市场竞争分析简介汇总.ppt
合集下载
竞争对手分析-PPT课件
特 殊 顾 客 专 业 化
地 理 市 场 专 业 化
产 品 或 产 品 线 专 业 化
产 品 特 色 专 业 化
客 户 订 单 专 业 化
质 量 价 格 专 业 化
服 务 专 业 化
案例：百事可乐公司是如何从市 场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料 行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可 乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口 味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以 得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍 的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污 损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
本章结构提示
辨认 竞争者 判定竞争 者的战略 价格竞争 分析竞争 者的目标 评估竞争 者优劣势 市场领导者战略 市场挑战者战略 预测竞争 反应模式
依据竞争 地位分析
非价格竞争 进攻战略
防御回避战略
市场追随者战略
市场利基者战略
学习目标
1．解释分析竞争者的步骤和方法； 2．阐述两种企业竞争战略的特点 3．阐述企业选择竞争策略需考虑的因素； 4．举例说明的市场领先者、市场挑战者、市 场跟随者、市场补缺者的竞争战略。
2.差异化竞争战略
是企业通过差异化进行的竞争。通过改变产品的某些 属性或培植产品的新的特点，形成本企业产品与竞争企业产 品之间的某些差异，以吸引更多的消费者。
3.集中战略
是通过充分认识自己的优势、集中 发挥自身优势取胜的竞争战略。 企业将目标集中在特定的用户或特 定的地理区域，在行业内较小的竞争范 围内建立独特的竞争优势。
市场竞争战略ppt课件
企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
5市场竞争战略(精品PPT)
0.15
力
能源要求
0.05
2.00
0.10
环境影响
0.05
1.00
0.05
社会/政治/法律
必须是可接受的
1.00
3.45
第十六页，共二十一页。
市场份额 份额成长 产品质量
品牌知名度
竞
分销网
争
促销效率
能
生产能力
力
生产效率
单位成本
权数
定值（1-5）
值
0.10
4.00
0.40
0.15
4.00
0.60
0.10
顾客对于产品或效劳 的需要与用途具有多
样性
产品特色可能带来产品功能过剩，导致售价提高；
竞争对手模仿本企业的特色，消除用户对差异的认识。
第十一页，共二十一页。
目标(mùbiāo)集中战略
定义
通过满足特定用户群的特定需求，或将主要精力集中于有限 (yǒuxiàn)区域市场或产品〔效劳〕的特定用途的方式，来为自身创 造竞争优势。
第十页，共二十一页。
差异化战略(zhànlüè)
定义
通过公司形象、产品特征、优质效劳(xiào láo)、销售网络、备件提供等形 式，努力创造经营特色，将企业的产品和效劳(xiào láo)与竞争对手相区别， 以获得顾客的忠诚。
适用范围
风险
通过多种途径建立顾 客所希望的经营 (jīngyíng)特色
4.00
0.40
0.10
5.00
0.50
0.05
4.00
0.200Leabharlann 055.000.25
0.05
3.00
0.15
0.05
市场分析报告PPT课件
六、主流人群的消费习惯
主流人群的消费习惯
——他们的消费无处不在刻意体现他们的品位。
旅游、房地产、汽车是当今主流人群的消费热点
旅游——相对于陶醉在国内各名胜古迹、清 山绿水的平民百姓，主流人群更热衷于境外 游。 ——可以开拓视野，增长见识 ——体现自己的品位
房产——主流人群并不缺少房子，他们属 于二次置业或本身已拥有自己的住房，但是 他们现有的住房已经“过时”了，不能满足 他们对生活品位的追求，为实现他们的梦想， 他们迫切希望能找到理想的家园
