人力资源基础工作.ppt

• 组织设计（含义、任务、形式、变革与发展） • 工作分析（含义、流程、方法、成果、术语） • 岗位评价（含义、内容、方法） • 工作设计（含义、方法）
– 战略、业务流程、组织结构、岗位分析
为什么要讲组织机构设置？
所有致力于授权、激励、建立团 队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系 统。如果组织系统运行不顺利，以人 为本只不过是空洞而无意义的空话。
–⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题； –⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便； –⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、 跨部门的任务执行不再困难； –⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。 •缺点：组织关系比较复杂。 •适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。
人力资源基础工作
基础工作的管理定位
组织环境
组织战略
业务流程
组织结构
工作岗位
技术环境 竞争态势 顾客需求
市场定位 战略选择 低成本
创新歧异化
实现组织 战略，运 营过程如 何安排， 投入产出 如何设计
集权化分 权化
部门化( 职能部门 化还是事 业部部门 化)
工作岗位 应该履行 什么职责
人力资源基础工作
理组织机构系统：
按产品划分的事业部，即产品利润中心； 按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
➢模拟分权组织结构
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部 分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许 多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予 它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构， 使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、 独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企 业生产经营管理目的的组织结构。
将实现公司战略 所需的职责进行 逐级分解并进行 有序化的有机整 合过程。
工作分析
职位说明书
二、组织设计的任务
工作划分 建立部门 管理幅度 职权关系 完善组织
三、常见的组织结构形式
• 直线制 • 职能制 • 直线——职能制 • 事业部制 • 模拟分权制 • 矩阵制
（一）直线制 •最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 •特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不 设专门的职能机构，自上而下形同直线。 •优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；
具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接 指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导 和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。
•优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线 式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导
下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
•缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加 复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。
•适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌 握的企业。
直线职能制组织机构图
总经理
人力资源部
扳金车间
注塑车间
备料组
操作组
财务部 包装车间
整修组
事业部制—分权制结构 ➢ 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 ➢ 特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独
人力资源部
财务部
财务部
战略投资中心
利
事业部C
润
核
算
中
心
行政部 … … … … … …
车间A
车间B
车间C
成本核算中心
产品部门化（事业部）结构图
区域部门化（事业部）结构图
矩阵制组织结构
•特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域 的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时 抽调组合。完成工作后回原职能部门。 •优点：
矩阵制组织结构图
总经理
预算部
材料部
工程部
A大厦项目部
B小区项目部
C广场项目部
➢多维立体组织结构
又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的 进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机 地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
多维立体组织结构图（二级—P4） 该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管
立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。 --总原则 ➢ 总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要 人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进 行控制。
➢ 事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的 利益；相对独立的自主权。
事业部制的优缺点
优点：
——戴明来自百度文库导手册
第一节 组织设计
一、组织的含义
组织：即为达到一定目的由分工和合作而形成的权责结构。 （目的、分工合作、权责）
组织设计：它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企 业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、 权力和责任进行有效组合和协调的活动。
组织设计
实现战略
组织结构 部门职责 职位设置
直线制组织结构图
扳金车间 备料组
总经理 注塑车间
操作组
包装车间 整修组
（二）直线职能制 •特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引 入管理工作专业化的做法。
具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导， 各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对 此承担全部责任；
权力下放； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力； 有利于高度专业化； 责权利明确。
缺点：
–机构重叠，管理人员膨胀； –各事业部独立性强，容易忽视整体利益
适用：经营规模大，生产经营多样化、市
场差异大、要求具有较强适应性的企业。
（三）事业部制组织结构
人力资源部
总经理
事业部A
事业部B
责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 •缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求 企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理 工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管 理的重大问题。 •适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。