宽带薪酬(含案例)教学文案

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宽带薪酬设计及案例( 34页)

宽带薪酬设计及案例( 34页)

宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法,它将员工分为不同的带宽,不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。

宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度,有利于企业的长期发展。

在宽带薪酬设计中,通常需要考虑以下几个方面:•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一:某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计,并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。

1.制定薪酬带宽方案。

公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素,将员工分为四个不同的等级,确定了每个等级对应的薪酬水平,建立了相应的薪酬带宽。

2.加强绩效考核和管理。

公司实行了每季度一次的绩效考核,根据员工表现,确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。

同时,公司加强了员工的绩效管理,注重对优秀员工的激励和培养。

3.全面贯彻宽带薪酬政策。

公司在执行宽带薪酬政策时,强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标,明确了公司的薪酬管理体系和流程,确保薪酬管理的公平公正。

通过宽带薪酬设计,某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系,使员工获得了更多的成长和发展机会,提高了工作积极性和忠诚度。

这对于创业公司的发展至关重要。

案例二:某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时,也遇到了一些问题和挑战。

1.岗位评估难度大。

由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点,岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景,还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。

2.水平不均衡。

在某外资企业,员工的水平和能力差异较大,这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度,很难确定员工的具体薪酬水平。

3.薪酬闲置率高。

某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇,导致宽带薪酬政策的闲置率较高。

针对这些问题,某外资企业采取了以下措施:1.制定本地化薪酬管理政策。

由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯,某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策,为实现宽带薪酬提供更好的基础。

【推荐下载】华为的宽带薪酬案例分析

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[键入文字]
如果出现岗位调动,一般来说,人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往 都在新岗位工作三个月或半年以后才进行,而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配 完成后,根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度,再决定相应的薪 酬调整。 易岗易薪,关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整,就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况,一种是晋升,另外一种是降级。晋升的情况, 如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值,他的工资可以不变,也 可以提升,主要看他的绩效表现;如果尚未达到新职级工资区间的下限,一般至少可以 调整到新职级的工资区间的下限,也可以进入到区间里面,具体数额也取决于员工的 绩效表现。降级的情况,也是根据员工的绩效情况,在新职级对应的工资区间内确定 调整后的工资,如果降级前工资高于降级后的职级工资上限,需要马上降到降级后对 应的职级工资上限或者以下。 好了,这篇华为的宽带薪酬案例就给大家介绍到这里了。希望大家继续关注我们的 网站! tips:感谢大家的阅读,本文由我司收集整编。仅供参阅!
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Hale Waihona Puke [键入文字]华为的宽带薪酬案例分析
下面一篇介绍华为的宽带薪酬案例,企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制, 而华为在效率优先,兼顾公平,可持续发展的价值分配基本原则下,强调全面回报的 价值分配理念。 华为的宽带薪酬案例分析 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制,而华为在效率优先,兼顾公平,可持续 发展的价值分配基本原则下,强调全面回报的价值分配理念。 工资分配,实行基于能力的职能工资制 在华为,员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能 力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制:每一个岗位都有它的职级,每一个职级都有对应 的薪酬区间,同一职级的岗位不论属于哪个部门,在公司的贡献与回报大致一致;员工 在同一岗位上持续地工作,只要工作绩效持续改进,就可以在这个岗位上逐渐地加工 资,直至达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程,可以用 16 字来概括:以岗定级,以级定薪,人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别,每一个岗位工资的确定,既要考虑对外的竞争性,也要考虑内部 的可支付能力和公平性。 以岗定级,建立职位和职级的关系 以岗定级,是通过职位职级表来确定的:每一个职位会确定一个对应的职级,这个 职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估,包括了对组织绩效的评估,对岗位价值的 评估和对任职者个人的评估。

宽带薪酬设计讲义

宽带薪酬设计讲义

Level 1
2 3
4 5 6 7
15% 90,000
20% 90,000
25% 90,000
30
薪资结构设计-4.确定固定工资带宽
决定中位值带宽的举例说明
公式 :
范围宽度%
最大值
[( ) ] =
最小值
-1 x 100
+20%
中位值 +15%
= 最小值
2( 中位值 )
2+ 范围宽度
50%
宽度
35%
宽带薪酬设计讲义
薪资结构设计-目的
薪资结构的目的:
建立公平分配薪资的体系 保证公司的薪资系统具有竞争性 为薪资决策提供管理工具
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薪资结构设计-程序
1.收集 和分析 市场数