现在外地的发展商到广州必不可少的一件事就 是去丽江花园看看，感受一下生活的氛围。丽江花 园不仅是广州成功的房地产案例，也是在全国有很 高声誉的名牌社区。
但是丽江花园也有不足之处： 由于入伍住率高、人群密度大，特别是商业配套
少，当你漫步在路上，你会有一种拥挤的感觉（路上 的人太多了）。
丽江花园远离城区，上下班不方便。以前广州有 句谚语“宁要河北一张床，不要河南一间屋”，现在 用来形容丽江花园也挺合适：“宁要城区一张床，不 要丽江一间屋”。
五、生活形态
总结
由于主流人群大都经历过文化大革命的洗 礼（或多或少），而改革开放的时代正好是他 们经历最旺盛、最有冲劲的时候。就是凭着这 一股锐气，他们迎着改革开放的巨浪闯出了名 堂，建立起自己的事业。但是期间的艰苦是难
以名状的。
总结
他们的生活充满着一个个感人肺腑的故事。成功与 失败交织在他们的生活中。他们对生活没有、也不可能有 过多的奢求，他们以“社会贡献多少拿多少”自己的人生
让我们看看历史这面镜子吧。由于地理位置的关系， 长期以来交通的极大不方便，岭南地区与中原处于时断 时续的状态。正是在这种相对封闭的情况下，岭南文化 生机盎然，发展成为有浓厚地方特色的文化。正因为如 此，被以正统自尊的中原文化所不容，被长期“唾骂” 为“南蛮之地”，但是岭南文化还是顽强的发展至今。
第6章完全竞争市场分析
成本递增行业的长期供给曲线，向右上方倾斜。
它表明，在成本递增的行业，只有产品的长期 供给价格不断上升才能使该行业的长期供给量 不断增加。
D2
图6-16 成本递增行业的长期供给曲线
三、成本递减行业的长期供给曲线
所谓成本递减行业是指行业的产量增加会使该 行业生产中所使用的一部分或全部生产要素价 格下降的行业。
一、成本不变行业的长期供给曲线
所谓成本不变行业是指该行业的产量变化对 该行业生产中所使用的生产要素价格不构成影响 的行业。
成本不变行业的长期供给曲线SL为一条水平
直线。
图6-15 成本不变行业的长期供给曲线
二、成本递增行业的长期供给曲线
所谓成本递增行业是指行业的产量增加会使该 行业生产中所使用的一部分或全部生产要素价 格上升的行业。
完全竞争 0 >0 <0
纯粹竞争 >0 >0
>0或<0或=0
小结
1.满足如下四个假定条件的市场为完全竞争市场： （1）市场上存在大量买者和卖者，每一个买者和
卖者都是价格接受者； （2）产品是同质的； （3）生产要素完全自由流动； （4）信息是完全的。
2.完全竞争条件下厂商的平均收益AR、边际收 益MR与该产品的市场均衡价格P0相等；相应地，
（4）停止生产点的确定
SMC曲线与AVC曲线的交点（即AVC曲线的最低点）是 厂商生产与不生产的临界点，Βιβλιοθήκη 常称之为停止生产点 或停止营业点。
结论：
当MR=AR=P=SMC时，厂商的利润最大或亏损最小。
若MR=AR=P>SAC，厂商获得超额利润；
若MR=AR=P=SACmin，厂商超额利润为0,收支相抵； 若AVC<MR=AR=P<SAC，厂商亏损，但应继续生产；
它表明，在成本递增的行业，只有产品的长期 供给价格不断上升才能使该行业的长期供给量 不断增加。
D2
图6-16 成本递增行业的长期供给曲线
三、成本递减行业的长期供给曲线
所谓成本递减行业是指行业的产量增加会使该 行业生产中所使用的一部分或全部生产要素价 格下降的行业。
一、成本不变行业的长期供给曲线
所谓成本不变行业是指该行业的产量变化对 该行业生产中所使用的生产要素价格不构成影响 的行业。
成本不变行业的长期供给曲线SL为一条水平
直线。
图6-15 成本不变行业的长期供给曲线
二、成本递增行业的长期供给曲线
所谓成本递增行业是指行业的产量增加会使该 行业生产中所使用的一部分或全部生产要素价 格上升的行业。
完全竞争 0 >0 <0
纯粹竞争 >0 >0
>0或<0或=0
小结
1.满足如下四个假定条件的市场为完全竞争市场： （1）市场上存在大量买者和卖者，每一个买者和
卖者都是价格接受者； （2）产品是同质的； （3）生产要素完全自由流动； （4）信息是完全的。
2.完全竞争条件下厂商的平均收益AR、边际收 益MR与该产品的市场均衡价格P0相等；相应地，
（4）停止生产点的确定
SMC曲线与AVC曲线的交点（即AVC曲线的最低点）是 厂商生产与不生产的临界点，Βιβλιοθήκη 常称之为停止生产点 或停止营业点。
结论：
当MR=AR=P=SMC时，厂商的利润最大或亏损最小。
