企业成本管理及招标采购管理.ppt
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采购管理-招标采购培训课件(PPT53页)
15
2019/4/25
采购人向某政府采购中心咨询，得到以下4 条建议：
(1)采用邀请招标。 (2)采用竞争性谈判。采购人可直接确定 2 家生产该实验室仪器的国
内制造厂家谈判。采购人再成立由采购人 1 人和从财政部门专家库
中随机确定的有关专家2 人组成采购小组。进行两轮谈判，按照谈判 中确定的最低报价来确定成交供应商。
按招标地域不同，又可分为国际 竞争性招标和国内竞争性招标。
2019/4/25 6
国 际 竞 争 性 招 标
国际竞争性招标（简称ICB）是在世 界范围内进行招标，国内外合格的投 标商均可以投标。要求制作完整的英 文标书，在国际上通过各种宣传媒介 刊登招标公告
2019/4/25
7
3. 招标采购的分类
三
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
2019/4/25
招标采购
招标采购的含义 招标采购的分类 招标采购的特点 招标采购的适用条件
招标采购文件的制定
招标采购的运作程序
1
了解招投标的含义
招标投标:指采购人事先提出货物、工程或服务采购 的条件和要求，邀请众多投标人参加投标并按照规 定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
12
竞争范围有限 邀 个别通知； 事先了解的 招标人选择余 请 采用投标邀 数目有限的 地小，容易抬 招 请书的形式 法人或组织。 高价格，遗漏 商机。 标 2019/4/25
3.议标
邀请三家以上合格供应商参加
议标：也称为谈判招标或限制性招标，即通 过谈判来确定中标者。 直 接 邀 请 议 标
2019/4/25
参考答案
(1)不妥之处：采用竞争性谈判时，采购人 直接确定 2 家生产该实验室仪器的国内制 造厂家谈判。 理由：竞争性谈判是指采购人通过与符合 相应资格条件不少于3 家的供应商分别谈判。 (2)不妥之处：采用询价采购。 理由：采购的货物规格、标准统一、货源 充足且价格变化幅度小的政府采购项目， 可以采用询价方式采购，本案例中，需采 购一台技术复杂的实验室分析仪器。
2019/4/25
采购人向某政府采购中心咨询，得到以下4 条建议：
(1)采用邀请招标。 (2)采用竞争性谈判。采购人可直接确定 2 家生产该实验室仪器的国
内制造厂家谈判。采购人再成立由采购人 1 人和从财政部门专家库
中随机确定的有关专家2 人组成采购小组。进行两轮谈判，按照谈判 中确定的最低报价来确定成交供应商。
按招标地域不同，又可分为国际 竞争性招标和国内竞争性招标。
2019/4/25 6
国 际 竞 争 性 招 标
国际竞争性招标（简称ICB）是在世 界范围内进行招标，国内外合格的投 标商均可以投标。要求制作完整的英 文标书，在国际上通过各种宣传媒介 刊登招标公告
2019/4/25
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3. 招标采购的分类
三
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
2019/4/25
招标采购
招标采购的含义 招标采购的分类 招标采购的特点 招标采购的适用条件
招标采购文件的制定
招标采购的运作程序
1
了解招投标的含义
招标投标:指采购人事先提出货物、工程或服务采购 的条件和要求，邀请众多投标人参加投标并按照规 定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
12
竞争范围有限 邀 个别通知； 事先了解的 招标人选择余 请 采用投标邀 数目有限的 地小，容易抬 招 请书的形式 法人或组织。 高价格，遗漏 商机。 标 2019/4/25
3.议标
邀请三家以上合格供应商参加
议标：也称为谈判招标或限制性招标，即通 过谈判来确定中标者。 直 接 邀 请 议 标
2019/4/25
参考答案
(1)不妥之处：采用竞争性谈判时，采购人 直接确定 2 家生产该实验室仪器的国内制 造厂家谈判。 理由：竞争性谈判是指采购人通过与符合 相应资格条件不少于3 家的供应商分别谈判。 (2)不妥之处：采用询价采购。 理由：采购的货物规格、标准统一、货源 充足且价格变化幅度小的政府采购项目， 可以采用询价方式采购，本案例中，需采 购一台技术复杂的实验室分析仪器。
房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
成本管理--PPT模板