2.建立 和调整 市场薪 资曲线
3.确定 固定工 资中位 值和级 差
4.确定 固定工
资带宽
5.决定 变动工 资占固 定工资 的比例
开始
计划年度
结束
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薪资结构设计-2.确定和调整市场薪资曲 线
领先政策 --结构与计划年度末竞争性薪资相匹配
结构
富竞争性的薪资
开始
计划年度
结束
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薪资结构设计-2.确定和调整市场薪资曲 线
领先-滞后政策 --结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配
结构
富竞争性的薪资
开始
计划年度
结束
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薪资结构设计-2.确定和调整市场薪资曲 线
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薪资结构设计-1.收集和分析市场数据
ABC 公司
ABC Company
$$$
市场
Market’s

宽带薪酬设计及案例

宽带薪酬设计及案例

宽带薪酬设计及案例宽带薪酬设计指的是根据员工的能力、工作表现以及职责范围而确定的薪酬水平。

它可以激励员工努力工作、提高绩效,并吸引和留住高绩效的人才。

宽带薪酬设计需要根据组织的战略目标和文化价值观制定,并根据岗位的要求和员工的能力设定薪资范围。

1.灵活性:宽带薪酬设计是一种灵活的薪酬管理方式,可以根据员工的绩效和能力来调整薪资水平,确保员工的薪酬与其贡献相匹配。

2.公平性:宽带薪酬设计可以避免传统薪酬体系中可能存在的同样工作不同薪酬的问题,确保薪资水平的公平合理。

3.激励性:宽带薪酬设计可以激励员工积极工作,提高绩效,通过薪资的激励来达到组织的目标。

下面是一个宽带薪酬设计的案例:XYZ公司是一家软件开发公司,他们针对不同级别的技术人员设计了宽带薪酬系统。

接下来,公司设定了每个级别的绩效评价指标,并与薪资范围相对应。

例如,初级技术人员的绩效评价指标包括工作任务的完成情况、工作表现和学习能力,绩效评级为C、B、A,分别对应薪资范围的下限、中间和上限。

公司还为员工提供了一些绩效奖励措施,例如年度绩效奖金和股权激励计划。

绩效优秀的员工可以获得更高的奖金和股权激励,以激励他们继续提高工作表现。

此外,公司还注重员工的职业发展,在宽带薪酬设计中考虑了晋升机会和培训发展计划。

员工可以通过提升自己的技能和能力,从一个级别晋升到下一个级别,从而获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会。

通过这样的宽带薪酬设计,XYZ公司既满足了员工的个人发展需求,也为组织的发展提供了稳定的人才支持。

员工通过努力工作和不断提高自己的绩效,可以获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会,同时也为公司的战略目标做出了积极贡献。

宽带薪酬优化方案设计

宽带薪酬优化方案设计

宽带薪酬优化方案设计宽带薪酬优化方案设计以某热电公司为研究对象,运用人力资源和管理相关理论,结合科学分析和研究工具,发现和探讨国有控股公司遗留的薪酬不合理问题。

通过引入宽带薪酬的概念,充分考虑员工的技能特点和工作性质,结合薪酬理论和激励理论,建立一套适合该公司的、科学的、能够激励员工的薪酬体系,从而提高公司员工的满意度、忠诚度。

下面是店铺整理的宽带薪酬优化方案设计,欢迎来参考!1. 理论基础1.1宽带薪酬宽带薪酬始于20世纪90年代,是德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一(注:三大构成指宽带的工资体系;与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系;非货币、自助餐式的福利体系),是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

1.2激励理论薪酬的功能就是保健和激励,既要满足员工正常的保健需要如、、娱乐等,又要激励员工、激发员工努力工作的动机。

因此薪酬的设计要考虑到这两点,注意满足激励理论的要求。

1.2.1需要层次理论美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中,需求层次理论,把人的需要分为五个层次:生理的需要,的需要,归属的需要,尊重的需要和自我实现的需要。

1.2.2公平理论美国的行为学家亚当斯密的公平理论,又叫社会比较理论,其观点是:人是社会人,一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响,更重要的还受到相对报酬多少的影响。

每个人都有想和别人比较的动机,也会和自己的历史数据进行比较。

2. 案例描述该热电公司是以城市集中供热为核心,集科研设计、工业安装、房地产开发、辅机制造及股权投资于一体的集团化上市公司。

2.1现行人力资源状况公司现有在岗职工1800人左右,管理岗位员工数和生产岗位员工数大约各占50%。

管理岗位按职务设置8个岗级,生产岗位按工种设6个岗级。

在年龄结构上,生产岗位比较偏年轻化,25-35岁的居多,其次是35-45岁的,工作年限比较长;管理岗位上35-45岁的人居多,年龄段的相对少些。

宽带薪酬案例

宽带薪酬案例

问题点①②③调查结果62.40%47.80%42.10%34.10%结论:诊断结果①②③④①②基于产品的非标准化和不可批量生产性,公司对车间员工的工资采取了固定工资制随着公司产品产量的加大,不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著,但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。