若MR=AR=P>SAC，厂商获得超额利润；
若MR=AR=P=SACmin，厂商超额利润为0,收支相抵； 若AVC<MR=AR=P<SAC，厂商亏损，但应继续生产；
《竞争对手分析》课件
收集市场信息
通过市场调查、用户反馈等方式，收集关于竞争对手和市场情况 的信息，了解行动实施后的市场反应。
分析数据
对收集到的数据进行分析，评估竞争行动的效果，如销售额、市场 份额、客户满意度等方面的变化。
调整计划
根据分析结果，及时调整行动计划，优化资源配置，提高竞争效果 。
调整竞争策略
分析竞争对手动态 中的地位和影响力。
市场份额
研究竞争对手的市场份额 ，包括在目标市场的销售 量、销售额等指标，了解 其在市场中的竞争地位。
市场趋势
分析市场趋势对竞争对手 的影响，包括消费需求变 化、技术发展等，了解其 应对市场变化的能力。
竞争对手战略分析
市场份额
了解竞争对手在市场中的份额， 判断其市场地位和影响力。
财务状况
分析竞争对手的财务状况，包括收 入、利润、资产和负债等，了解其 经济实力和经营状况。
技术实力
评估竞争对手的技术水平、研发能 力和专利情况，了解其在技术方面 的优势和劣势。
评估竞争对手威胁
替代品威胁
分析竞争对手的产品或服务是否 可以被其他产品或服务替代，以
密切关注竞争对手的动态，了解其市场策略 、产品研发等方面的变化。
制定新的行动计划
根据调整后的竞争策略，制定新的行动计划 ，继续推进市场竞争。
调整竞争策略
根据市场情况和竞争对手动态，及时调整竞 争策略，保持竞争优势。
持续监控与评估
对新的行动计划进行持续监控和评估，确保 其效果符合预期，并及时作出调整。
感谢观看
THANKS
分析竞争对手对其他企业的竞争行为（如价格战、广告战等）的反 应和策略调整。
对自身战略调整的反应
评估竞争对手对自身战略调整的反应，如进入新市场、推出新产品 等。
竞品分析模板ppt
03
市场机会评估
Market Opportunity Assessment
竞品分析介绍
1. 竞品分析的目的：通过对竞争对手的产品，市场定位和 营销策略进行全面分析，获取关键信息，从而为企业制定优 化战略，提高竞争力。
2. 竞品分析的方法：包括定性分析和定量分析两种方法。 定性分析主要通过对竞指标，如 销量、市场份额和消费者偏好等，来进行综合比较。
产品A：易于使用和高性能
产品B：用户友好性和多功能性
产品C：独特的设计和高效的性能
我们对比了不同竞品之间的优缺点，并分析了它们在不同方面的表现。以下是我们得出的主 要结论：
产品A：虽然产品A在市场份额上占据了主导地位，但产品B和C在一些特定功能上表现更为 出色。例如，产品B的用户友好性得分比产品A高出10%，而产品C的月活跃用户数量比产品 A多出15%。
市场机会评估方法
1. 市场趋势分析：对市场的发展动向进行全面监测，包括市场规 模、增长率、竞争格局等因素。通过分析市场趋势，可以确定市场 的潜在机会和威胁，为决策提供参考依据。 2. 顾客需求研究：深入了解目标顾客的需求背景、购买决策过程、 关注的关键因素等。通过分析顾客需求，可以发现市场的需求空缺， 从而提供符合市场需求的产品或服务。 3. 竞争对手分析：对竞争对手的产品、市场份额、市场定位、市 场策略等进行综合评估。通过分析竞争对手，可以了解市场上已有 产品或服务的优劣势，为产品或服务的差异化竞争提供基础依据。 4. SWOT分析：结合自身优势、劣势以及市场机会、威胁，进行 SWOT分析。通过明确自身的优势与劣势，把握市场的机会与威胁， 为制定有效的市场机会评估方法和市场战略提供指导。
2. 强大的市场影响力：另一个突出的特点是竞争对手的市场影响力。 他们通过投资大量资源在市场宣传、广告推广和品牌建设上，取得了 显著的成效。竞争对手的产品被广泛认知和接受，拥有庞大的用户群 体。这种市场影响力给竞争对手带来了持续的增长和发展机会。
市场调研与竞品分析报告PPT
竞争对手分析：了解竞争对手的 产品、价格、渠道、促销等策略， 为制定竞争策略提供参考
提高决策质量：通过调研获取的 数据和信息，为决策提供科学依 据，降低决策风险
调研方法和流程
确定调研目标：明确调研的目的和需要解决的问题 设计调研方案：包括调研对象、样本量、调研工具和方法等 实施调研：按照设计方案进行数据收集和整理 分析数据：对收集到的数据进行分析和解读，得出结论和建议 撰写调研报告：将调研结果和结论整理成报告，供决策参考