虽然在存货档案上可以直接增加和修改存货，但如 果企业有以下业务需要，那么更适宜于使用存 货维护申请功能来增加和修改存货：需要对存 货档案进行严格的管理，无论增加新存货还是 变更已有存货的重要属性，都需要一位或者多 位相关领导的审批，只有被审批认可的存货信 息才能进入各个子系统使用。需要不同角色的 人员从不同角度维护同一存货，比如生产部门 维护MPS/MRP相关的内容、质管部门维护质量 相关的内容、库管人员维护最高最低库存等等 ，不同人员希望只看到自己关注的内容而不是 存货档案所有字段；同时不同人员需要流程性 地依次维护同一存货，希望能及时了解其他人 员的处理进度、是否该自己进行维护了等等，
销售类型：用户在处理销售业务时，可以根据自身 的实际情况自定义销售类型，以便于按销售类型 对销售业务数据进行统计和分析。本功能完成对 销售类型的设置和管理，用户可以根据业务的需 要方便地增加、修改、删除、查询、打印销售类 型。
其他档案：人员档案，财务信息设置，部门档案
单据头、单据体自定义项： 原始单据表头、表体提供了16个自定义项字段。 客户供应商自定义项： 提供了16个自定义项字段。 存货： 自定义项：指存货增加一个属性说明 自由项：指存货针对某一属性有不同的内容。
期初委外发票：记载已开票但未收回的加工品。
存货\库存期初数据 用于录入使用系统前各存货的期初结存情况
提示：库存和存货的期初数据分别录入，库存和存 货核算就可分别先后启用。库存的期初数据可与 存货核算的期初数据不一致，系统提供两边互相 取数和对账的功能。
录Байду номын сангаас完成后一定要审核
成本计算过程：选择相应的计算及分配方法把归集好的费用项目分配的 成本中心下的成本对象中去（料工费归集分配）。共用材料相对专 属材料，共耗费用非生产部门产生的费用也计入成本，就纳入到费 用中，共耗费用直接非配到产品，跨过成本中心。
采购成本控制与供应商管理ppt课件
开始
（采购的基本流程）
使用部门 提出采购
需求
申请与审 批
确定潜在 供应商
招标 或谈 判
谈判 招标
合同签订
评估供应 商
准备投标 文件
准备招标 文件
执行合同 关闭合同
结束
15
财会采基础知购识 流程的具体化
I. 内部申请流程；
II. 内部审批流程；
III. 采购流程；
IV. 订单或合同形成流程；
V. 订单或合同审批流程；
⑤ 扩大（magnify） ⑥ 缩小（minify） ⑦ 有无其他的使用方法（
put to other） ⑧ 重排（re-organize）
⑨ 相反（reverse）
26
财会价基础知值识 分析（VA）价值工程（ VE）
成功的十大关键因素（KSF），具体为： 1. 高级主管必须真心投入支持； 2. 负责执行的人必须得到上级的授权； 3. 执行的人要尽量专职，而且日后要成为这方面的专家； 4. 推动VA/VE活动必须由上而下（top down），而提出VA/VE改善
客户心目的位置来报价。
供应商的报价依据主要有如下九个方面：
1，原材料；2，生产成本；3，报废率；4，包装；5，数量；6，运输 ；
7，付款；8，税收；9，利润
31
财会供基础知应识 商报价方法和依据
处理相同报价的6个条款：
1，质量条款；2，付款条款；3，交货期条款；4，运输条款；5供应商
库存；6售后服务条款
2. 供应商关系发展 3. 专业专家队伍建
设 4. 采购信息系统建
设
9
财会采基础知购识 组织的能力建设
采购的基础职责： 1. 对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。 2. 对每项物料的供应源要加以调查及掌握。 3. 对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。 4. 按照公司规定程序办理采购手续。 5. 按照订购合同控制交货期，并办理付款。 6. 对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担
企业采购培训采购实施管理实务PPT
当卖方占优势时，应采购何种采购策略？
序
主要问题
号
具体表现及解决措施
1
部门职能定位问题
①采购部短、中、长期职能如何落实； ②采购部如何从传统采购向战略采购转变；
③如何提高采购部在公司的战略地位。
2
部门职责分工及管理问题
①采购六项工作职能如何落实； ②采购管理组织架构如何设立；
③三项计划如何编制、实施、跟踪、考核。
我们最关注供应商什么？
是成本还是价格，是服务还是物流，是库存还是质量或者都重视， 如果都重视，我们有没有平衡的比例，有没有平衡的能力，有没有 调整的能力。
我希望这些东西能够是落实到表格上，这样与供应商谈判我们才 不会手足无措。
寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积 极。寻找供应商由下列各种途径来进行：
3
部门间的沟通配合问题
①详细列出采购部与市场部、技术部、经营计划部、生产部、
质量安全部、财务部、仓库的工作界面、沟通内容以及目前存
