Problem:现状和期望之间的落差。 Question:Problem延伸出来的问题,是追求答案的提问。
解决问题的作业流程: (1)发现与期待产生落差的Problem; (2)选定作为具体课题的Question; (3)找出作为解答的Answer。
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三、课题本质
1、课题的本质是什么 (5)课题设定太表面,无法解决问题本质。 假如T将课题设定范围扩大为该带哪种雨具出门,是要带普通的伞、大一点的
伞、折叠伞,或是雨衣等,那么在雨具的范围中,将出现多种替代方案。 接着,还可以提出更加接近本质的课题设定:该怎么做才能不会被淋湿。这
样的课题设定,凸显出一个本质性的课题:淋湿。 其实,下雨本身并没有问题,无论是下雨还是下刀子,只要不被淋湿都不成
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一、如何掌握问题?
2、问题的类型 (3)结合目的和发生时间,将问题分成三类: A、恢复原状型问题:大多数情况下,不良状态已全部显在化,因此恢
复原状型问题也等于显在型问题。 B、防范潜在型问题:因为目前并无大碍、但将来发生不良状态的问题,
所以若以目的作区分,可视为恢复原状型问题。 C、追求理想型问题:其目标在于提升现状以达到理想状况,因此,从
不过,当落差越趋明显,任谁都能轻易察觉,但问题一单演变到这个 阶段,往往很难收拾。 (2)解决问题的出发点就是要积极发现问题所在。 美国哈佛商学院的毕业生到社会后,没有人肯实际行动,直到有人给 他们个案研究为止。该学校有名的地方就是,所有课程均已个案研究 的方式进行。在教师给予个案前,学生无法预习,老师无法上课。