问题分析与解决技巧ppt课件
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《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
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18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
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15
挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
问题分析与解决培训PPT课件
0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与解决ppt课件
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据 地位 经验 知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析
问题分析与解决五步法课件
•
16、业余生活要有意义，不要越轨。* *8/10/2 021
•
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。***21.8.10
谢谢大家
•
9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。2021/ 8/102021/8/10Tuesda y, August 10, 2021
•
10、低头要有勇气，抬头要有低气。2021/8/ 102021/8/102021/8/108/10/2021 12:58:00 PM
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11、人总是珍惜为得到。2021/8/102021/8/102021/8/10Aug -2110- Aug-21
•
12、人乱于心，不宽余请。2021/8/102021/8/ 102021/8/10T uesday, August 10, 2021
•
13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。2021/8/102021/8/ 102021/8/102021/8/108/10/ 2021
五步法的五个步骤
4
思考对策
五步法的五个步骤
5
应对风险
1．风险规避 从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避 开项目风险的一类应对措施。例如，对于存在不成熟的技术坚决不在项目实施中采用。 2．风险遏制 从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施。例如，对可能因项目财 务状况恶化造成的项目风险(如因资金断绝而造成烂尾楼工程项目等)，注入新资金的保障。 3．风险转移/分担/背书 例如，通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于 风险转移措施，购买保险； 4．风险化解 从化解项目风险产生出发，去控制和消除项目具体风险的引发原因。例如，对于可能出 现的项目团队内部和外部的冲突风险，通过采取双向沟通、调解等各种消除矛盾的方法 去解决。
问题分析与解决课件
问题分析与解决
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
现场问题分析与解决PPT课件
案例三：质量问题的根本原因分析
总结词
通过深入调查和分析，找出质量问题的根本原因，并采取有效措施解决。
详细描述
在生产过程中，有时会出现质量问题。为了解决这些问题，我们深入调查了每个质量问 题的具体情况，通过数据分析和经验总结，找出了它们的根本原因。针对这些原因，我 们采取了一系列有效的改进措施，如调整工艺参数、更换原材料等，最终提高了产品质
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
资源调配
根据实施计划调配所需的人力 、物力和财力等资源。
监控与调整
在实施过程中进行有效的监控 ，根据实际情况对实施计划进
行调整。
风险控制
预测并分析实施过程中可能出 现的风险，制定相应的应对措
施。
Part
05
问题跟踪与反馈
跟踪方法
01
02
03
实时监控
和异常现象。
问卷调查表
3
用于收集现场问题的数据 和信息。
收集技巧
确定收集范围和目标
在收集现场问题时，应明确收集 的范围和目标，以便有针对性地 进行收集。
及时整理和分析
在收集信息后，应及时整理和分 析，以便发现问题并采取相应的 解决措施。
保证信息真实可靠
在收集信息时，应保证信息的真 实性和可靠性，避免信息失真或 误导后续的问题分析。
量。
案例四：交货期延误的应对措施
总结词
合理安排生产计划，加强与供应商的合作， 确保交货期。
详细描述
交货期延误是常见的现场问题之一。为了解 决这个问题，我们合理安排了生产计划，优 化了生产流程，确保生产进度按计划进行。 同时，加强了与供应商的合作和沟通，确保 原材料的供应及时、稳定。在生产过程中， 我们还采取了多项应急措施，如调整生产班
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
问题分析与解决五步法 ppt课件
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分析原因
思考对策
应对风险
02
两种思维模式
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思维 模式2
发散性思维
收敛性思维
从直觉思维到结构化思维
直觉思维：将基于过去经验的先 期模式和现下经验相匹配的思维
结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明 的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助 思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从 而扩大思维的层次，更全面地思考。
分析原因
先组成团队,一个人分析问题可能是片面的。找方法有多重,我觉得
鱼骨法最为行之有效，具体步骤如下：
1,描述问题并将问题写在鱼头上;
2,透过头脑风暴发分析问题出现的可能原因;
3,将相同的问题分组,并区分主因及次因;
4,在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因;
5,将同类别主因(大骨)下面画出小骨,写上相关的次因;
举个例子：
当一个人在思考去大城
市还是小城市的时候，他可
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《问题分析与解决》课件
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
问题分析与解决PPT课件
问题分析与解决ppt课件
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础，需要清晰地界定问题的范围和核心内容，确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例， 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式，将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
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THANKS