在的问题；
②确定沟通方式和原则。
4
采购绩效统计及评价问题
①什么是采购绩效；
②如何建立采购部的采购绩效评估体系；
③如何对采购员进行月、年度采购绩效统计、评价以及运用。
备注
当卖方占优势时，应采购何种采购策略？
采购原则
第四条 物资采购原则 （一）公正、公平、公开原则； （二）货比三家、同质比价、同价比质、择优选择原则； （三）定点采购、定点外协与商情监察相结合原则； （四）尽可能从商品生产源头单位采购，在质量、价格、服务等 相同的情况下，直接生产厂家优先，国有企业优先的原则； （五）采购计划、采购、审价审批三权分离原则； （六）技术谈判、商务谈判分离原则； （七）大宗物资采购采取招（议）标的方式审核定价； （八）重大采购事项集体讨论决策原则。
成本管理知识培训ppt课件
优化生产流程
通过精益生产等方法，优化生产流程，消除浪费，提高生产效率和 产品质量。
加强员工培训
提高员工技能和素质，增强员工对设备和技术的掌握能力，提高生 产效率。
优化采购策略
集中采购
通过集中采购，降低采购成本， 提高采购效率，同时增加对供应
商的谈判力度。
引入竞争机制
引入多个供应商之间的竞争，降 低采购成本，提高采购质量。
跨职能团队的合作
目标成本法强调跨职能团队的合作，通过市场人员、设计人员、生产人员、会计人员等的 紧密合作，共同实现目标成本。
03
成本控制策略
预防性控制
制定合理预算
通过预测和规划，为各个项目 或活动设定明确的预算限制， 确保成本在可控范围内。
引入成本效益分析
在决策过程中，综合考虑成本 和效益，选择最具经济效益的 方案。
常见成本管理软件介绍
ERP系统
企业资源计划系统，集成财务管理、采购管理、库存管理等功能 ，实现全面成本管理。
成本管理专业软件
如用友、金蝶等，针对成本管理需求提供专业化的解决方案。
云计算平台
基于云计算技术的成本管理软件，可实现数据共享、协同工作和 移动办公。
信息系统实施注意事项
01
02
03
04
系统选型
成本分类
按照不同的标准，成本可以分为直接成本和间接成本、固定成本 和变动成本、可控成本和不可控成本等。
成本管理重要性
提高企业经济效益
通过成本管理，企业可以降低成本、提高效益，从 而增强市场竞争力。
促进企业持续发展
成本管理有助于企业实现可持续发展，提高长期盈 利能力。
增强企业决策科学性
成本管理为企业决策提供重要依据，有助于提高决 策的科学性和准确性。
通过精益生产等方法，优化生产流程，消除浪费，提高生产效率和 产品质量。
加强员工培训
提高员工技能和素质，增强员工对设备和技术的掌握能力，提高生 产效率。
优化采购策略
集中采购
通过集中采购，降低采购成本， 提高采购效率，同时增加对供应
商的谈判力度。
引入竞争机制
引入多个供应商之间的竞争，降 低采购成本，提高采购质量。
跨职能团队的合作
目标成本法强调跨职能团队的合作，通过市场人员、设计人员、生产人员、会计人员等的 紧密合作，共同实现目标成本。
03
成本控制策略
预防性控制
制定合理预算
通过预测和规划，为各个项目 或活动设定明确的预算限制， 确保成本在可控范围内。
引入成本效益分析
在决策过程中，综合考虑成本 和效益，选择最具经济效益的 方案。
常见成本管理软件介绍
ERP系统
企业资源计划系统，集成财务管理、采购管理、库存管理等功能 ，实现全面成本管理。
成本管理专业软件
如用友、金蝶等，针对成本管理需求提供专业化的解决方案。
云计算平台
基于云计算技术的成本管理软件，可实现数据共享、协同工作和 移动办公。
信息系统实施注意事项
01
02
03
04
系统选型
成本分类
按照不同的标准，成本可以分为直接成本和间接成本、固定成本 和变动成本、可控成本和不可控成本等。
成本管理重要性
提高企业经济效益
通过成本管理，企业可以降低成本、提高效益，从 而增强市场竞争力。
促进企业持续发展
成本管理有助于企业实现可持续发展，提高长期盈 利能力。
增强企业决策科学性
成本管理为企业决策提供重要依据，有助于提高决 策的科学性和准确性。
招标采购教学课件PPT
竞争性强
规范操作
招标采购能够吸引大量供应商参与，从而 形成充分竞争的市场环境。
招标采购遵循严格的程序和规范，确保公 平、公正、合理。
招标采购的重要性
提高采购效率
促进企业规范化管理
通过招标采购，企业能够快速找到符 合需求的供应商，缩短采购周期，提 高采购效率。
招标采购要求企业制定规范的采购流 程和标准，有助于企业规范化管理。
04
招标采购技巧与策略
招标文件编制技巧
明确性
招标文件应明确阐述采购需求、技术要求、投标 文件格式等关键信息，避免歧义和误解。
完整性
招标文件应涵盖所有必要的信息，确保投标人能 够全面了解采购要求，避免遗漏重要细节。
公平性
招标文件应公平对待所有投标人，确保竞争机会 均等，不偏向任何一方。
投标报价策略
合理定价
根据市场行情、成本分析和竞争对手情况，制定合理的投标报价， 确保既能赢得合同又能盈利。