因此生产部门怨声四起,部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心,严重影响了生产安全和产品质量。

公司销售额每年逐步上升,但利润却逐年下降公司在2004年上半年以远高于行业工资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员这些员工上岗后,老员工认为新员工不该拿如此高的工资,新员工认为自己受过高等教育,专业技术方面要高过老员工,拿高工资理所当然。

因此薪酬体系的内部公平受到破坏,员工之间的团队合作意识减弱,一些员工甚至出现了消极行为,有了混日子的心理。

工资与公司整体绩效关联不大销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作员工的工资水平在聘任时就已确认,除非是员工的职务得到提升,否则将一直停留在最初的固定工资水平,很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。

即使员工的能力达到厂较高的水平,但是因为企业没有出现空缺的职位,员工仍然无法获得较高的薪酬。

这样无法激励员工努力提高自身素质,导致员工缺乏主动性和创造性,易形成不思进取、安于现状的工作态度。

员工的工资结构以固定工资为主,这就形成了员工干多干少一个样,干好干坏一样拿的心态,表现出业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩低下的员工在薪酬上的差别不大,公司内部无公平性可言,无法激励员工创造出良好的业绩,造成了员工缺乏工作动力和压力。

另外,固定工资和加班工资相结合的工资结构易滋生员工磨洋工的心理。

一些员工为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度,人为地制造加班机会,这样不仅增加了公司成本,也造成了延期交货等问题,极大损害了公司声誉。

