●烽火通讯案例与绩效评估

矩阵型结构 (matrix structure) 是实 现多重组合的一种方式。 矩阵型结构适用于技术研发及产品创新 的产出。 有利于实现组织目标。 矩阵是一种横向联系的力方式。适用产 品事业部(横向的)和职能(纵向的)结构。 产品经理和职能经理在组织内拥有同等 的权力，员工同时向他们报告工作。

集团消除 内部危机
增长期
成熟期
衰退期
改 革 要 点

如何破除“铁饭碗”和“铁交椅”。 如何推行劳动合同制。 如何破除终身制，让年轻人发挥作用。 如何进行绩效考核？ 平衡计分卡
“烽火通信”公司的基因改造


1、先破后立（破除机构臃肿、人浮于事） 改革人员任用制度，破“铁饭碗”和“铁交椅” 由国有事业单位全民职工转换为企业聘用制员工， 破除“铁饭碗”；通过改革干部管理体制，由终身 任命改为按届选聘，破除“铁交椅”。 推行全员劳动合同制，开展“定岗、定编、定员” 的“三定”工作。根据经营的需要，对市场、研发、 生产、管理等全部业务流程进行岗位设置的分析和 评估。让全体员工从概念上知道了干不好是会丢饭 碗的，“铁饭碗”从此成为历史。“三定”成为烽 火迈向现代企业的宣言书。
顾客增长率
顾客保有率 回应顾客请示的时间 赢得竞争对手的客户的数目
6
7 市场形象 在国内乃至全求范围 1 拓展公司的品牌知名 2 度
新客户的成长情况
分销渠道管理 品牌认知 市场期望与实际感受的品牌形象 差异程度
比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段， 应分别采取不同的绩效管理策略和方法
平衡计分卡示意图
财务面 目标 考量
“我们在股东
眼里的表现？”
客户面 目标 考量 使命和策略 “我们在客户 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持
眼里的表现？”
内部运营面 目标 考量
创新，变化和 不断提高？”
“什么是关键成功
因素，什么业务 流程是最优？”
绩效评估指标
维度 创新学习 技术领先 制造过程中的学习能力 产品重心 市场创新 目标 考评指标 开发新一代产品所需时间 产品成熟过程所需时间 占销售额8%以上产品的数量 针对竞争的新产品上市时间
市场与企业内部发展的不同阶段示意
单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 优化组织结构， 建立创新体制 企业失去活 力，需重组 以创新
绩效工具 典型适应阶段 BSC KPI
权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以 个人能力为主 导；组织以分 散的职能有关 起步期
EVA
整合资源，以矩 阵为主导 集团领导集 中权力、创 造系统新秩 序
内部流程
技术进步能力
制造水平提升 设计能力 新产品引入
具有竞争力的生产程式
循环周期、成本报酬率 硅片工程效率 相对于计划的实际引入进度
外部顾客
提供新产品
供货反应灵敏 优先供货商 客户伙伴关系
新产品销售份额
按时交交货率（由顾客评定） 重要客户的购买份额 合作性经营活动的数量 现金流量 季度销售增长率和经营收入 市场占有份额增长率和每股收益率




转制前“烽火”的使命是完成国家科研任务。形成了被 动“等靠要”的习惯——等国家下达任务、靠国家划拨 经费、要国家增加投入。 观念上：因为吃的是“大锅饭”，没有生存压力，加之 全民所有制的身份使职工认为国家会对他们负责一辈子。 这种管理模式主要表现为：在工作方式上，上班就有工 资、工资调整由国家政策决定，只要写出文章、完成任 务就能职称评审，干多干少一个样、干好干坏没差别、 “革命靠自觉”。 工资标准：在工作成效上，任务完成好的标准是实验样 机的技术先进性、性能优越性，自己觉得好就好，从未 考虑作为产品商用化所必须的易于测试、易于制造、易 于安装、易于维护和通用性。 绩效与任命：在日常管理上，处于以考勤为主的“奖勤 罚懒”、凭感觉的“德能勤绩”考核阶段，没有系统的 考核方法。在干部任用上是上级提拔任命，被任用者是 “组织要我干，我尽力干好”的被动心态。
公司简介