突出优势
在报价中突出自身优势和差异化特点，提高中标的可能性。
灵活应对
根据招标要求和市场变化，灵活调整报价策略，以适应不同的竞 争环境。
投标文件编制技巧
针对性
01
根据招标文件的要求，有针对性地编制投标文件，突出自身优
选择合适的媒体或平台发 布招标公告，确保潜在供 应商能够及时获取信息。
公告内容规范
确保招标公告内容准确、 完整、规范，明确招标要 求、时间、地点等信息。
公告期限设定
根据采购规模和复杂程度 设定合理的公告期限，确 保足够多的供应商参与竞 标。
投标与开标
投标文件编制
潜在供应商根据招标文件要求编 制投标文件，包括技术方案、商
务报价等。
《招标采购》PPT课件
况等。
评标方法制定
综合评估法
01
综合考虑投标人的价格、技术、商务等因素，对投标方案进行
综合评估，选择最优方案。
最低评标价法
02
在满足招标文件实质性要求的前提下，以投标报价最低者为中
标候选人。
经评审的最低投标价法
03
在满足招标文件实质性要求的前提下，对投标报价进行评审，
选择经评审的最低投标价者为中标候选人。
• 框架协议招标：框架协议招标是一种适用于重复性采购的招标模式。通过一次 招标确定供应商和采购价格等核心条款，后续采购只需按照框架协议进行即可 ，简化了采购流程，提高了采购效率。
• 竞争性谈判：竞争性谈判是一种适用于复杂、非标准采购的招标模式。通过与 多家供应商进行谈判和比较，选择最优的供应商和方案。竞争性谈判具有灵活 性和针对性强的特点，能够满足特定采购需求。
投标报价策略
制定合理报价策略
根据项目特点、市场行情和自身成本等因素，制定合理的报价策 略。
采用灵活报价方式
根据项目不同阶段和不同部分的特点，采用固定总价、单价合同等 灵活报价方式。
考虑后续合作可能性
在报价过程中，充分考虑与招标方建立长期合作关系的可能性和利 益共享机制。
合同谈判技巧
明确谈判目标
在谈判前明确谈判目标，包括价格、付款方式、交货期、质量保证 等关键条款。
投标
递交投标文件
潜在投标人在规定的时间内递交投标 文件，包括投标书、资格证明文件等 。
投标保证金
潜在投标人需按照招标文件的要求缴 纳投标保证金。
开标、评标与定标
开标
在规定的时间和地点公开 开标，宣读各投标人的投 标报价和其他主要内容。
评标
组建评标委员会，对投标 人的投标文件进行详细评 审，包括资格评审、技术 评审和商务评审等。
评标方法制定
综合评估法
01
综合考虑投标人的价格、技术、商务等因素，对投标方案进行
综合评估，选择最优方案。
最低评标价法
02
在满足招标文件实质性要求的前提下，以投标报价最低者为中
标候选人。
经评审的最低投标价法
03
在满足招标文件实质性要求的前提下，对投标报价进行评审，
选择经评审的最低投标价者为中标候选人。
• 框架协议招标：框架协议招标是一种适用于重复性采购的招标模式。通过一次 招标确定供应商和采购价格等核心条款，后续采购只需按照框架协议进行即可 ，简化了采购流程，提高了采购效率。
• 竞争性谈判：竞争性谈判是一种适用于复杂、非标准采购的招标模式。通过与 多家供应商进行谈判和比较，选择最优的供应商和方案。竞争性谈判具有灵活 性和针对性强的特点，能够满足特定采购需求。
投标报价策略
制定合理报价策略
根据项目特点、市场行情和自身成本等因素，制定合理的报价策 略。
采用灵活报价方式
根据项目不同阶段和不同部分的特点，采用固定总价、单价合同等 灵活报价方式。
考虑后续合作可能性
在报价过程中，充分考虑与招标方建立长期合作关系的可能性和利 益共享机制。
合同谈判技巧
明确谈判目标
在谈判前明确谈判目标，包括价格、付款方式、交货期、质量保证 等关键条款。
投标
递交投标文件
潜在投标人在规定的时间内递交投标 文件，包括投标书、资格证明文件等 。
投标保证金
潜在投标人需按照招标文件的要求缴 纳投标保证金。
开标、评标与定标
开标
在规定的时间和地点公开 开标，宣读各投标人的投 标报价和其他主要内容。
评标
组建评标委员会，对投标 人的投标文件进行详细评 审，包括资格评审、技术 评审和商务评审等。
华润集团成本与招投标培训ppt课件
4.倒逼成本
用项目可研目标成本、计划目标成本 层层倒逼目标控制成本、预目标成本 、目标成本
5.成本动态管理
成本超支报警 台帐
合同台帐
动态控制表
成本动态管理
设计变更台帐
现场签证台帐
6.限额设计
概念 限额设计就是按照设计任务书和投资估算控制初步 设计 ,并按照初步设计总概算控制施工图设计。
意义
采用限额设计是控制投资支出 ,有效使用建设资金的 有力措施。
操作
各专业在保证达到使用功能的前提下 ,按分配的投资限 额控制设计 ,严格控制不合理变更 ,保证总投资额不 被突破。
限额设计控制的对象是已经确定了工程静态投资的项目 。投资分解和工程量控制是实施限额设计的有效方法 控制对象 如：低效资产、材料设备性价比、景观外立面等。