发展
市场需求：消 费者需求不断 变化，推动行
业创新
竞争格局：市 场竞争激烈， 企业需要不断 创新以保持竞
争力
政策法规影响
法律法规：介绍 相关法律法规对 市场的影响
政策支持：分析 政府政策对市场 的支持和鼓励
监管措施：探讨 监管机构对市场 的监管措施和影 响
法律风险：提醒 企业在市场中可 能面临的法律风 险和应对措施
营销策略建议
章节副标题
产品定位和差异化策略
产品定位：明确 产品的目标市场 和目标用户
差异化策略：找 出产品的独特卖 点，与竞争对手 形成差异化
市场细分：根据 用户需求和行为 特点，将市场划 分为不同的细分 市场
目标市场选择： 根据产品定位和 差异化策略，选 择合适的目标市 场
价格策略和渠 道、促销、服务等
调研目的：了解市场需求， 分析竞争对手
调研对象：消费者、竞争对 手、行业专家等
调研方法：问卷调查、访谈、 观察、市场数据收集等
市场环境分析
章节副标题
行业发展趋势
技术进步：新 技术不断涌现， 推动行业发展
政策支持：政 府出台相关政 策，鼓励行业
市场需求和消费者行为分析
近5年年度市场竞争分析汇总
近5年年度市场竞争分析汇总一、市场概览在过去的五年里，市场竞争激烈，各行各业都面临着日益激烈的竞争。
本文将对近5年来市场竞争的主要趋势和影响因素进行汇总。
二、行业竞争分析2.1 行业规模和增长趋势根据数据显示，过去五年市场规模一直保持增长态势，并且增速逐年加快。
尤其是某些高增长行业，如互联网和新能源行业，市场规模增长更加迅速。
2.2 竞争对手数量和竞争格局在竞争对手数量方面，过去五年市场竞争对手的数量整体上呈现增加的趋势。
随着新的创业公司的不断涌现，市场竞争变得更加激烈。
此外，一些大型企业通过并购等手段扩大市场份额，进一步加剧了市场竞争。
2.3 技术创新和市场竞争力技术创新在市场竞争中发挥着重要作用。
过去五年来，技术创新不断推动市场竞争力的提升。
那些能够不断引入新技术、加强产品研发的企业在市场竞争中更具优势。
三、影响市场竞争的因素3.1 政策环境政策环境对市场竞争有着直接影响。
近年来，政府部门相继出台了一系列促进竞争的政策措施，如减税政策、鼓励创新等，对市场竞争起到了积极的推动作用。
3.2 消费者需求变化消费者需求的变化也是市场竞争的重要因素之一。
随着社会经济的发展和消费者教育水平的提高，消费者的需求不断变化，市场竞争也相应产生了变化。
那些能够及时调整产品策略以满足消费者需求的企业在竞争中取得了优势。
四、市场竞争的趋势和挑战4.1 数字化竞争随着数字化技术的不断普及，数字化竞争变得越来越激烈。
那些能够充分利用数字化技术提升竞争力的企业将在市场竞争中获得更大的机会。
4.2 知识产权保护知识产权保护对企业的创新和研发能力起到了关键作用。
那些能够有效保护自己的知识产权并利用其提升市场竞争力的企业更容易战胜竞争对手。
五、总结近五年来市场竞争愈发激烈，行业竞争对手数量增加，技术创新和政策环境成为影响竞争力的重要因素。
企业需要不断适应市场需求，利用好数字化技术和知识产权保护，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
完全竞争市场的企业经营决策分析.ppt
于平均成本曲线的最低点 E2
决定的产量为q2 收益等于 成本 因此也就称作盈亏平衡点 p2
E2
(Break even) 又称扯平点
企业获得正常利润 企业自有
隐性成本已经得到起码的报偿
企业会继续经营下去
0
q2
MC
AC AVC
q1
Q
2021/4/6
完全竞争市场的企业决策分析
16
完全竞争市场的短期决策
若市场价格进一步下降P3 时 P
17
完全竞争市场的短期决策
市场价格还进一步下降P4
P
MR和MC交于AVC的最低点
E4
p1
产量为q4 刚好可以收回AVC
生产 收回全部变动成本
p2 p3
亏损全部固定成本
p4
不生产 也就至多亏损全部
TR = P Q
2021/4/6
完全竞争市场的企业决策分析
5
企业收益和利润最大化
平均收益AR(average revenue)是企业 出售商品后平均单位商品所获得的货币额 是销售总额除以所出售商品的数量
AR = TR/Q
企业在经营决策时更加关心的是增加 销售一个单位商品所带来的收益的增量
即边际收益MR(marginal revenue) MR = △TR/ △Q = dTR／dQ