由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率,也难以树立对下属员工的指导和培养意识。

宽带薪酬设计流程讲义

宽带薪酬设计流程讲义

宽带薪酬设计流程讲义宽带薪酬设计流程讲义一、引言薪酬设计是组织内部人力资源管理过程中的一个重要部分。

宽带薪酬设计是一种将薪酬水平与员工绩效和能力相结合的设计方法。

通过宽带薪酬设计可以提高员工的工作动力和满意度,更好地激励员工的积极性和创造力。

二、宽带薪酬设计的步骤1. 确定宽带薪酬设计的目标和原则在进行宽带薪酬设计之前,首先需要明确设计的目标和原则。

目标可以是提高员工满意度、激励员工创新等,原则可以是公平、合理等。

2. 进行职位分析和薪酬测算首先需要对组织中的各个职位进行分析,明确各个职位的职责和要求。

然后,根据职位的重要性、复杂性、责任等因素进行薪酬测算,确定各个职位的薪酬水平。

3. 制定宽带等级和薪酬等级划分标准根据职位的要求和分析结果,确定宽带等级和薪酬等级的划分标准。

宽带等级可以根据职位的重要性、复杂性和责任等因素进行划分,薪酬等级则根据员工的能力和绩效进行划分。

4. 绩效评估和薪酬调整根据组织的绩效评估制度,对员工的绩效进行评估。

评估结果可以作为调整薪酬的依据,表现优秀的员工可以获得较高的薪酬水平。

5. 设计绩效奖励机制在宽带薪酬设计中,可以设计一些绩效奖励机制,激励员工的积极性和创造力。

例如,设立季度或年度绩效奖金、股票期权等,作为绩效表现优秀的员工的奖励。

6. 监控和调整宽带薪酬设计不是一次性的工作,需要进行持续的监控和调整。

通过跟踪员工的绩效表现和薪酬水平的变化,及时进行调整,以确保设计的公平和合理性。

三、宽带薪酬设计的优点与挑战1. 优点宽带薪酬设计可以更好地激励员工的积极性和创造力,提高员工的工作动力和满意度。

它能够根据员工的能力和绩效进行薪酬调整,使员工的付出和回报更加对等。

2. 挑战宽带薪酬设计需要进行较为复杂的职位分析和薪酬测算工作,需要投入较多的时间和资源。

此外,宽带薪酬设计也需要与组织的绩效评估制度结合,以确保薪酬调整的公平和合理性。

四、总结宽带薪酬设计是一种将薪酬水平与员工绩效和能力相结合的方法。

手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计

手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计

3
1887
2015
2144 2272 2400 2528 2657
2
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1672
1865 2057 2250 2443 2636
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1062
1275
1487 1700 1913 2126 2338
薪档
1
2
3
4
5
6
7
8 8407 7553 5173 4394 4114 3283 3035 2903 2785 2828 2551
1
2 4843 4447 3827 3506 3186 2717 2541 2173 2015 1672 1275
2
3 5437 4965 4051 3654 3341 2811 2624 2295 2144 1865 1487
3
4 6031 5482 4276 3802 3495 2906 2706 2416 2272 2057 1700
8
3358
3506
3654 3802 3950 4098 4246
7
3031
3186
3341 3495 3650 3805 3959
6
2623
2717
2811 2906 3000 3094 3189
5
2459
2541
2624 2706 2788 2870 2952
4
2051
2173
2295 2416 2538 2660 2782
价值差别太大的,需要分成两级。岗级决定了薪级。
1.1:选取有代表性的岗位进行岗位价值评估,然后按下图进行分数统计
序 号 职位名称
评分人 黄药师
01 出纳

宽带薪酬设计与管理技巧课件

宽带薪酬设计与管理技巧课件

绩效管理
明确职位职责、工作目标、工作特点、 任职要求等。
将绩效与薪酬挂钩,根据绩效确定薪 酬水平。
市场做个对比计算出来的
通过市场做个对比计算出来的,更具 有外部竞争性。
设计流程
1 2 3
职位分析 明确职位职责、工作目标、工作特点、任职要求 等。
市场做个对比计算出来的 通过市场做个对比计算出来的,更具有外部竞争 性。
定期评估与反馈
定期对员工的工作绩效进行评估,提供及时的反馈和指导,帮助 员工改进工作表现。
绩效与薪酬挂钩
将员工的绩效与薪酬调整挂钩,激励员工努力提高工作绩效。
宽带薪酬与其他薪酬体系的比
05
较与融合
与传统薪酬体系的比较
薪酬结构
传统薪酬体系通常采用职 位、绩效、能力等多因素 决定薪酬,而宽带薪酬则 更注重市场参考和绩效。
该企业采用宽带薪酬体系,将员 工薪酬与绩效、能力、市场参考 相结合,为员工提供更加灵活的
薪酬调整机制。
实施效果
通过宽带薪酬设计,该企业提高 了员工满意度和绩效,降低了员 工离职率,增强了企业竞争力。
案例二
背景介 绍
某创业公司为了吸引和留住优秀人才,决定构建宽带薪酬体系。
薪酬体系设计
该企业根据员工能力和绩效确定薪酬水平,同时为员工提供多种晋 升通道和职业发展机会。
• 提高员工满意度:宽带薪酬能够提高员工的满意度,因为它能够更好地满足员工的需求。
宽带薪酬的优势与局限性
01
局限性
02
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04
可能影响员工晋升:由于宽带 薪酬的晋升空间较小,因此可
能会影响员工的晋升。
可能影响员工积极性:由于宽 带薪酬的薪酬水平相对较低, 因此可能会影响员工的积极性。

《宽带薪酬表》课件

《宽带薪酬表》课件
在介绍《宽带薪酬表》的实施步骤、优点和挑战,以及相关案 例分析和经验分享。通过本课件,您将深入了解如何有效运用宽带薪酬表来 优化薪酬管理。
问题陈述
分析当前薪酬体系中存在的问题与挑战,以及如何通过引入宽带薪酬表来解决这些问题。
课程介绍
介绍本课程的目标和大纲,说明将涵盖的主题和学习内容。
宽带薪酬表的定义和概念
详细解释宽带薪酬表的概念和基本定义,以及其在薪酬管理中的重要性。
宽带薪酬表的组成部分
介绍宽带薪酬表的各个组成部分,包括薪酬级别、薪酬带宽等相关要素。
宽带薪酬表的优点和挑战
详细说明宽带薪酬表可带来的各种好处和优势,同时也讨论可能面临的挑战 和应对策略。
宽带薪酬表的实施步骤和注意 事项
提供实施宽带薪酬表的步骤和建议,包括目标设定、数据收集和员工参与等 关键要素。
案例分析和经验分享
通过实际案例分析,展示成功实施宽带薪酬表的经验和教训,以及对于不同行业和组织的适用性。
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宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。

与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。

目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。

减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。

在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。

而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

4、注重市场水平宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的,因此,薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时,也能相应地做好员工成本的控制工作。

5、利于管理实行宽带型薪酬结构设计,即使是在同一薪酬宽带当中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ,因此,对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。

在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。

这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想,有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身,转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

6、推动工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题,但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。

在宽带型薪酬结构中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强,业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。

因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践却不会那么灵活。

此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步,以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

