目标成本与动态成本 ppt课件
【目标管理】2目标成本与动态成本
产品决策 • 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、
间接费…分期 • 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 • 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
三、如何制定目标成本（when、who、where、how）
• 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成
本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。
必须知道的几个成本的新概念：
2、目标成本分解 • 要满足动态控制的需要：
按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解 的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理 到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再 来分解则是分解的结果，起不了控制作用 • 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解， 一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不 了好的总包单位
例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。
6、风险费与不可预见费
不可预见费的概念、使用：
2、目标成本分解 • 按内部职责划分：
目标成本下的动态成本管理模型构建(SAP-GL-20)汇总
目标成本下的动态成本管理模型构建文/那仁高娃近年来,在竞争、资金双重压力下,地产企业普遍面临着“投入增加、收入降低、利润压缩”困境,因此房地产企业也愈加重视成本管理,并由简单的成本核算管理阶段步入专业化的目标体系管理阶段。
该阶段的管理环节是项目开发前期明确成本管控目标,以该目标成本作为项目成本管理的控制线,实时进行监控跟踪,反馈项目成本的动态情况,并在项目后期对目标成本的执行情况进行评估总结,形成管理闭环。
目标成本体系对企业提出了更为专业化的要求,其中,目标成本的动态管理环节因其复杂性、多变性而难以实施,因此,如何建立目标成本动态跟踪体系、搭建动态成本管理模型,成为企业共同关注的热点。
本文主要介绍目标成本下的动态管理模型管理原理及管理方式,并说明它们的利弊。
1.理解动态成本管理动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和。
其中,已发生成本包括合同性成本及非合同性成本;预期发生成本包括未签约合同估价、预计变更签证估价。
动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,并通过预警、强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。
动态成本管理的基础工具是动态成本管理模型。
动态成本管理模型实现了目标成本、动态成本的链接,通过一系列逻辑关系、数学公式构建出动态成本各个组成部分之间、目标成本与动态成本之间、合同成本与动态成本之间关联关系,进而实现对目标成本的动态监控。
当前行业内一般采用科目法动态成本管理模型和合约规划法动态成本管理模型。
2.科目法动态成本管理模型目标体系管理中,企业会应用成本科目作为成本管理的基础工具,用于测算目标成本及归集成本数据。
科目法动态成本管理模型即指,基于项目目标成本,以成本科目对应的目标成本数据作为跟踪对象,对项目动态成本进行监控。
基本模型如表1:表1:动态成本管理模型(科目法新签合同时,根据成本科目费项说明,将合同归集至对应的成本科目中。
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项随着经济的快速发展和城市化进程的加速，房地产项目的规模和数量逐渐增加，因此在房地产项目的成本编制中需要注意一些重要的问题。
本文将针对在房地产项目中目标成本与动态成本编制的注意事项进行详细的阐述。
一、目标成本与动态成本的概念目标成本是指在产品设计和研发阶段就确定的目标，其包括产品的设计、生产和销售成本等，是产品的理论成本。
目标成本减去预期市场价格即为预期利润。
动态成本是指在实际生产过程中按照不同的情况不断调整的成本，其包括原材料、人工、设备等产生的实际成本，是产品的实际成本。
二、目标成本与动态成本编制的注意事项1. 确定合理的目标成本在制定房地产项目的目标成本时，需要考虑到项目的实际情况和市场需求，确保目标成本的合理性和可行性。
同时也需要考虑到项目的长期竞争力和可持续发展，避免目标成本过高导致项目最终无法实现利润。
2. 充分调研市场需求在编制目标成本时，需要充分了解市场需求，包括目标客户群体的需求特点、市场价格的变化趋势、竞争对手的情况等，以便根据市场需求确定合理的目标成本，并及时调整动态成本以适应市场变化。