7.现场签证控制
7.1现场签证范围
建安成本 前期费用 管网综合 园林绿化
49%
3%
配套设施 工程建设其他费用 预备费
非工程成本组成示意图
管理费用 土地增值税
1% 28%
6%
5%
所得税 财务费用 销售费用
40%
12% 8%
营业税及附加 物业启动费
4.目标成本的确定
计划目标成本 成立项目公司前完成 预目标成本 开工前30天完成
7.2现场签证原则
多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则
7.3现场签证分类
正常类现场签证:可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想
7.4现场签证流程
审批、通知、确认 对内一单一估算、对外一单一确认
《招投标管理》课件
案例三：某企业的创新型招投标策略
总结词
创新、差异化、技术方案
详细描述
该案例介绍了某企业在招投标中采用的创新策略，如采用新技术、提供定制化解决方案等。该案例突 出了差异化竞争和提供独特技术方案在招投标中的优势。
THANKS
感谢观看
谈判技巧
灵活运用谈判策略，争取最有利的合同条款 。
投标风险控制
风险识别
全面识别潜在风险，包括技术、商务 、法律等。
风险评估
对识别出的风险进行量化和重要性排 序。
风险应对
制定针对性的风险应对措施，降低或 转移风险。
风险监控
持续监控风险变化，及时调整风险管 理策略。
05
招投标案例分析
案例一：某大Hale Waihona Puke 基础设施项目的招投标过程02
招投标流程
招标
招标人发布招标公告或邀请函 ，邀请潜在投标人参与竞标。
招标人编制招标文件，明确技 术要求、投标资格、投标文件 格式等要求。
招标人发布招标文件，并组织 现场勘查或答疑，确保投标人 充分了解项目情况。
投标
投标人购买招标文件 ，并按照文件要求编 制投标文件。
投标人根据招标文件 要求，对现场勘查或 答疑中不明确的内容 提出质疑。
目标定位
明确投标目标，包括中标概率 、利润预期等。
资源整合
合理调配公司内外资源，确保 项目执行能力。
风险评估
预测潜在风险，制定应对措施 ，降低风险影响。
投标技巧
标书编制
规范格式，突出优势，准确响应招标要求。
展示技巧
利用多媒体等手段，生动展示公司实力和项 目优势。
报价策略
根据市场行情、竞争对手等因素合理定价。
招投标、成本及采购管理制度
招投标、本钱及采购管理制度一、前言招投标、本钱及采购是企业经营过程中紧要的环节，为了建立公平、透亮、高效的管理机制，确保企业合规运营并实现本钱优化，特订立本制度。
本制度的目的是规范招投标、本钱及采购活动，保障企业资源的合理利用和采购行为的合法合规，推动企业整体运作效率的提升。
二、适用范围本制度适用于企业内部全部招投标、本钱及采购活动的管理。
三、招投标管理3.1 招标准备1.招标前，项目负责人应明确项目需求和招标目标，并订立招标计划。
2.招标计划包含但不限于招标公告、投标文件、评标标准等内容，需经相关部门审批后执行。
3.招标公告发布前，项目负责人应将招标文件资料送交法律和风险管理部门进行审核，确保招标文件合法有效。
3.2 投标准备1.参加投标的供应商应严格依照招标文件的要求准备投标文件，并在规定的截止时间前递交。
2.投标文件应包含投标函、技术方案、商务方案、报价等必需内容，并注明有效期。
3.投标文件的编制过程中，应遵守商业秘密保护原则，严禁泄露招标信息或与其他供应商进行不正当竞争。
3.3 评标工作1.项目评标由特地组建的评标委员会负责，评标委员会应由不同部门的代表构成，确保评标过程公正和客观。
2.评标委员会应依据招标文件要求订立评标标准，并对投标文件进行评审、打分，并形成评审报告。
3.评标委员会应保护招标文件和投标文件的保密性，严禁泄露给外部人员。
3.4 中标结果和合同签订1.评标委员会通过评审后，将确定中标候选人，并公示中标结果。
2.中标人应与公司签订合同，并依据合同执行项目。
四、本钱管理4.1 本钱掌控1.在项目立项前，项目负责人应订立认真的项目本钱预算，并经相关部门审批。
2.项目执行过程中，项目负责人应严格依照本钱预算进行资金使用，确保不超出预算范围。
3.本钱预算超出的情况，项目负责人应及时报告上级，提出解决方案，并经过相关部门批准后实施。
4.2 本钱核算1.项目结束后，项目负责人应进行本钱核算，与预算进行对比，分析本钱偏差的原因，并提出改进措施。
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3.竞争策略要求
调查分析竞争对手的综合竞争能力， 结合项目自身资源和经营目标形成竞 争策略，转变为定量指标或定性描述
4.倒逼成本
用项目可研目标成本、计划目标成本 层层倒逼目标控制成本、预目标成本 、目标成本
5.成本动态管理
成本超支报警 台帐
合同台帐
.... .