公司继承了武汉邮电科学研究院专注光通信技术发 展所培养的专家人才队伍，拥有中国工程院院士1名， 国家级专家10人，省部级专家31人，享受国家政府 特殊津贴专家60人。改革开放后，烽火承担了光通 信领域几乎所有的重大科研课题，累计取得了五百 多项具有自主知识产权的重大科研成果，多次荣获 国家、科技部、邮电部科技进步奖。 2000年以来的十余年，通信市场是中国所有行业中 开放程度最高、国际巨头最多的竞技场。在与朗讯、 北电、阿尔卡特等世界一流通信设备商的激烈竞争 环境中，烽火通信获得了健康发展、取得了长足进 步，业务规模从成立之初的5亿扩展到百亿，获得了 通信设备主流供应商的市场地位。
通过对组织内部流程的关键参数进
行设置、取样、计算、分析，得到衡量
流程绩效的目标式量化管理指标
是把企业的战略目标分解为可操作
的工作目标的工具
KPI的分解方法
人与文化 技术创新 顾客服务
市场领先
– 工作氛围 – 文化 – 能力
– 产品多样性 – 响应市场的速度 – 研究开发的有效性
– 服务质量 – 培训客户 – 主要项目管理


平衡计分卡 企业—依据当年经营目标和管理改进、能力的提升 要求选择，并层层分解确定各部门，直至每位员工 的年度绩效目标，开展季度、年度绩效考核。 员工—依据工作业绩、过程工作成果、工作行为表 现逐步建立了自己的能力评价体系。 考核—扭转“上班就有工资、结果我管不了”的观 念。


评价结果直接体现奖金分配 烽火通信的评价结果直接应用于奖金分配，包括对 单位、团队和个人，这作为能力评价的重要依据。
– – – –
市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力
制造优秀
利润和增长
– 供应商管理 – 物料管理 – 质量改善
– 资产管理 – 收入管理 – 成本管理
KPI的分解方法
要素 目标 序号 主要测量指标
市场和产品份额的增长程度 引领产品革新运动 产品组合在新市场的占有率 产品组合在现有市场的占有率 维持和延展产品生命周期的能力 营销费用降低率 市场份额 精确把握细分市场， 1 洞晓顾客多样化的产 2 品需求，致力于市场 渗透，赢得高速成长 3 4 5 建设、运营一个高效 1 率、有效的分销网络 2 营销网络 3 4 5
财务收益
生存 成功 繁荣
由上而下的绩效目标建立
企业目标
股东报酬最大值
(如：企業盈利、 股市表現等)
总经理
财务性指标
非财务性指标
提升对股东的 附加价值
(如:生产部门与销售 部门的財務指標、市 場占有率) 部门
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率
(如:生产、营销、 成本等指標) 车间

不断革除传统事业单位体制的弊病， 持续推行各项改革


出现问题： 烽火通信面临着新的行业发展形势，也呈 现出以交付能力不足为核心的新的管理瓶 颈。 改革方案： 烽火通信于2011年下半年启动了基于组织 绩效提升的交付能力导向的管理变革项目， 为实现未来的可持续发展奠定新的管理基 础。
转制前 “烽火”的管理模式
目标管理的环节图
制定企业总目标
分解总目标 实现目标 反馈 反馈 检查和评价成果
目标管理法的实施程序
绩效目标 设定
确定目标 达成的时 间框架
•确定各项绩 效目标的重 要程度 •确定各项绩 效指标的重 要程度 •上下级就绩 效目标完成 的时间进行 沟通并确认
实际绩效水 平与绩效目 标相比较
•发现异常的绩 效水平并分析 产生原因 •上下级就绩效 改进达成共识 •制定解决办法 和矫正方案 •为目标修正提 供反馈信息