调整实施
按照调整方案，对解决方案进行调整 实施，确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准，以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法，如问卷调查、实地 考察和专家评估等，以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，收集各方的意见和 建议，及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标，以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果，分析解决方案的实施 效果，找出存在的问题和不足，并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据，制定具体的调整方案， 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础，需要清晰地界定问题的范围和核心内容，确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例， 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式，将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
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调整实施
按照调整方案，对解决方案进行调整 实施，确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准，以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法，如问卷调查、实地 考察和专家评估等，以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，收集各方的意见和 建议，及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标，以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果，分析解决方案的实施 效果，找出存在的问题和不足，并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据，制定具体的调整方案， 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
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士气
成效
组建
C.F.T
干扰，混乱
检讨，反省
通力合作
7
团队成员的素质:
开放，主动参与，清晰的表达； 善于从别人的谈话中发现信息和观点； 善于倾听和总结； 引导讨论方向和鼓励成员参与（组长） ； 缓和紧张气氛（组长）。
8
解决问题人员的素质:
对于问题的良好反映方式； 满足顾客要求的观念； 问题的批判性态度； 善于分解问题复杂的结构； 详细的计划和准备能力； 对于模糊问题的绝不容忍。
客户获得成功。 时间目标：长远（3-5年）、年度、季度、月度、周、天； 组织目标：公司、部门、班组、个人 （组织目标设置原则：金子塔型，上松下紧，目标的自然
达成。）
3
问题有效解决的特征:
寻找可能的原因时，仔细地收集数据； 充分地考虑了各种可能的方案； 制订了良好的实施计划； 有效的监控实施过程； 富有创造性和革新性； 合理地利用了适当的工具； 团队有良好的团队合作精神。
4
无效解决问题的特征：
恐惧（害怕增加工作和压力），抵制变化； 太多的盲目假设； 解决问题过程中省略步骤； 不能分解问题； 不合作，单干。
5
解决问题的获益：
降低试验和失效成本； 结果的最大化； 减少遗留问题； 个人满意； 增强团队合作意识。
6
解决问题团队发展的过 程
解决问题应集中于顾客满意
15
步骤1：鉴别和选择问 题
三项任务： 1. 认清问题存在哪里 2. 集中和缩小问题 3. 明确定义问题 目的： 1. 寻找问题所在 2. 清楚地描述问题的全面信息 3. 小组成员可以方便地查询和： 1. 柏拉图 2. 检查表 3. 调查表 4. 脑力风暴 常见的问题： 1. 如何看待它？ 2. 它有什么危害？ 3. 我们有什么问题？
21
柏拉图
即80/20原则，找寻由于20%缺陷导致的80%错误。
它是什么？ 分析问题多种因素的分布状态并展开的工具。 如何使用： 当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信息时使用。 如何绘制： • 收集多种因素的表现数据。 • 按照数据大小排列数据。 • 画出并标明水平轴X和垂直轴Y； • 计算各种因素所占的比例并标明次Y轴； • 按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。 常见的错误是什么？ 没有按照从大到小顺序排列。 要求注意的问题： 1.大萝卜和白萝卜；2.有多少是“其它”。
14
解决问题六步法的流程
步骤1 问题鉴别
步骤2 鉴别原因
步骤3 制订方案
步骤4 制订计划
步骤5 行动
步骤6 评估标准化
解决问题
顾
客 问题 问题
原因
行动
行动
输
鉴别 描述
分析
方案
计划
行动 执行
评估 标准化
入
脑力风暴 柏拉图
鱼骨图
FTA 脑力风暴
决定矩阵 行动步骤 负责人 甘特图
完成行动步骤 检查图
控制图 确保成功 沟通 泛化
17
缩小和集中问题要使用的工具： 1. 多方论证 2. 柏拉图 3. 鱼骨图 4. 脑力风暴 常见的问题： 1. 什么问题最显著（重要）？ 2. 谁需要首先解决？ 3. 我们对它了解多少？ 4. 需要更多数据吗？
18
定义问题时的要求： 1. 具体 2. 简洁 3. 可测量的 4. 可验证的 5. 描述“现象” 定义问题时要避免的问题： 1. 以期望的结果代替问题定义 2. 以“缺乏…”开头 3. 以解决方案代替问题定义 4. 以询问的方式定义问题
19
问题陈述的标准
好的问题陈述会陈述： 1. 什么错了 2. 在哪里错了 3. 什么时候发生 4. 错的程度如何 5. 我是怎么知道错的
No
Yes
好的问题陈述不会陈述： 1. 错误的原因 2. 问题的解决方案 3. 对其他人或组织的责备
20
脑力风暴
适用情况： 1. 寻求问题在哪里 2. 寻求原因在哪里 3. 寻求措施在哪里 如何使用： 1. 结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与 2. 自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度 规则： 1. 一致同意问题的原则 2. 可视记录原则 3. 不评估原则 4. 注重数量的原则
问题分析与解决技 巧
Problem Analysis & Solving Skill
1
一. 问题与解决问题的概念(根据六西格码)
问题：实际状况与预期之间的差距。 解决问题：利用系统的结构化（傻瓜化）的方式驱动问题 从最初的识别到有效的消除。可以团队进行，也可以个 人完成。
2
谁的预期？ TCS(Total Customer Satisfaction)：以客户的标准为标准，让
9
二. 解决问题的模式和工具
I. P-D-C-A II. 8D--- Ford III. 解决问题的六步法---Motorola IV. 五步法-DMAIC---GE
10
解决问题的模式一：P-DC-A
P（计划） D（实施） C（检查） A（改进）
识别和分析问题
制订并实施方案
检查效果 成果标准化 进一步行动
Ite m
Description
Action
Resp.