4. 信息充分 所有的消费者和生产者都具有充分的市
场信息和商品知识
理论意义上的完全竞争市场 必须全部符合 以上四个特征 缺一不可 但现实生活中 一个都不能充分满足 只有部分农产品市 场，股票市场多少有
点接近完全竞争市场
2021/4/6
完全竞争市场的企业决策分析
11
完全竞争市场的企业经营决策
竞争性市场的分析
02
在竞争性市场中，价格通常由市 场供需关系决定，而非由单一卖 方决定。
特点
竞争性市场的产品或服务具有同质性或相似性， 消费者可以在不同品牌或供应商之间自由选择。
竞争性市场中的企业数量较多，且各企业之间的 市场份额相对均衡。
企业通常通过价格、品质、服务、品牌等手段来 吸引消费者，提高市场份额。
竞争性市场的重要性
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具， 通过对政治（Political）、经济（ Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面进行分析 ，评估外部环境对企业的影响。
详细描述
通过了解政治、经济、社会和技术等 方面的变化趋势，企业可以更好地应 对外部环境的变化，制定相应的战略 来适应市场变化。
新技术的出现可能会改变行业的竞争格局，企业需要关注 行业技术动态，以便及时掌握和应用新技术，提升自身的 竞争力。
要点二
技术标准的更新
技术标准的更新可能会对企业的产品和技术产生影响，企 业需要关注技术标准的更新动态，以便及时调整自身的技 术路线。
政策法规的动态变化
政策法规的调整
政策法规的调整可能会对企业的经营产生影响，企业需 要关注政策法规的调整动态，以便及时调整自身的经营 策略。
产品具有一定的差异性和 垄断性，生产者数量相对 较少，每个生产者对市场 价格有一定的影响力。
总结
在垄断竞争市场中，生产 者可以通过产品差异化和 品牌建设等手段来获取市 场份额和利润。
寡头市场
定义
寡头市场是指市场中只有 少数几家大型生产者，他 们的产量和价格对整个市 场具有重要影响。
特点
市场集中度高，生产者数 量较少，每个生产者对市 场价格都有较大的影响力 。
在竞争性市场中，价格通常由市 场供需关系决定，而非由单一卖 方决定。
特点
竞争性市场的产品或服务具有同质性或相似性， 消费者可以在不同品牌或供应商之间自由选择。
竞争性市场中的企业数量较多，且各企业之间的 市场份额相对均衡。
企业通常通过价格、品质、服务、品牌等手段来 吸引消费者，提高市场份额。
竞争性市场的重要性
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具， 通过对政治（Political）、经济（ Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面进行分析 ，评估外部环境对企业的影响。
详细描述
通过了解政治、经济、社会和技术等 方面的变化趋势，企业可以更好地应 对外部环境的变化，制定相应的战略 来适应市场变化。
新技术的出现可能会改变行业的竞争格局，企业需要关注 行业技术动态，以便及时掌握和应用新技术，提升自身的 竞争力。
要点二
技术标准的更新
技术标准的更新可能会对企业的产品和技术产生影响，企 业需要关注技术标准的更新动态，以便及时调整自身的技 术路线。
政策法规的动态变化
政策法规的调整
政策法规的调整可能会对企业的经营产生影响，企业需 要关注政策法规的调整动态，以便及时调整自身的经营 策略。
产品具有一定的差异性和 垄断性，生产者数量相对 较少，每个生产者对市场 价格有一定的影响力。
总结
在垄断竞争市场中，生产 者可以通过产品差异化和 品牌建设等手段来获取市 场份额和利润。
寡头市场
定义
寡头市场是指市场中只有 少数几家大型生产者，他 们的产量和价格对整个市 场具有重要影响。
特点
市场集中度高，生产者数 量较少，每个生产者对市 场价格都有较大的影响力 。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
万科:绿色\节能\低碳\占有率
• 假定企业要进入的行业以质量形象和纵向一体化 为战略手段，根据这两种战略手段画图分析，发 现有四个市场份额不同的战略群体，见下表、图
优选文档
8
分解特征
经营范围 生产成本 服务质量 价格
四个市场份额不同的战略群体