成本动态管理
动态控制表
设计变更台帐
现场签证台帐
▪ 预目标成本 ▪ 开工前30天完成 ▪确定工程成本 ▪是审批工程招标的依据
项目可 研阶段
▪ 可研目标成本 ▪土地招拍挂（拿地 ）前完成 ▪ 原则上不同阶段 的目标成本小于可 研究目标成本 ▪是审核商业计划书 的依据
方案设 计阶段
初步设计 ..和.. 施. 工 图设计
阶段
项目开 工前
项目开盘 前
▪ 目标控制成本 ▪ 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 ▪ 是指导初步设计和施工图设计的依据
二类招标 项目公司组织， 报集团检查备案
工程类包括：大商业内装、5A 写字楼内装工程 材料设备类包括：电缆、风机、 水泵、消防报警设备、变压器、 断路器、防水卷材、影院设备、 复合风管
地方类标 项目公司组织,报 集团备案或备查
除一、二类招标以外的招标，合 同估算金额50万元以上的工程、 材料设备和合同估算金额20万 元以上的营销服务类招标仍须上 报集团备案检查；其余招标存档 备查
二、招标、采购管理
1.招投标的目的 2.招标管理的基本要求 3.招投标管理层次.... . 4.招投标操作程序 5.集中采购 6.供方管理
1.招投标的目的
广义： 创造一个公开、公平、公 正的竞争环境； 防止腐败、推广新技术、 降低成本、提高收益
狭义： 选择优质的 合作伙伴和 付出合理成本
满足规定 的质量
如：低效资产、材料设备性价比、景观外立面等。
7.现场签证控制
7.1现场签证范围
7.2现场签证原则
多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、
标准表格原则、法律约束原则
7.3现场签证分类
.... .
正常类现场签证:可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想
新员工入职培训
——பைடு நூலகம்—成本管理与招标采购
培训内容
一、成本管理 二、招标采购管理 三、指导检查管理 四、总结
一、成本管理
1.成本管理的思想
2.成本管理的三个阶段
3.成本的组成
4.目标成本确定
.... .