Due Date
Statu s
11
解决问题的模式二：8DFord
建立C.F.T小组 问题描述 紧急围堵 原因分析
临时纠正 永久纠正 预防措施 小组承认
纠正、预防、持续改善的区别：
已发生 未发生 永远不发生
12
下列情况下必须递交8D报告
① 客户在工厂现场的稽核中发现不符合项或缺陷时，对于严 重不良，主要不良或重复发生的次要不良；
13
解决问题的模式三：六步法-Motorola
1. 鉴别和选择问题-鉴别问题区域，明确定义问题； 2. 鉴别根本原因-鉴别和评估各种可能的原因； 3. 发展多种解决方案-寻找并鉴别多种问题解决方案； 4. 筛选方案，制订行动计划-根据确定的标准筛选方案， 制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）； 5. 执行解决方案-严格按照计划执行方案； 6. 评估、标准化结果-评估结果，确保有效；标准化和规 范化，推广方案，使效果最大化）。
② FQC发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良时； ③ 当客户抱怨产品出现重复的缺陷时； ④ ORT（ongoing reliability testing)测试过程发现缺陷时； ⑤ PQC在生产现场连续发现三个相同不良现象或三个原因相
同不良现象; ⑥ 对需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时; ⑦ 相关程序文件明确规定的.
成效
组建
C.F.T
干扰，混乱
检讨，反省
通力合作
7
团队成员的素质:
开放，主动参与，清晰的表达； 善于从别人的谈话中发现信息和观点； 善于倾听和总结； 引导讨论方向和鼓励成员参与（组长） ； 缓和紧张气氛（组长）。
8
解决问题人员的素质:
对于问题的良好反映方式； 满足顾客要求的观念； 问题的批判性态度； 善于分解问题复杂的结构； 详细的计划和准备能力； 对于模糊问题的绝不容忍。
客户获得成功。 时间目标：长远（3-5年）、年度、季度、月度、周、天； 组织目标：公司、部门、班组、个人 （组织目标设置原则：金子塔型，上松下紧，目标的自然
达成。）
3
问题有效解决的特征:
寻找可能的原因时，仔细地收集数据； 充分地考虑了各种可能的方案； 制订了良好的实施计划； 有效的监控实施过程； 富有创造性和革新性； 合理地利用了适当的工具； 团队有良好的团队合作精神。
4
无效解决问题的特征：
恐惧（害怕增加工作和压力），抵制变化； 太多的盲目假设； 解决问题过程中省略步骤； 不能分解问题； 不合作，单干。
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解决问题的获益：
降低试验和失效成本； 结果的最大化； 减少遗留问题； 个人满意； 增强团队合作意识。
6
解决问题团队发展的过 程
解决问题应集中于顾客满意
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步骤1：鉴别和选择问 题
三项任务： 1. 认清问题存在哪里 2. 集中和缩小问题 3. 明确定义问题 目的： 1. 寻找问题所在 2. 清楚地描述问题的全面信息 3. 小组成员可以方便地查询和： 1. 柏拉图 2. 检查表 3. 调查表 4. 脑力风暴 常见的问题： 1. 如何看待它？ 2. 它有什么危害？ 3. 我们有什么问题？
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柏拉图
即80/20原则，找寻由于20%缺陷导致的80%错误。
它是什么？ 分析问题多种因素的分布状态并展开的工具。 如何使用： 当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信息时使用。 如何绘制： • 收集多种因素的表现数据。 • 按照数据大小排列数据。 • 画出并标明水平轴X和垂直轴Y； • 计算各种因素所占的比例并标明次Y轴； • 按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。 常见的错误是什么？ 没有按照从大到小顺序排列。 要求注意的问题： 1.大萝卜和白萝卜；2.有多少是“其它”。
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解决问题六步法的流程
步骤1 问题鉴别
步骤2 鉴别原因
步骤3 制订方案
步骤4 制订计划
步骤5 行动
步骤6 评估标准化
解决问题
顾
客 问题 问题
原因
行动
行动
输
鉴别 描述
分析
方案
计划
行动 执行
评估 标准化
入
脑力风暴 柏拉图