三、宽带薪酬的劣势1、晋升困难实施宽带薪酬,会使员工晋升较以往更加困难。

传统薪酬制度下的职位级别多,员工比较容易得到晋升,然而宽带薪酬制度下的职位级别少,员工很可能始终在一个职级里面移动,长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。

而在我国,职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段,尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此,晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。

2、成本增加在宽带薪酬模式下,经理在决定员工工资时有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。

美国联邦政府的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。

3、适用性不广不是所有组织都实用。

仅在技术类、创新型企业中有良好的应用,不太适用于密集型劳动力企业。

4、入门层次较高宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施,宽带薪酬相对有较高的入门门槛,要做好宽带薪酬,必须具备以下四个基本条件:●企业发展战略必须明确。

●良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。

●公司治理结构相对完善。

●技术上企业具备良好的条件。

四、运用宽带薪酬案例J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业,现有员工500余人。

随着产品产量的加大与销售业务的扩展,该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。

比如,生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别,员工怨声四起;技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡,导致其间冲突日益严重。

整个薪酬体系的内部公平受到破坏,内部不和谐的因素逐渐增加。

该公司的一次员工薪酬调查结果显示:大多数员工对自己的薪酬感到不满意(82.4%);超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度(67.8%);四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度(42.1%);绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏(94.1%)……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大,薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来,这就严重制约了公司的发展。

为了解决这一问题,HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系,方案设计实施步骤:1.问题诊断2.工作分析与岗位评价3.体系设计4.实施保障5.效果评价诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系,首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。

在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后,结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈,咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中,销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度,其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。

员工的奖金发放无成文制度可遵循,全凭管理层的一句话。

总体来看,该薪酬制度存在以下四个问题:工资与员工个人技能和能力脱钩。

员工的固定工资水平在聘任时就已确认,除非是员工的职务得到提升,否则将一直停留在最初的既定水平,很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。

这样就无法激励员工努力提高自身素质,导致其工作缺乏主动性与创造性,形成不思进取、安于现状的工作态度。

工资与员工具体工作表现脱节。

员工的工资结构以固定工资为主,这形成了干多干少一个样,干好干坏一样拿的心态,业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大,无法激励员工创造出良好业绩,员工缺乏工作的动力与压力。

另外,固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。

一些员工为得到加班工资而故意拖延工作进度,人为地制造加班机会,这不仅增加了公司成本,也造成了延期交货等问题,给公司声誉带来损失。

工资与公司整体绩效关联不大。

由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成员工尤其是管理人员漠视企业效率,缺乏对下属进行指导与培养的意识。

这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。

销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。

该公司产品的特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。

但目前销售人员不合理的佣金提成制度,极大地削弱了团队营销的主动性。

销售人员信息资源不共享,沟通不充分,一味强调个人贡献,错失了许多赢得客户、达成项目的机会。

分析工作评价岗位明确问题之后,咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作,这是薪酬体系方案设计实施的第二步。

通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征,包括:岗位对企业战略的贡献,工作所需知识及能力水平,工作职责、工作任务的复杂性与难度,工作环境条件等;而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列,则可较好地保证企业内部薪酬的公平性。

J公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资,它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献。

咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据,把公司所有200多个岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次,以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。

宽带薪酬激励导向薪酬结构:体现公平与激励原则在完成工作分析与岗位评价之后,就可以进行薪酬体系的具体设计了。

J公司新的薪酬结构包括岗位技能工资(等级工资)、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。

其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分:岗位技能工资是薪酬体系的基础,它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平(包括职业修养、职业化技能与能力等方面);绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计,它包括季度绩效工资和年度绩效工资。

为了体现薪酬体系的激励导向,在进行设计时既要顾及员工的基本利益,同时也要引导、激励员工创造更多价值;既要保证岗位之间的公平性,也要体现差异性。

因此,在分配各个工资项目的比例时,要充分考虑岗位的特殊性。

比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理,为了激励他们用长远眼光进行战略决策,其年度绩效工资所占比例很大,不强调季度绩效的考评;销售人员因其工作的特殊性,单独另设一套薪酬制度。

综合考虑各方面因素,公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度,即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。

该公司工资结构比例大致如表1所示:岗位技能工资:职等职级双重界定岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。

在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上,又按岗位重要性细分为十个等级(见表2)。

销售类因其薪酬体系具有独特性,暂不列入。

况下为其提供了工资上升通道,将各个职等的岗位技能工资分为15级,简称“一岗十五薪”(宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”)。

根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果,确定公司最低和最高岗位技能工资(分别为500元和10000元),并推算出各等、各级工资数额(见表3):绩效工资:公司、个人综合挂钩绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。

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