A群体（1个 竞争者）
狭窄 低 非常高 高
B群体（3个 竞争者）
优秀
差
差
良好
交易商来扩大对竞争 竞争 良好 良好 优秀 良好 优秀
者的了解
者B
第三步：对比评价本公 竞争 一般 差
司的优、劣势
者C
良好 一般 一般
第四步：对价格、管理
质量、制造能力的其
他变量进行评估
优选文档
11
（五）评估竞争者的反应模式
六种反应模式:340
➢从容型:反应不强烈,行动迟缓 ➢选择型:在某些方面反应强烈,在其它方面不予理会 ➢凶狠型:迅速强烈地做出反应 ➢随机型:反应模式难以捉摸 ➢全面防御型 ➢死守阵地型
2、新入侵者的威胁：
3、替代品的威胁：
来自替代品的压力
4、供应商的威胁：
企业与供方的供求关系、企业与供方竞争结构的差异、
企业在供方业务中的位置、供方与其替代品的力量对比、 供方企业差别及其转换成本
5、购买者的威胁：
对企业的威胁主要是议价能力
优选文档
3
二、市场竞争的形式
1、价格竞争：
是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行 的竞争。
第一步：收集每个竞争 假如一个公司要求顾客对其三个竞争者进行评价，见下表 者的近期业务数据，
如销售额、市场份额、
顾客 产品 产品 技术 推销
边际利润、投资收益、 现金流量、生产能力 利用情况等
知晓 质量 利用 服务 人员
度
率
第二步：通过二手资料、 个人经验、传闻和通 过向顾客、供应商、
竞争 者A
优秀
优选文档
12
（六）、选择要进攻和回避的竞争者
➢强竞争者与弱竞争者 ➢近竞争者与远竞争者:P340 ➢“好”与“坏”的竞争者:行业规则
优选文档
ห้องสมุดไป่ตู้
13
第二节：基本竞争战略(三种)
一、成本领先战略
成本与管理费用的控制 （一）实现途径：
➢规模经济 ➢专有技术与生产技术创新 ➢做好供应商营销与优惠的原材料等 ➢塑造企业成本文化：精打细算、勤俭节约、
产品价格的敏感性——降低 进入壁垒——加高 边际收益——增多 顾客忠诚度——增高
２、潜在风险
市场份额不大 成本较高 目标市场较狭窄
优选文档
17
三、目标集聚战略
• 目标集聚战略：指企业在分析内外部环境条件的基础上，针对某 个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展经营活动，充 分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服 务，赢得竞争优势。
➢ 另一种假设是市场占有率和规模经济理论：企业追求市场占 有率，扩大生产销售规模？还是？
➢ 再次可假设每个竞争者都追求一组目标：即竞争者追求赢利 状况、市场份额的增长、技术领先、服务领先等一组目标。
其他:迪斯尼乐园:追求快优乐选文回档报
7
（三）判定竞争者的战略
• 战略组合识别内容：
➢产品质量 ➢产品技术复杂程度 ➢地域范围 ➢制造方法 ➢纵向一体化等
一般认为，消费者购买的唯一目的是从他的货币资 源中获得最大的满足。因此，企业通过降价，来扩大销 售。
2、非价格竞争：
是通过产品差异化进行的竞争。
一般在不改变产品价格的情况下，通过改变产品的 某些属性，使得与其他产品存在差异，来吸引更多的消 费者购买。是企业竞争的高级形式。
优选文档
4
三、分析竞争者的步骤(P337-340)
2、服务差异化：订货、交货、安装、客户培训、客户咨 询、维修保养、多种服务等
3、人员差异化：优秀员工（礼貌、诚实、可靠、胜任、 沟通能力强、反应迅速）
4、营销渠道差异化：渠道覆盖面、专业化、绩效 5、形象差异化：个性与形象优选、文档标志、多媒体、公关活1动6
（二）差异化战略的优势及潜在风险 １、优势
六个主要步骤
识别 企业 的竞 争者
确认 竞争 者的 目标
判断 竞争 者的 战略
评价 竞争 者的 优势
估计 竞争 者的 反应 模试
选择 主要 攻击 与回 避的 竞争 者
优选文档
5
（一）竞争关系与竞争者的识别
——发现竞争者
• 四种层次：
➢品牌竞争者：指产品规格相同，但品牌不同的竞争者 ➢形式（产品）竞争者：指生产不同规格档次的竞争者 ➢一般竞争者：指提供满足同一种需求但不同产品的竞争者 ➢愿望竞争者：指提供不同产品满足不同需求的竞争者
市场竞争分析
一、市场竞争分析 二、基本竞争战略 三、市场地位与竞争战略的设计 四、市场竞争新模式—战略联盟
优选文档
1