鱼骨图
FTA 脑力风暴
决定矩阵 行动步骤 负责人 甘特图
完成行动步骤 检查图
控制图 确保成功 沟通 泛化
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缩小和集中问题要使用的工具： 1. 多方论证 2. 柏拉图 3. 鱼骨图 4. 脑力风暴 常见的问题： 1. 什么问题最显著（重要）？ 2. 谁需要首先解决？ 3. 我们对它了解多少？ 4. 需要更多数据吗？
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定义问题时的要求： 1. 具体 2. 简洁 3. 可测量的 4. 可验证的 5. 描述“现象” 定义问题时要避免的问题： 1. 以期望的结果代替问题定义 2. 以“缺乏…”开头 3. 以解决方案代替问题定义 4. 以询问的方式定义问题
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问题陈述的标准
好的问题陈述会陈述： 1. 什么错了 2. 在哪里错了 3. 什么时候发生 4. 错的程度如何 5. 我是怎么知道错的
No
Yes
好的问题陈述不会陈述： 1. 错误的原因 2. 问题的解决方案 3. 对其他人或组织的责备
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脑力风暴
适用情况： 1. 寻求问题在哪里 2. 寻求原因在哪里 3. 寻求措施在哪里 如何使用： 1. 结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与 2. 自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度 规则： 1. 一致同意问题的原则 2. 可视记录原则 3. 不评估原则 4. 注重数量的原则
问题分析与解决技 巧
Problem Analysis & Solving Skill
1
一. 问题与解决问题的概念(根据六西格码)
问题：实际状况与预期之间的差距。 解决问题：利用系统的结构化（傻瓜化）的方式驱动问题 从最初的识别到有效的消除。可以团队进行，也可以个 人完成。
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谁的预期？ TCS(Total Customer Satisfaction)：以客户的标准为标准，让
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二. 解决问题的模式和工具
I. P-D-C-A II. 8D--- Ford III. 解决问题的六步法---Motorola IV. 五步法-DMAIC---GE
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解决问题的模式一：P-DC-A
P（计划） D（实施） C（检查） A（改进）
识别和分析问题
制订并实施方案
检查效果 成果标准化 进一步行动
Ite m
Description
Action
Resp.
Due Date
Statu s
11
解决问题的模式二：8DFord
建立C.F.T小组 问题描述 紧急围堵 原因分析
临时纠正 永久纠正 预防措施 小组承认
纠正、预防、持续改善的区别：
已发生 未发生 永远不发生
12
下列情况下必须递交8D报告
① 客户在工厂现场的稽核中发现不符合项或缺陷时，对于严 重不良，主要不良或重复发生的次要不良；
13
解决问题的模式三：六步法-Motorola
1. 鉴别和选择问题-鉴别问题区域，明确定义问题； 2. 鉴别根本原因-鉴别和评估各种可能的原因； 3. 发展多种解决方案-寻找并鉴别多种问题解决方案； 4. 筛选方案，制订行动计划-根据确定的标准筛选方案， 制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）； 5. 执行解决方案-严格按照计划执行方案； 6. 评估、标准化结果-评估结果，确保有效；标准化和规 范化，推广方案，使效果最大化）。
② FQC发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良时； ③ 当客户抱怨产品出现重复的缺陷时； ④ ORT（ongoing reliability testing)测试过程发现缺陷时； ⑤ PQC在生产现场连续发现三个相同不良现象或三个原因相
同不良现象; ⑥ 对需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时; ⑦ 相关程序文件明确规定的.