3. 确定科学合理的动态成本管理制度在项目的实际生产过程中，需要根据原材料价格、人工成本、设备使用效率等因素不断调整动态成本，以确保项目的成本控制和盈利能力。
因此需要建立科学合理的动态成本管理制度，确保成本的准确性和可控性。
4. 做好成本预算和核算工作在编制目标成本和动态成本时，需要进行成本预算和核算工作，包括预算成本和实际成本之间的比较分析，及时发现成本偏差和问题所在，并及时采取相应的措施加以调整和改进，以确保项目的成本控制和盈利能力。
5. 合理控制固定成本和变动成本在房地产项目的成本编制中，需要合理控制固定成本和变动成本的比例，避免固定成本过高导致项目的经济效益下降，同时合理控制变动成本，确保项目的利润空间。
6. 加强成本管控和降低成本在项目的实际生产过程中，需要加强成本管控和降低成本的工作，采取一切可能的措施降低成本，提高项目的盈利能力，包括优化生产工艺、降低能耗、提高原材料利用率等。
动态成本分析
态，及时发现问题及时纠偏，千方百计创效，才能确保目标最终实现，望高
（七）动态成本分析填报要求
• 1.项目班子及部门负责人务必非常清晰项目目标成本的构成与 才能有的放矢，有效纠偏和管控成本。
• 2.动态成本分析表需要项目“五部两室”联动协同统计与填报 分管合约项目副经理亲自把关，做到心中有数。
• 3.对变更调差未批复部分，按谨慎原则上报。 • 4.利用设计施工图预算编制动态成本分析，财评预算批复后，（一）达宣项目管理模式
• 1.100章管理模式。100章设计施工图预算的85%列为项目收入。 程一切险和第三者责任险、竣工文件、施工环保、水保费用、 维护拆除、临时工程用地租用及清理、恢复与还耕还林、临时 器租赁费、租赁工期，电力安装费）、承包人驻地建设、施工 和站）、炸药库房建设。
• 2. 200章路基、300章路面、涵洞工程及100章分包管理模式。 （以下通指成都路桥达宣项目部）收取管理费，100章设计施工 15%部分由200章、300章、涵洞工程的劳务单位用于其对应范围 险、第三者责任险、便道修建及维护、临时工程用地租用及清 还林成本、施工环保、水保费用、砼拌和站建设、水稳及沥青 临时用电设施、安全文明施工费、驻地建设等，以及完成对应 文明施工费、管理费、利润等全部由劳务单位承担，质检资料 分部分项工程评定完后交项目部备案。
• 1.部分项目上报质量较高，全面真实统计成本偏差，计算数据 目动态盈亏情况。
• 2.有些项目内业负责人员虽然不能充分理解动态成本分析表， 和询问，经过引导后，也能够准确填报。
• 3.个别项目项目内业人员填报后，分管副经理不审核，直接上 较多。说明项目管理流于形式，对动态重视程度相当不够，望
成本控制培训课件ppt
作业成本法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本控制方法 。通过分析作业消耗的资源，确定作业成本 ，并在此基础上进行成本控制和优化。
详细描述
作业成本法要求企业识别和定义主要作业， 并分析各作业消耗的资源。根据资源消耗量 、资源价格等因素，计算出各作业的成本。 通过比较实际作业成本与标准作业成本的差 异，找出作业过程中的浪费和低效问题，采 取措施进行改进。同时，建立作业成本管理
成本核算
总结词
准确核算成本数据
总结词
分析成本核算结果
详细描述
成本核算是成本控制的重要环节，需要建立完善的成本核 算体系，准确核算各项成本数据，为企业决策提供可靠的 成本信息。
详细描述
通过对成本核算结果的分析，发现成本控制的薄弱环节和 问题，提出改进措施和建议，进一步优化成本控制工作。
成本分析
总结词
总结词
1.A 监督和控制成本支
总结词
1.C 优化成本控制流程
详细描述
1.B 在成本控制实施阶段，需要建立完善的监
督和控制机制，确保各项成本控制措施得 到有效执行，及时发现和纠正偏差，确保 成本控制在预定目标范围内。
详细描述
1.D 在成本控制实施过程中，不断优化成本控制
流程和方法，提高成本控制的效果和效率， 降低企业成本。
价值工程法
要点一
总结词
价值工程法是一种以提高产品价值为目标的成本控制方法 。通过功能分析、成本分析等方法，找出产品功能与成本 的匹配问题，并采取措施进行优化。
要点二
详细描述
价值工程法要求企业从用户需求出发，对产品功能进行分 析和评价。通过功能分析，确定必要功能和多余功能；通 过成本分析，了解实现各功能所需的成本。在此基础上， 找出功能与成本的匹配问题，采取措施进行优化。例如， 简化不必要的功能、降低过剩功能的成本等。同时，建立 持续改进机制，不断提高产品的价值。
房地产开发项目成本控制培训课件(ppt 93张)
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
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基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定
时期内和经过努力所要实现的成本目标； 是项目成本的控制线。 责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。