第一节：市场竞争分析 一、迈克尔.伊.波特模型(市场竞争模型)
供应商 的威胁
新进入者 的威胁
行业内部 竞争
购买者 的威胁
替代产品
的威胁
优选文档
2
1、行业内企业：
现有竞争者间的抗衡：份额竞争、均衡竞争、差别竞 争、多角化竞争
全面 低 高 中等
C群体（4个 竞争者）
适当 中等 中等 中等
D群体（2个 竞争者）
广泛 中等 低 低
高
纵向一体化程度
低
优选文档
9
• 分析发现：
➢进入壁垒的高度在各战略群体之间有差异。 如一家新公司进入群体D较容易
➢新公司进入时应具备一些竞争优势，有实 力与这些主要竞争者抗衡。
优选文档
10
（四）评估竞争者的优势与劣势
• 两种观点：
1、行业竞争观点：主要发生在品牌竞争者、形式竞争者层次上 2、市场竞争观点：主要发生在一般竞争者、愿望竞争者层次上
优选文档
6
（二）确认竞争者的目标
——对竞争者策略的分析
• 每个竞争者在市场上追求什么？
• 每个竞争者的行为推动力什么？
• 三个假设判断：
➢ 最基本的理论假设是利润最大化：企业追求短期还是长期利 润？亦或以利润“满足”为导向？
➢价格构成市场竞争的主要因素
➢产品价格弹性高
➢产生差异化的途径少
➢购买转换成本低（供应优商选文的档 原材料）
15
二、差异化战略
• 差异化：指企业就消费者广泛重视的某些方面在行业内 独树一帜，使企业产品、服务或形象与众不同，以一种 独特的定位满足顾客需求
（一）差异化实现途径
1、产品差异化：形式、特色、性能质量、一致性、耐用 性、可靠性、可维修性、风格、设计等
严格管理
优选文档
14
（二）优势及潜在风险
1、优势
➢ 可获得高于行业平均水平的收益
➢ 利于企业抵御来自供应商的威胁
➢ 提高了进入壁垒，削弱了新进入者的威胁
➢ 可采取降低价格的办法，提高消费者转向使用替代品的转换 成本
2、潜在风险
➢ 产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损
➢ 忽略客户需求变化
• 成本领先战略的适用范围
• 假定企业要进入的行业以质量形象和纵向一体化 为战略手段，根据这两种战略手段画图分析，发 现有四个市场份额不同的战略群体，见下表、图
优选文档
8
分解特征
经营范围 生产成本 服务质量 价格
四个市场份额不同的战略群体
A群体（1个 竞争者）
狭窄 低 非常高 高
B群体（3个 竞争者）
优秀
差
差
良好
交易商来扩大对竞争 竞争 良好 良好 优秀 良好 优秀
者的了解
者B
第三步：对比评价本公 竞争 一般 差
司的优、劣势
者C
良好 一般 一般
第四步：对价格、管理
质量、制造能力的其
他变量进行评估
优选文档
11
（五）评估竞争者的反应模式
六种反应模式:340
➢从容型:反应不强烈,行动迟缓 ➢选择型:在某些方面反应强烈,在其它方面不予理会 ➢凶狠型:迅速强烈地做出反应 ➢随机型:反应模式难以捉摸 ➢全面防御型 ➢死守阵地型
2、新入侵者的威胁：
3、替代品的威胁：
来自替代品的压力
4、供应商的威胁：
企业与供方的供求关系、企业与供方竞争结构的差异、
企业在供方业务中的位置、供方与其替代品的力量对比、 供方企业差别及其转换成本
5、购买者的威胁：
对企业的威胁主要是议价能力
优选文档
3
二、市场竞争的形式
1、价格竞争：
是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行 的竞争。
第一步：收集每个竞争 假如一个公司要求顾客对其三个竞争者进行评价，见下表 者的近期业务数据，
如销售额、市场份额、
顾客 产品 产品 技术 推销
边际利润、投资收益、 现金流量、生产能力 利用情况等
知晓 质量 利用 服务 人员
度
率
第二步：通过二手资料、 个人经验、传闻和通 过向顾客、供应商、
竞争 者A
优秀
优选文档
12
（六）、选择要进攻和回避的竞争者
➢强竞争者与弱竞争者 ➢近竞争者与远竞争者:P340 ➢“好”与“坏”的竞争者:行业规则
优选文档
ห้องสมุดไป่ตู้
13
第二节：基本竞争战略(三种)
一、成本领先战略
成本与管理费用的控制 （一）实现途径：
➢规模经济 ➢专有技术与生产技术创新 ➢做好供应商营销与优惠的原材料等 ➢塑造企业成本文化：精打细算、勤俭节约、
产品价格的敏感性——降低 进入壁垒——加高 边际收益——增多 顾客忠诚度——增高
２、潜在风险
