掌握洛克菲勒的习惯

让他的员工坚持每周做记录，他要求员工将每天的问题、抱怨、关注点、事件、想法以及建议都写下来，这些问题可以是自己脑子里想的，也可以是那一周内从顾客那里了解到的。在每周星期二下午，这些记录会交到迈克尔那里，然后，他会把这些单子带回家看，以预测未来几周或几个月顾客和员工的建议和关注点有什么趋势和变化。每周星期五早晨，他会把每一个员工都召集起来，这就是我们所知道的有名的“荣誉时间”，在这时，每一个员工都要为这些问题的解决献策——但不是要解决所有的问题。
抓住问题的根本而不是表象。假如你已经确认了一个具体的信息问题——多数情况下，标准的反应是“发放备忘录”。这真是解决问题的根本吗？相反，这只不过是权宜之计。抓住问题的根本的最好的方法之一是：使用“5个为什么”技术。多问几个为什么直到找到问题的根源。
解决问题的标准
或许你已经注意到，这些标准与解决冲突、决策以及解决问题的过程等很相似。
重要性——该问题真的很重要吗？它是最重要的问题吗？有顾客受到了纠纷的影响了吗？在这里你要寻找解决纠纷的模式和方法。你不可能立即解决所有的纠纷，因此，你要首先解决那些最消耗顾客和员工时间和金钱的纠纷。
具体化——查看你的纠纷问题清单，该清单是概括性的还是具体的呢？一些人会提供断断续续的或重复性的问题，这时，你在做记录时不能不明确纠纷发生的时间、地点、人物和具体事件经过以及原因。具体化也意味着要小心使用“总是”、“从不”以及“所有”等这些字眼。在全员会议上，要让员工说得具体一些。
“X”因素是：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然后，控制这个致命点。
GE公司之所以获得成功的3个主要因素，这些因素同样适用于中型公司，它们是：
1．在规划中，没有“中期规划”一说。你只能确定两点：长期规划——从现在起，10~25年内你打算往何处去；短期规划——未来90天中你必须做些什么。这就要求有真实的数据，以便让管理团队根据现实数据采取相应的行动。你不能沉溺于中期的1年至3年规划。
1．优先性——公司要有一系列规则，其中一些规则是不变的，比如公司的核心价值观和长期的“胆大包天的目标”；还有一些规则会每周和每季度都发生变化，我们把它们称为五大优先任务排行榜和首要任务排行榜。短期规划和长期规划之间要保持平衡。
2．数据——为了搞清楚你是否在持续地按照你的优先任务行事，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要有关键的测量公司长期发展总目标的标准，它就是我们说的“精明数字”；也要有测量短期战略目标（公司业务的某一个方面的或每个人的）的标准，它叫做“临界数字”。短期目标和长期目标之间要平衡。
“每天早晨9：00至9：45这45分钟的时间里，我们要使整个公司步调一致，“莫斯莉松饼公司的神奇人物博兰斯说，“首先要使主管团队步调一致，然后是各个部门的员工。你要告诉他们你的五大优先任务以及最重要的任务，并指出你现在存在的并且存在的问题，然后就可以散会了。”
一想到每天和每周都要开例会，这真让人有点头晕，但那些采用这一制度的瞪羚公司想到了开会的好办法。阿兰鲁迪说：“我早就听说过‘站着开会’的事了，也试图这样做。我们起先做了一个尝试，看看可不可以站30分钟或更长，结果，我们很多的会议很快就结束了，倒不是因为会议议程完成了，而是因为开会的人站不住了。”现在，鲁迪的公司通常的开会时间通常只有10分钟甚至更短，说完优先性任务排行榜以及主要问题就结束了。
公司在成长过程中，要将注意力集中在主要问题上。一旦公司发展到某一个阶段（通常是公司员工人数达到大约30人的规模）时，集中注意力就是比较困难的事了，此时，你也不可能每天都与你的员工保持私人接触了。你怎样才能使一切都井然有序且又能不去做一些重复性的事呢？许多瞪羚公司发现了一个有用的解决方案，那就是制定每一个季度的优先性任务（这些优先性任务最好不要超过5个），并确保有一个首要的任务，这就是五大优先性任务排行榜和榜首——首要性任务。
第三种机制叫做矩阵，它反映了公司职能部门和各个不同的事业部门之间的关系。这些事业部门是在公司成长的过程中形成的，它们在公司内部像一个独立的企业一样运作。它们可以是围绕生产线而建立的，也可以是围绕顾客而建立起来的，或者是围绕地理区域而建立起来，还有的是干脆像一个子公司一样动作。冲突常常产生于各个事业部的行政领导之间，比如销售副总裁与营销部副总裁之间，而且事业部领导总是让自己的销售人员追求利润的做法也会产生冲突，冲突的原因在于：销售人员到底应该向谁负责？这种冲突常常会导致又一轮公司事业部与职能部门之间的权力集中与分散的循环活动，这会大量消耗公司的精力。我们的观点是：大多数人应该对事业部领导负责；职能部门的作用就是协调，并将最佳实践方法带入公司之中。这是一个复杂的问题，它需要认真的思考和研究。
3．例会——直到你的员工开始“模仿”你，否则你就还没有充会地重申你的战略要求。组织良好的每天、每周、每月、季度以及年度例会可以协调每一个人的行动，并使人人职责明确。而且，每一会议日程都要保持短期目标和长期目标之间的平衡。