成本管理能力
具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
核心体系
目标成本管理
责任成本管理 动态成本管理
1
理念与方法
9
如何实现房地产企业的
全过程成本管理？
目标成本
责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算
销售管理
设计管理
项目管理
采购招标
1
理念与方法
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目标成本的形成过程
新 项 目 发 展 施 工 图 设 计 施 材工 料组 采织 购与
规 划 设 计
扩 初 设 计
竣 工 结 算
成 本 估 算
测目 算标 成 一本 目标成本形成
1
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本 目标成本执行
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
目标成本和动态成本、责任成本管理的关系
目标成本和动态成本、责任成本管理的关系下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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动态成本与目标成本数值一样
动态成本与目标成本数值一样
动态成本与目标成本数值一样是一种理想情况，意味着在实际运营过程中，企业能够准确地预测和控制成本，使得实际成本与预期成本完全一致。
动态成本是指根据实际生产或经营过程中的变化，不断调整和更新的成本数值。
它可以反映出企业在不同生产规模、产品组合或市场需求变化下的成本水平。
目标成本则是企业在制定经营目标时所设定的预期成本水平。
在实际情况中，由于市场需求、原材料价格、人工成本等因素的变化，动态成本往往会与目标成本有所偏差。
然而，如果企业能够通过精确的市场分析、生产计划和成本控制手段，使得动态成本与目标成本数值一样，将能够实现更高效的成本管理和资源利用。
为了达到这一目标，企业可以采取以下措施：
1.市场分析：及时了解市场需求变化，根据市场反馈调整产品组合和定价策略，以保持成本和收益的平衡。
2.供应链管理：与供应商建立稳定的合作关系，确保原材料供应的稳定性和成本的可控性。
3.生产计划优化：通过合理的生产计划和资源配置，避免生产过剩或短缺，降低生产成本。
4.成本控制：加强对各项成本的管理和控制，包括人工成本、能源成本、运输成本等，以降低总体成本水平。
5.技术创新：引入新技术和工艺，提高生产效率和质量，降低生
产成本。
通过以上措施的综合应用，企业可以尽可能地接近实现动态成本与目标成本数值一样的理想状态，实现成本的最优化管理和经营目标的实现。
目标成本和动态成本
目标成本和动态成本目标成本和动态成本通常用于企业成本管理和成本控制的方法。
目标成本是为了实现企业的长期目标而制定的成本目标；而动态成本是指在外部环境改变的情况下，根据新的情况去调整成本目标。
本文将从定义、特点和应用案例等方面，详细讨论目标成本和动态成本的相关内容。
一、目标成本的定义与特点目标成本是指企业在产品设计或者市场定位阶段，根据预期利润、市场需求和产品价格等因素，制定的产品的成本目标。
它是为了使企业能够获得预期的利润和市场份额，并实现长期发展目标而制定的。
目标成本主要分为三个要素，即目标利润、目标售价和预期销量。
企业通过分析市场需求、预测成本和利润，对产品的价格进行调整，以达到预期的利润目标。
目标成本的特点有以下几点：第一，它是从整个企业长期发展的角度来制定的，使企业能够以长远的角度来进行产品设计和发展。
第二，目标成本是在产品设计的早期阶段制定的，它是以顾客需求为导向的，以满足市场需求为目标，以提高企业的市场竞争力。
第三，目标成本是针对企业的整个产品线或者是某个产品的整个生命周期进行制定的，因此需要考虑到产品的市场变化和技术变化等因素。
二、动态成本的定义与特点动态成本是指企业在面对市场变化和技术变革等外部环境变化时，根据新的情况对成本目标进行调整。
它是在目标成本的基础上根据变化的情况进行灵活调整的一种成本管理方法。
动态成本主要包括两个方面，一是企业对成本目标进行不断的调整和修正，二是企业通过采取不同的方法和方式来降低和控制成本。
动态成本的特点有以下几点：第一，它强调企业对市场和技术变化的敏感性，能够及时做出反应，调整成本目标。
第二，动态成本是根据变化的情况来制定的，能够适应不同的环境和市场需求。
第三，动态成本灵活性高，可根据不同的产品和市场来进行调整，使企业能够更好地应对竞争和市场变化。
三、目标成本与动态成本的应用案例目标成本和动态成本广泛应用于企业的成本管理和成本控制。
下面以电子产品行业为例，说明目标成本和动态成本的应用。
2目标成本与动态成本解析
结论： 责任成本 目标成本 成本分级体系 标准化的道路需要实践 和积累；每个公司可以根据自身的文化、发展阶段、积累 状况选择最合适的成本管理之路。
五、动态成本管理
1、动态成本的管理价值
2、动态成本管理要求
