案例13 日本汽车击败美国概要
案例3
案例3-1 ：日美轿车大战的胜利者美国汽车制造一度在世界上占霸主地位，而日本汽车工业则是20世纪50年代学习美国发展而来的，但是时隔30年，日本汽车制造业突飞猛进，充斥欧美市场及世界各地，为此美国与日本之间出现了汽车磨擦。
在60年代，当时有两个因素影响汽车工业：一是第三世界的石油生产被工业发达国家所控制，石油价格低廉；二是轿车制造业发展很快，豪华车、大型车盛行。
但是擅长市场调查和预测的日本汽车制造商，首先通过表面经济繁荣，看到产油国与跨国公司之间暗中正酝酿和发展着的斗争，以及发达国家消耗能源的增加，预见到石油价格会很快上涨。
因此，必须改产耗油小的轿车来适应能源短缺的环境。
其次，随汽车数增多，马路上车流量增多，停车场的收费会提高，因此，只有造小型车才能适应拥挤的马路和停车场。
再次，日本制造商分析了发达国家家庭成员的用车状况。
主妇上超级市场，主人上班，孩子上学，一个家庭只有一辆汽车显然不能满足需要。
这样，小巧玲珑的轿车得到了消费者的宠爱。
于是日本在调研的基础之上作出正确的决策。
在70年代世界石油危机中日本物美价廉的小型节油轿车横扫欧美市场，市场占有率不断提高，而欧美各国生产的传统豪华车因耗油大，成本高，使销路大受影响。
思考：该案例说明了什么问题？案例3-2：顾客争座时，肯德基怎么办？2000年8月，江西第一家肯德其餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。
不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。
事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。
先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。
接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。
最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。
国际经济学分析日本豪华轿车案例
国际经济学分析日本豪华轿车案例直到1980年代中后期，“日本豪华车”还被认为是最具争议的一个词汇。
今天，日本豪华车却在美国取得了巨大的成功。
这段历史背后的故事，成为目前踊跃进入高端汽车市场的中国汽车制造商们的最好教材发生在1970年代的石油危机给日本车一个到美国寻找立足之处的绝佳机会。
能源价格的上涨，使那时的人们对便宜、省油的小型车的需求不断增加，而美国和欧洲的生产商们都无法提供那样的商品。
日本车的春天来到了，它们的形象也随之确立：廉价、省油。
但也仅限于此，日本车在低端市场游刃有余，却没机会突破。
石油危机之后，美国很快迎来了经济的快速发展。
伴随着经济的好转，浮现出一代年轻的富有的中产阶层，他们被称为“雅皮士”。
这些人对汽车的要求不同于以往。
他们注重豪华和性能，而表面上奢华的大型轿车和经济性已经被他们摒弃。
在那个年代，宝马3系已经成为了典型的“雅皮士车”。
实际的销量也证明了这一点。
奔驰、宝马、奥迪等最能迎合雅皮士要求的高性能豪华车销量一路飙升。
看着欧洲车在美国高歌猛进，已经在美国市场取得一席之地的日本汽车制造商也跃跃欲试，试图开发出新的豪华车型来抓住这个新兴的消费群体。
但没过多久，他们就发现以廉价小型车起家的日本品牌根本无法和美、欧老牌豪华厂商竞争。
美国人把日本车讥讽为袖珍火箭，意思是速度够快，但安全性不强。
这个称号在日本车身上代代相传，从丰田到本田，然后铃木接手。
日本车被严格地排除在高级车行列之外。
但不服输的日本人选择了另一条路：开辟新的品牌。
而且，这些新的豪华品牌都拥有自己独立的产品线和销售渠道。
本田第一个试水，推出了讴歌（Acura），随后丰田创造了雷克萨斯（Lexus），紧接着日产也开始把英非尼迪（Infiniti）的牌子挂到自己的车上。
顽强的日本人很快赢得了市场的尊重。
从前汽车评论家们对来自日本的豪华车的嘲笑随着新的豪华品牌的推出而偃旗息鼓。
“日本豪华车”不容置疑地登上了大雅之堂。
讴歌（Acura）：日本豪华车的开路先锋2006年春，Acura在上海的“上赛道”开展媒体试驾活动。
日本汽车企业崛起概要
日本汽车企业崛起之案例分析目录：一、发展历程简介二、日本汽车企业的理念三、日本汽车企业发展具体分析四、提出可行性建议五、结语EMAIL：chenchao7086@工商管理064 陈超一、日本汽车产业的发展历程工业国家都把发展汽车工业置于重要地位, 但战后几十年, 在所有后发国家中, 只有日本真正实现了对欧美汽车工业的赶超。
世界汽车工业企业排名日本汽车产业是现代汽车产业发展的奇迹,尽管起步较晚、基础弱，但发展速度快、扩张能力强，其发展历程可分为以下几个阶段：1．起步阶段（1898-1923 年）日本汽车工业的开端，始于1898 年日本从美、法等国进口汽车之后。