5.成本动态控制
6.限额设计
7.现场签证控制
8.工程结算管理
1.成本管理的思想
成本检验管理水平 企业管理理念中的成本理念：成本检验管理水平 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。
▪ 目标成本 ▪ 开盘前30天完成 ▪ 确定所有非工程成本 ▪ 是签订该项目经营管理责任 书的依据
确定目标成本应遵循的基本原则
1.标杆瞄准
找准销售价格、工程成本、以及非工 程成本的市场标杆
2.满足顾客需求
关注目标客户定位、分析核心需求和 一般需要、转化为定性或定量的明确 描述
确定目标成本应遵循的基本原则
8.3工程结算的审查要点
审查结算书、审查编制结算书的原始资料是否正确 有效、对结算工程量审查、严格按合同单价对照审 核结算单价和计算方法、严格审查施工单位的索赔 要求
8.工程结算管理
8.4工程结算管理的要求
1、实行三级审核：咨询公司、项目公司、集团成本部。 项目公司将结算计划按时上报集团成本部。项目整体 结算计划要求在项目开发计划执行书下达之日起10日 内编制完成并上报（季度调整计划）； 2、集团成本部根据各公司上报的项目整体结算计划和 季度调整结算计划，在5日内编制完成集团结算审核计 划。 3、集团成本部结算审核时间要求如下：总承包合同-75日；指定分包工程--60日；独立分包工程--45日；指 定供应--30日。
6.限额设计
限额设计就是按照设计任务书和投资估算控制初步
概念
设计 ,并按照初步设计总概算控制施工图设计。
意义
采用限额设计是控制投资支出 ,有效使用建设资金的 有力措施。
各专业在保证达到使用功能的前提下 ,按分配的投资限
操作
额控制设计 ,严格控制不合理变更 ,保证总投资额不
被突破。
限额设计控制的对象是已经确定了工程静态投资的项目 控制对象 。投资分解和工程量控制是实施限额设计的有效方法
目标制定 所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本。分为可 研目标成本、计划目标成本、目标控制成本、预目标成 本、目标成本。
目标控制 围绕目标进行成本动态管理、决算管理、成本数据库。 确保项目成本控制在规定的范围内。
2.成本管理的三个阶段
过程控制
前期决策
各阶段目标 成本制定
设计优化 和限额控 制、成本 动态控制、 结算管理
目标考核与总结
分析成 本管理 得失、 目标考 核、建 立项目 成本资 料库
成本管理三个阶段
3.成本的组成
项目总成本 由工程成本 、非工程成 本组成（以 某销售物业 为例，工程 总成本 31.48亿， 非工程成本 11.45亿）
工程成本示意图
2% 4% 2%1%1%2% 36%
49%
3%
非工程成本组成示意图
1% 6%
5%
28%
40% 12%
8%
土地价款 行政事业性收费 建安成本 前期费用 管网综合 园林绿化 配套设施 工程建设其他费用 预备费
管理费用 土地增值税 所得税 财务费用 销售费用 营业税及附加 物业启动费
4.目标成本的确定
▪ 计划目标成本 ▪ 成立项目公司前完成 ▪ 用以指导项目的规划方案设计评 审方案设计的依据之一
追求公司利 益最大化
目的
满足进度 和成本控 制要求
2、招标管理的基本要求
制度为纲 计划为先 策划周密
组织协调 工作标准 廉洁自律
3.招投标的管理层次
一类招标 集团组织
工程类：总承包和酒店内外装、 大商业外装、5A写字楼外装、 泛光照明 材料设备类：电梯、制冷机组、 空调末端、冷却塔、柴油发电机、 大商业地面石材、 LED显示屏、 外墙涂料
7.4现场签证流程
审批、通知、确认 对内一单一估算、对外一单一确认
8.工程结算管理
8.1工程结算重计量
对非总价包干招标项目施工图纸出齐后或阶段性工程 节点施工完成后2月内完成对施工图重计量和核对,确 定合同价款.
8.2工程结算监督和复核
项目竣工结算完成后,集团成本控制部对此进行复核,若 项目总结算超目标成本,集团成本部组织审核所有结算 资料并分析超支原因,并要求项目公司提出整改意见
调查分析竞争对手的综合竞争能力， 结合项目自身资源和经营目标形成竞 争策略，转变为定量指标或定性描述
4.倒逼成本
用项目可研目标成本、计划目标成本 层层倒逼目标控制成本、预目标成本 、目标成本
5.成本动态管理
成本超支报警 台帐
合同台帐
.... .
成本动态管理
动态控制表
设计变更台帐
现场签证台帐
▪ 预目标成本 ▪ 开工前30天完成 ▪确定工程成本 ▪是审批工程招标的依据
项目可 研阶段
▪ 可研目标成本 ▪土地招拍挂（拿地 ）前完成 ▪ 原则上不同阶段 的目标成本小于可 研究目标成本 ▪是审核商业计划书 的依据
方案设 计阶段
初步设计 ..和.. 施. 工 图设计
阶段
项目开 工前
项目开盘 前
▪ 目标控制成本 ▪ 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 ▪ 是指导初步设计和施工图设计的依据
二类招标 项目公司组织， 报集团检查备案
工程类包括：大商业内装、5A 写字楼内装工程 材料设备类包括：电缆、风机、 水泵、消防报警设备、变压器、 断路器、防水卷材、影院设备、 复合风管
地方类标 项目公司组织,报 集团备案或备查
除一、二类招标以外的招标，合 同估算金额50万元以上的工程、 材料设备和合同估算金额20万 元以上的营销服务类招标仍须上 报集团备案检查；其余招标存档 备查
二、招标、采购管理
1.招投标的目的 2.招标管理的基本要求 3.招投标管理层次.... . 4.招投标操作程序 5.集中采购 6.供方管理
1.招投标的目的
广义： 创造一个公开、公平、公 正的竞争环境； 防止腐败、推广新技术、 降低成本、提高收益
狭义： 选择优质的 合作伙伴和 付出合理成本
满足规定 的质量
如：低效资产、材料设备性价比、景观外立面等。
7.现场签证控制
7.1现场签证范围
7.2现场签证原则
多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、
标准表格原则、法律约束原则
7.3现场签证分类
.... .