3、动态成本管理中几个必须清晰的关键词 • 已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付 的非合同款项 • 待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付 的非合同款项 • 动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路 • 确定动态成本=检查已发生成本的统计录入+对待发生成本 的预判 • 但要注意：待发生成本≠动态成本-已发生成本
3、借助成本数据库编制目标成本
数据从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；，可持续发展
4、各部门协作完成 • 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛 的沟通信息； • 使得编制的目标成本真正具备可行性； • 编制完成后的责任分解过程中，要使成本分解得到支持， 不积聚矛盾， • 事前沟通与协作完成是必不可少的。 这就要求编制人员要具有很强的协调能力，即做事先做人
5、目标成本编制的明细程度 目标成本编制的明细程度要兼顾效率、执行与跟踪反馈； 并且与公司的资源、操作习惯等均有关系； 例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。
三、如何制定目标成本（when、who、where、how）
1、何时制定目标成本？ （1）考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作 用给予准确定位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？ （2）考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成 本的信息量： 越靠前，约束性越强；越往后，信息更全、更准确
目标成本管理ppt课件
可编辑课件
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三、分析说明 PDCA分析 价值工程分析 案例分析 四、改进建议 如何做好成本管理 目前成本管理的瓶颈和破解
可编辑课件
目标成本管理流程及概要
可编辑课件
1
成本管理的基本方法 ……目标成本管理
可编辑课件
2
• 为什么要进行目标成本管理 • 目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“ 做了再算”
成本的目标管理，指导工程施工组织方 案建立，让施工更具指向性
可编辑课件
3
目标成本管理的作用
目标的确定与控制两方面编制目标成本成本控制部分阶段对目标成本进行检查修正实际成本与目标成本进行比较对目标成本进行后评估数据库的推广和历史经验数据的运用推算项目工程为管理对象项目工程的直接成本完全系统测算定向分解目标成本管理是价值工程管理的体现要反映出成本背后的产品价值导向目标成本测算的基准原则审批通过的施工组织方案或设计图确定生产建设标准产品及资源配置材料市场价格调研报告及走势分析类似项目工程造价历史成本数据公司在建项目成本同城同系市场调研分析报告同类型项目反推计算成本目标成本测算的方法目标成本形成动态及责任成本执行设计阶段的成本测算与分解主要是对方案设计初步设计的成本测算和分解限额设计确定限额设计控制指标限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计对设计规模设计标准工程数量和预算指标等各方面的控制凡是能进行定量综合的设计内容均要通过计算确定要充分考虑施工的可能性和经济性
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项目部主要职能
• 施工组织和管控 • 成本测算和控制（主要工作成本控制部完成） • 产品质量监控与保证 • 品质及效益后评、完善评价体系
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项在房地产项目的规划和实施过程中，成本是一个不可忽视的重要因素。
制定合理的目标成本和动态成本，是确保项目顺利实施并取得预期收益的关键步骤。
由于房地产项目具有复杂性和长期性，成本编制的过程也会受到多种影响和限制。
在进行房地产项目的目标成本和动态成本编制时，需要注意一些关键事项，以确保编制的成本合理可靠，能够为项目的成功实施提供有效支持。
一、目标成本编制的注意事项1、充分考虑市场环境和定位在制定房地产项目的目标成本时，需要充分考虑市场环境和项目定位。
不同的市场环境和项目定位会对项目的成本产生不同的影响，因此需要根据实际情况进行合理的成本预算。
需要对目标成本进行灵活调整，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
2、合理评估土地成本土地是房地产项目成本中的一大部分，因此需要对土地成本进行合理评估。
在编制目标成本时，需要考虑土地价格的长期趋势、土地的规划用途和所处位置等因素，以准确确定土地成本的合理水平。
3、科学预测建筑成本建筑成本是房地产项目成本的核心部分，因此需要科学预测建筑成本。