所有快速成长的公司领导人那样有能力进行职责委托，并对公司的发展前景具有预测能力；
记住：人以类聚，所以求助你自己的“顶级”朋友圈子吧！那些在业内享有良好声誉的公司，都是能够不断招聘到优秀员工的公司。
如果你想在应聘者中发现高质量的人才，或者你需要找到一位有资金来源或客户资源的高级主管，这里就有一个有用的方法帮你做到这一点，那就是制作一个简明的10大侯选人排行榜。许多首席执行官在招聘关键职位的人选时都采用了这一方法。拿一张纸，在上面写下至少10个人名（最好是20个），这些人是你明天就能与之通过电子邮件进行联系的人，且他们与你所需要的各种人都有接触。然后，在电子邮件中，对你的公司做一番描述并描述你所需要的人及其职位。一定要尽快打电话给这些名单上的人，告诉他们，你已经发电子邮件给他们了，一周后，问问他们是否认识你所需要的人，或者他们认识的人中有没有人认识你所需要的人。
总之，有必要用多元化公司的观点来考虑公司的成长，并赋予每一个人以确切的职责，以确保公司各个方面协调发展。
公司管理团队必须在以下3个方面拥有充分的把握：
1．公司是否拥有优秀而合适的人才？
2．公司是否在做正确的事？
3．公司是否能将正确的事做好？
一个优异的人才胜过三个良好的人才。这样的公司给付员工的薪水比同行业高，但相同的工作，它们雇用的员工人数较少。
2．让每一件事都要像“傻瓜”一样简单。如果你的战略、规划、决策、系统等等都看起来十分复杂，那它们就有可能会出错。
3．第一手的资料是最好的资料。所以，GE公司的高层管理团队要在会议上找到目前公司的真正问题所在：主要是决定首要问题和重要数据。
“傻瓜式”的简单战略定义：
如果你通不过以下两项测试，你就没有真正的战略，这两项测试是：第一，你打算做的事要确实与你现在的和潜在的客户关系重大；第二，这些事一定要使你和你的竞争对手有所不同。
挑选应聘者的最好的办法，就是让某人与你一起工作几周或做一些你希望他或她做的事。我的几个老朋友发现，尤其是在招聘高级主管时，没有什么测试方法能比与应聘者一起并肩作战共同面对并处理棘手的生意问题时更为有效了。所以，无论是在公司内部提升员工还是招聘员工，选那些过去与你共过事的人都是最有效的方法。
管理公司就是引导员工并管理他们的行为，而不是管理员工。
l公司的体制和机制要能够应对因企业成长所带来的复杂局面；
l在日益变幻莫测的市场环境中引领公司占领更大的市场份额。
这就是洛克菲勒的3个管理之道。
该公司的许多高级管理人员都是从一些大型公司里被挖过来的，这些高级管理人才给本公司带来多是那些工作在未成长公司的员工所无法知道的新体制，比如说工资表、绩效评估、信息系统以及战略规划流程等。然而，将这些人引进公司里来，也是有风险的，“他们也会给公司带来巨型公司所一贯具有的科层制习气，并与本公司的文化产生磨擦。
优秀的管理者的第二个品质是职责委托能力。
成功的职责委托开始于选择正确的人选，要知道：一个最优秀的人才要胜过3个良才。然后是4个步骤：确认他们最适合做什么，为监督程序创办测量体系，提供反馈，在合适的时间给予他们奖励和认可。
机制问题，是公司成长过程中越来越重要的问题。多元化的公司有3种机制：一是我们大家所熟知的标准的科层制机制，我们称其为责任机制。如果在公司中没有相应的责任机制，就会出现很多问题。所有的项目、收入报表、首要问题以及流程最终都要落实到一个具体的人身上，尽管可能会有上百人对某事负有连带责任，但负主要责任的还应该是一个具体的人。
“公司办公室中的每一个员工几乎都在自己的办公桌前张贴着自己的四种颜色的五大优先性任务以及最优先性任务。客人们看到这一情景时，典型的反应就是大叫“哇！”尤其是那些身为委托人、银行家和有发展前景的职员参观者他们一下子就知道了我们的商业运作模式是与众不同的，我们正致力于该关注的和该做的事。”
真正使季度目标得以实现的还是每天和每周的工作例会，这些例会可以让每一个员工了解情况、步调一致和承担责任。任何一个想要成为瞪羚公司的企业最可能采用的一种方法就是：每天召开矩形小组例会（不要超过15分钟），可以在办公室中开，也可能通过电话召开，只要能鼓舞员工完成任务的斗志并指出任务过程中的主要障碍就可以了。
掌握洛克菲勒的习惯
掌握洛克菲勒的习惯
巴克明斯特富勒的那句体现着我们的管理哲学变化的话：“你无法改变人们的思想，你所做的只能是给他们以工具，然后用这种工具改变他们的思想。”
成功的商业管理的3个关键的方面，它们是：
优先性——你的公司或组织确立了年度和季度五大优先性任务了吗？（如果公司年增长率超过100%，还需要有月度优先性任务。）确立了与主题相关的首要任务了吗？公司或组织中的每一个部门都根据公司总的优先性任务而相应地制定了自己的优先性任务了吗？
数据——公司有充分的每天和每周数据以洞察公司的运营情况以及市场需求吗？公司中的每一个人都至少有一个自己的绩效测量标准吗？
例会——公司有每天、每周、每月、每季以及年度例会吗？这些例会有效且能够协调并使员工职责明确吗？例会进行得情况如何？有用吗？