考核方法与适用对象
考核方法
等级法 平衡记分测评法 目标分公司、公司 管理、技术人员
关键流程指标
关键事件法
部门或个人
个人
管理人员考核表
一般员工考核表
BSC (The Balanced Scorecard)
平衡计分卡
1992年，哈佛商学院罗伯特· 卡普兰教 授和复兴方案公司总裁戴维· 诺顿在《哈佛 商业评论》上发表了平衡计分卡作为绩效 管理系统的论文。 主要从公司的财务、客户、流程和学 习成长这四个角度，分析它们之间的相关 性及其对目标值的结果，并进行跟踪和分 析，以便尽早发现问题。根据分析结果及 时调整战略、重新构建目标和目标值以确 定重点。

确定预算中各项业务费用和人力成本占利润空间的比例（由数额管理走向比 例管理），各项预算按照目标利润空间进行计划，做到对任务的谋划心中有 数；过程中关注比例变化，进行经营分析，做到管控有数；核算时按照实际 利润空间确定各项费用的年度实际可用值，保证资源与任务的匹配；关键人 员团队的薪酬包决定于实际利润贡献与上年的比较而不是与目标的比较。
关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标
先行指标完成率
(如，依计划完成培训 任务，如期完成财务 报表)
小组
关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标 关键 成功 因素/ 指标
改革评价分配体系 全面推行绩效管理


（1）任务目标管理阶段 ——价值创造管理阶段 帮助烽火由各自为政走向共同价值创造实 现各环节的链接 （2）由绩效目标管理 ——经营结果管控的进阶 帮助烽火形成了完整的经营责任主体和资 源平台，让割裂的环节得以整合。
运用平衡计分卡建立绩效指标库
破除上级提拔干部任命制度




烽火通信成立时，管理者都是原来事业单位有行政级别 的干部，干部任用是上级提拔任命，基本上是终身制， 只要没犯错干得好不好都会继续当干部。 烽火通信首先建立了一系列“经理人管理条例”等相关 制度。明确规定所有经理人实行按届聘任管理，每届期 满所有经理人都自然下位，所有职位全部成为“空位” 状态；同时规定所有职位采取选聘制，要想任职首先需 要个人向公司提出申请，公司将所有职位向所有的有意 愿承担责任者开放。 制度的推出引起了强烈震动：所有干部感到了危机，必 须不断努力才能保住位子；年轻的有志者看到了希望， 不再需要等到自然减员的空缺才有被重用的机会； 将“要我干”彻底转变为“我要干”，烽火通信现有干 部的80%以上是年轻人，通过选聘方式脱颖而出。



关键人员团队薪酬包=（利润空间-资产折旧与摊销费用-研发材料费 用-业务费用-资金占用成本-员工人力成本）K K=关键人员团队上年实得薪酬包/（利润空间-资产折旧与摊销费用研发材料费用-业务费用-资金占用成本-员工人力成本）上年实际数M M是贡献调节系数，决定于净资产收益率及人均产出、运营周期等关 键运营指标对公司的贡献。
设定新的 绩效目标
•明确组织战略， 自上至下逐级 分解组织目标 •上下级共同确 定各层级绩效 目标 •上下级就绩效 标准及如何测 量达成共识
•根据组织战略 及考核结果， 调整绩效目标 •为新一轮绩效 循环设立绩效 标准 •上下级共同确 定各层级绩效 目标并就如何 测量达成共识
KPI (Key Process Indication) 关键流程指标
案例研究： 烽火通信人力资源管理模式变革
企业转制后的变革： 烽火通信科技股份有限公司（以下简称“烽 火通信”）根据国家科研院所向企业转制的要求， 由武汉邮电科学研究院剥离旗下系统设备和光纤 光缆方面的经营性人员和资产，按照现代企业制 度于1999年12月25日转制而成。 已成功地从一个以技术和软课题研究为主的 科研院所转变为具备现代企业制度的上市公司， 拥有包括控股、参股、全资等十余个子公司，形 成了以光通信为核心产业稳健发展的格局。
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MBO（Management By Objectives)
目标管理法
目标管理是彼得· 德鲁克(Peter F.Drucker) 1954年在其名著《管理实践》中最先提出。德 鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相 反，有了目标才能确定每个人的工作。所以 “企业的使命和任务，必须转化为目标。”目标 管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内 组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分 目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核 每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。