在进行建筑成本的预测时，需要考虑建筑材料价格、劳动力成本、施工周期等因素，并结合项目的具体情况进行合理估算。
4、合理设定销售和补偿成本销售和补偿成本是影响房地产项目收益的重要因素，因此在制定目标成本时需要合理设定销售和补偿成本。
对于销售成本，需要充分考虑市场营销活动、销售渠道等因素；对于补偿成本，需要根据政策法规和项目所在地的实际情况进行合理计算。
5、灵活应对风险和变化在编制房地产项目的目标成本时，需要充分考虑各种风险和变化因素，并灵活应对。
由于房地产项目具有较长周期和较大投资规模，可能会受到政策法规、市场需求、生产成本等多种因素的影响，因此需要在目标成本中留有一定的灵活性，以便及时应对各种变化。
二、动态成本编制的注意事项1、及时更新成本数据在进行房地产项目的动态成本编制时，需要及时更新成本数据。
房地产企业全成本管理课件成本管理
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
《工程项目成本控制》课件
02
工程项目成本控制概述
定义与重要性
定义
工程项目成本控制是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过一系列的管理手段和方法，对工程项目 实施过程中所发生的费用进行预测、计划、控制、核算和考核，以达到降低成本、提高经济效益的目的。
重要性
工程项目成本控制是项目管理的重要环节，也是企业提高竞争力的重要手段。有效的成本控制可以降低工程成本 、提高项目的经济效益，增强企业的盈利能力。同时，成本控制还可以帮助企业识别和改进项目管理的不足之处 ，提升项目管理水平。
参数模型法
利用数学模型和参数，预测项 目成本。
成本预算方法
固定预算
根据固定成本和预期收入编制预算。
弹性预算
考虑业务量变化，制定可调整的预算 。
零基预算
从零开始，逐项评估每项支出的必要 性。
滚动预算
随项目进展不断调整预算。
成本控制技术
挣值分析法
通过对比实际完成工作与计划工作，评估项 目进度和成本。
总结词
成功实现成本控制的典型案例
详细描述
该住宅楼项目在成本控制方面做得非常出色，通过合理的材料采购、施工工艺 改进和严格的管理措施，成功地将成本控制在预算范围内，同时保证了工程质 量和进度。
案例二：某商业广场项目的成本控制
总结词
因成本控制不力导致项目亏损
详细描述
该商业广场项目在成本控制方面存在严重问题，导致实际成本超预算。虽然项目 本身质量尚可，但由于成本失控，最终导致项目亏损。
策划阶段成本控制
在项目策划阶段，通过市场调研、技术经济分析和风险评估等手段 ，制定合理的项目方案和成本预算。
设计阶段成本控制
在设计阶段，重视设计方案的经济合理性和可施工性，通过限额设 计、价值工程等方法控制工程成本。
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2、动态成本管理要求
3、动态成本管理中几个必须清晰的关键词 • 已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付
的非合同款项 • 待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付
的非合同款项 • 动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路 • 确定动态成本=检查已发生成本的统计录入+对待发生成
2、目标成本分解 • 要满足动态控制的需要：
按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解 的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理 到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。
分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再 来分解则是分解的结果，起不了控制作用
• 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解， 一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不 了好的总包单位
2、目标成本分解 • 按内部职责划分：
成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。 • 分解到设计限额：
也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考 虑到了设计限额。
• 分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊， 建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围 在各期之间分摊。
2、何人编制目标成本？ 编制目标成本人员需要具备的几个条件：
（1）扎实的房地产基础知识； （2）丰富的房地产工作经验； （3）良好的沟通能力； （4）建议：资格考试通过。