正常类现场签证:可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想
新员工入职培训
——பைடு நூலகம்—成本管理与招标采购
培训内容
一、成本管理 二、招标采购管理 三、指导检查管理 四、总结
一、成本管理
1.成本管理的思想
2.成本管理的三个阶段
3.成本的组成
4.目标成本确定
.... .
5.成本动态控制
6.限额设计
7.现场签证控制
8.工程结算管理
1.成本管理的思想
成本检验管理水平 企业管理理念中的成本理念：成本检验管理水平 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。
▪ 目标成本 ▪ 开盘前30天完成 ▪ 确定所有非工程成本 ▪ 是签订该项目经营管理责任 书的依据
确定目标成本应遵循的基本原则
1.标杆瞄准
找准销售价格、工程成本、以及非工 程成本的市场标杆
2.满足顾客需求
关注目标客户定位、分析核心需求和 一般需要、转化为定性或定量的明确 描述
确定目标成本应遵循的基本原则
8.3工程结算的审查要点
审查结算书、审查编制结算书的原始资料是否正确 有效、对结算工程量审查、严格按合同单价对照审 核结算单价和计算方法、严格审查施工单位的索赔 要求
8.工程结算管理
8.4工程结算管理的要求
1、实行三级审核：咨询公司、项目公司、集团成本部。 项目公司将结算计划按时上报集团成本部。项目整体 结算计划要求在项目开发计划执行书下达之日起10日 内编制完成并上报（季度调整计划）； 2、集团成本部根据各公司上报的项目整体结算计划和 季度调整结算计划，在5日内编制完成集团结算审核计 划。 3、集团成本部结算审核时间要求如下：总承包合同-75日；指定分包工程--60日；独立分包工程--45日；指 定供应--30日。
6.限额设计
限额设计就是按照设计任务书和投资估算控制初步
概念
设计 ,并按照初步设计总概算控制施工图设计。
意义
采用限额设计是控制投资支出 ,有效使用建设资金的 有力措施。
各专业在保证达到使用功能的前提下 ,按分配的投资限
操作
额控制设计 ,严格控制不合理变更 ,保证总投资额不
被突破。
限额设计控制的对象是已经确定了工程静态投资的项目 控制对象 。投资分解和工程量控制是实施限额设计的有效方法
目标制定 所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本。分为可 研目标成本、计划目标成本、目标控制成本、预目标成 本、目标成本。
目标控制 围绕目标进行成本动态管理、决算管理、成本数据库。 确保项目成本控制在规定的范围内。
2.成本管理的三个阶段
过程控制
前期决策
各阶段目标 成本制定
设计优化 和限额控 制、成本 动态控制、 结算管理
目标考核与总结
分析成 本管理 得失、 目标考 核、建 立项目 成本资 料库
成本管理三个阶段
3.成本的组成
项目总成本 由工程成本 、非工程成 本组成（以 某销售物业 为例，工程 总成本 31.48亿， 非工程成本 11.45亿）
工程成本示意图
2% 4% 2%1%1%2% 36%
49%
3%
非工程成本组成示意图
1% 6%
5%
28%
40% 12%
8%
土地价款 行政事业性收费 建安成本 前期费用 管网综合 园林绿化 配套设施 工程建设其他费用 预备费
管理费用 土地增值税 所得税 财务费用 销售费用 营业税及附加 物业启动费
4.目标成本的确定
▪ 计划目标成本 ▪ 成立项目公司前完成 ▪ 用以指导项目的规划方案设计评 审方案设计的依据之一
追求公司利 益最大化
目的
满足进度 和成本控 制要求
2、招标管理的基本要求
制度为纲 计划为先 策划周密
组织协调 工作标准 廉洁自律
3.招投标的管理层次
一类招标 集团组织
工程类：总承包和酒店内外装、 大商业外装、5A写字楼外装、 泛光照明 材料设备类：电梯、制冷机组、 空调末端、冷却塔、柴油发电机、 大商业地面石材、 LED显示屏、 外墙涂料
7.4现场签证流程
审批、通知、确认 对内一单一估算、对外一单一确认
8.工程结算管理
8.1工程结算重计量
对非总价包干招标项目施工图纸出齐后或阶段性工程 节点施工完成后2月内完成对施工图重计量和核对,确 定合同价款.
8.2工程结算监督和复核
项目竣工结算完成后,集团成本控制部对此进行复核,若 项目总结算超目标成本,集团成本部组织审核所有结算 资料并分析超支原因,并要求项目公司提出整改意见