市场份额不大 成本较高 目标市场较狭窄
优选文档
17
三、目标集聚战略
• 目标集聚战略：指企业在分析内外部环境条件的基础上，针对某 个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展经营活动，充 分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服 务，赢得竞争优势。
➢ 另一种假设是市场占有率和规模经济理论：企业追求市场占 有率，扩大生产销售规模？还是？
➢ 再次可假设每个竞争者都追求一组目标：即竞争者追求赢利 状况、市场份额的增长、技术领先、服务领先等一组目标。
其他:迪斯尼乐园:追求快优乐选文回档报
7
（三）判定竞争者的战略
• 战略组合识别内容：
➢产品质量 ➢产品技术复杂程度 ➢地域范围 ➢制造方法 ➢纵向一体化等
一般认为，消费者购买的唯一目的是从他的货币资 源中获得最大的满足。因此，企业通过降价，来扩大销 售。
2、非价格竞争：
是通过产品差异化进行的竞争。
一般在不改变产品价格的情况下，通过改变产品的 某些属性，使得与其他产品存在差异，来吸引更多的消 费者购买。是企业竞争的高级形式。
优选文档
4
三、分析竞争者的步骤(P337-340)
2、服务差异化：订货、交货、安装、客户培训、客户咨 询、维修保养、多种服务等
3、人员差异化：优秀员工（礼貌、诚实、可靠、胜任、 沟通能力强、反应迅速）
4、营销渠道差异化：渠道覆盖面、专业化、绩效 5、形象差异化：个性与形象优选、文档标志、多媒体、公关活1动6
（二）差异化战略的优势及潜在风险 １、优势
六个主要步骤
识别 企业 的竞 争者
确认 竞争 者的 目标
判断 竞争 者的 战略
评价 竞争 者的 优势
估计 竞争 者的 反应 模试
选择 主要 攻击 与回 避的 竞争 者
优选文档
5
（一）竞争关系与竞争者的识别
——发现竞争者
• 四种层次：
➢品牌竞争者：指产品规格相同，但品牌不同的竞争者 ➢形式（产品）竞争者：指生产不同规格档次的竞争者 ➢一般竞争者：指提供满足同一种需求但不同产品的竞争者 ➢愿望竞争者：指提供不同产品满足不同需求的竞争者
市场竞争分析
一、市场竞争分析 二、基本竞争战略 三、市场地位与竞争战略的设计 四、市场竞争新模式—战略联盟
优选文档
1
第一节：市场竞争分析 一、迈克尔.伊.波特模型(市场竞争模型)
供应商 的威胁
新进入者 的威胁
行业内部 竞争
购买者 的威胁
替代产品
的威胁
优选文档
2
1、行业内企业：
现有竞争者间的抗衡：份额竞争、均衡竞争、差别竞 争、多角化竞争
全面 低 高 中等
C群体（4个 竞争者）
适当 中等 中等 中等
D群体（2个 竞争者）
广泛 中等 低 低
高
纵向一体化程度
低
优选文档
9
• 分析发现：
➢进入壁垒的高度在各战略群体之间有差异。 如一家新公司进入群体D较容易
➢新公司进入时应具备一些竞争优势，有实 力与这些主要竞争者抗衡。
优选文档
10
（四）评估竞争者的优势与劣势
• 两种观点：
1、行业竞争观点：主要发生在品牌竞争者、形式竞争者层次上 2、市场竞争观点：主要发生在一般竞争者、愿望竞争者层次上
优选文档
6
（二）确认竞争者的目标
——对竞争者策略的分析
• 每个竞争者在市场上追求什么？
• 每个竞争者的行为推动力什么？
• 三个假设判断：
➢ 最基本的理论假设是利润最大化：企业追求短期还是长期利 润？亦或以利润“满足”为导向？
➢价格构成市场竞争的主要因素
➢产品价格弹性高
➢产生差异化的途径少
➢购买转换成本低（供应优商选文的档 原材料）
15
二、差异化战略
• 差异化：指企业就消费者广泛重视的某些方面在行业内 独树一帜，使企业产品、服务或形象与众不同，以一种 独特的定位满足顾客需求
（一）差异化实现途径
1、产品差异化：形式、特色、性能质量、一致性、耐用 性、可靠性、可维修性、风格、设计等
严格管理
优选文档
14
（二）优势及潜在风险
1、优势
➢ 可获得高于行业平均水平的收益
➢ 利于企业抵御来自供应商的威胁
➢ 提高了进入壁垒，削弱了新进入者的威胁
➢ 可采取降低价格的办法，提高消费者转向使用替代品的转换 成本
2、潜在风险
➢ 产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损
➢ 忽略客户需求变化
• 成本领先战略的适用范围