经验上，属于成本部经理左膀右臂的人员才能具备让人放 心的目标成本编制能力。
3、借助成本数据库编制目标成本
数据从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；，可持续发展
目标成本与动态成本管理
王芷
一、目标成本、动态成本的定义、逻辑
• 可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目 运作的可能成本；
• 目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险， 根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果；
• 动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目 实际成本；
在项目开发周期完全无法预见的内容，以一定金额预留在 成本中。
周期在两年以上的项目，必须预留不可预见费；周期越长， 预留金额宜越多。
四、目标成本的控制与实施
1、目标成本实施流程、制度、指引等公司级规范文件是目 标成本实施的必要条件。 万科目标成本实施配套文件： 《目标成本指导书》：公司级文件。由相关部门负责人签 字确认的、总经理签发的成本指导文件；（强制力不高） 《责任成本实施与奖惩办法》：公司级文件。由成本部门 根据文件规定分解成本，责任到部门，并进行奖惩的目标 成本执行文件。（强制力高）
1、何时制定目标成本？ （1）考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作
用给予准确定位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？ （2）考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成
本的信息量： 越靠前，约束性越强；越往后，信息更全、更准确
万科制定目标 成本的时间
中海制定目标成 本的时间
例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分）
风险费的概念、使用：
项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。
6、风险费与不可预见费
不可预见费的概念、使用：
工费用估算完成，集中采购完成锁定价格。 成本分级体系：实际上是标准化的一个表现形式；将不同
部分分不同模块，分不同业态建立标准化模块
结论： 责任成本
目标成本 成本分级体系 标准化的道路需要实践和积 累；每个公司可以根据自身的文化、发展阶段、积累状况 选择最合适的成本管理之路。
五、动态成本管理
1、动态成本的管理价值
目标成本分解——两个维度
3、责任成本的替代方案——成本分级体制、标准化
变更
目标成本 被调高
超目标成 本
改目标成 本
目前责任成本推行的现状之一，实际是不断的纵容，最终 导致目标成本失控。
标准化：一个内涵庞大的话题 产品、流程、动作都是标准化的范畴； 以精装修成本管理为例，目标成本600元 a.责任成本：（被迫的） 目标成本600元/m2，分解到采购、设计部门； 会不会超标？讨价还价，概率很大； 超支后，处罚； b.标准化： 在600元/m2 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施
• 《成本核算》文件应包括以下内容： • 确定成本对象的方法；----高则与方法；----地价、建安费用、景观管网、
间接费…分期 • 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 • 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
三、如何制定目标成本（when、who、where、 how）
目标成本与投资额；目标成本管理与投资管理； 投资额对于老板来说更为敏感，是引起老板关注 的新词汇；目标成本管理就是投资额度管理
目标成本与测算成本； 没有执行力的目标成本只是测算成本而已；形式 上的目标成本没有实际意义与约束力
二、目标成本的构成与核算成本制度
• 制定《成本核算》文件是包括目标成本在内的成本数据管 理的先决条件。
4、各部门协作完成 • 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛
的沟通信息； • 使得编制的目标成本真正具备可行性； • 编制完成后的责任分解过程中，要使成本分解得到支持，
不积聚矛盾， • 事前沟通与协作完成是必不可少的。
这就要求编制人员要具有很强的协调能力，即做事先做人
5、目标成本编制的明细程度 目标成本编制的明细程度要兼顾效率、执行与跟踪反馈； 并且与公司的资源、操作习惯等均有关系；
• 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成
本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。
必须知道的几个成本的新概念：