1902 年，吉田真太郎从外国人经营的商行中进口了奥达雷牌机动三轮轿车进行销售。
1904 年，他成立了东京汽车制造厂，并从美国进口了汽车用卧式两缸汽油发动机。
1907 年，在电力实验所工作的电工技师内山驹之助的技术支持下，将其中1台12匹马力的发动机装上机体，这就是日本最初的汽油轿车“太古里1号”。
同期，汽车制造业还产生了国末汽车制造所和宫田制造所。
但是，当时的日本汽车制造厂与欧美汽车厂水平差距较大，发动机及重要部件都是进口的，只是车体等极少一部分部件以国产替代。
汽车生产靠手工操作进行，装配一辆汽油汽车要花1年以上的时间。
大正时代（1912-1926 年），汽车的便利性和机动性得到日本社会的广泛认同，社会需求与军方需求共同刺激了日本汽车制造业的发展。
1913 年，宫田制造所东京总厂试制成功水冷直立型两汽缸的旭牌国产轿车。
1914年，东京汽车制造所制造出装有50 匹马力的发动机和16 个座位的公共汽车。
1917 年，三菱造船公司神户造船所的内燃机工厂，模仿意大利的菲亚特汽车公司“A 型”车，试制了“三菱A 型”车10 辆。
此外，在大正年代，生产汽车的公司还有快进公司汽车工厂、白杨公司、实用汽车制造公司等2．基础形成阶段（1924-1941 年）从大正末期到昭和初期，福特汽车公司、通用汽车公司登陆日本，成为日本汽车产业发展史上具有划时代意义的事件。
案例日本汽车击败美国
案例日本汽车击败美国在竞争日益激烈的全球汽车市场上，日本汽车制造商逐渐崛起，并最终击败了美国的汽车制造商。
这个案例提供了许多有益的教训，有助于我们了解全球汽车行业发展和竞争背后的因素。
在20世纪60年代，日本汽车工业还处于起步阶段。
作为第二次世界大战的失败国家，日本在汽车制造方面落后于美国和欧洲。
然而，随着经济增长的加速和技术创新的推动，日本汽车制造商在20世纪70年代布局，逐渐获得了在全球市场上的竞争优势。
其中最著名的例子是丰田汽车公司。
丰田公司始于20世纪30年代，当时它生产的汽车主要供应给日本军队。
战后，丰田积极寻求国际市场，并开始生产出口车型。
1975年，丰田公司在美国推出了豪华轿车"Crown"，而后推出了“Corolla”等车型，彻底打破了美国汽车公司的垄断。
丰田奠定其在美国市场的地位和影响力，靠的是高品质和可靠性。
与之相对，美国汽车制造商在当时面临着诸多挑战：高成本、低质量、低效率和产能过剩。
美国汽车公司长期依赖于石油产业，而随着石油价格飙升，它们的销售受到了冲击。
同时，美国汽车公司的管理和组织结构也不太灵活，无法跟上快速变化的市场需求和新的技术趋势。
然而，日本汽车制造商却以渐进的方法成功地解决了这些问题。
它们通过建立稳定的供应链，实现了低成本和高产能，并通过高效管理和组织结构，提高了工作效率和产品质量。
此外，日本的汽车制造商还瞄准新兴市场，比如欧洲、南美和中国。
由于这些市场尚未被占领，日本汽车制造商得以在那里快速增长，并在全球范围内的竞争中取得优势。
总的来说，日本汽车制造商的成功与其对品质、效率和市场需求的关注密不可分。
通过持续的技术创新和管理优化，它们在全球市场上占据了越来越重要的地位，并最终击败了美国的汽车制造商。
这个案例提供了许多有益的教训和启示。
首先，汽车制造企业必须关注产品质量和可靠性。
消费者不仅关注价格，更关注质量和性能。
其次，企业需要注重管理和组织结构方面的优化。
国际贸易案例与分析
《国际贸易理论与实务》案例汇编经管学院《国际贸易理论与实务》课程组国际贸易理论部分案例1：日本对美国实行“自动”出口限制的效果从1977年到1981年，美国进口日本汽车所占比例从18％提高到25％，而国内汽车产量下降了1／3，约30万名美国汽车工人失业。
1980年芙国三大汽车公司共亏损40亿荚元。
结果，美国与日本谈判达成协议，1981年到1983年美国每年从日本进口的汽车限制在168万辆，1984年到1985年提高到每年185万辆。
日本由于害怕美国实施更加严厉的进口限制而“同意”限制汽车出口。
美国的汽车生产者明智地利用1981年到1985年这段时间来降低保本点和提高质量，但成本的节约并未传递给消费者，底特律于1983年攫取了60亿美元的利润，1984年为100亿美元，1985年为80亿芙元。
日本通过出口高价汽车也赚取高额利润。
最大的损失者当然是美国的公众。
自1985年以来，美国一直没有要求续签出口“自动”限制协议，但日本单方面限制了汽车出口(1986—1991)年为230万辆，以避免与美国更多的贸易摩擦。
然而自20世纪80年代末，日本一直加大在美国所谓“移植工厂”投资生产汽车的力度，到1991年日本在美国的企业已生产了600万辆以上的小轿车。
这种由一国向其出口目标市场投资以避免贸易磨擦和未来贸易冲突的投资方式被称作“替代投资”。
到199土年，日本已占领了31％的美国汽车市场(18％通过进口，13％通过在美国本土生产)。
然而从那以后，由于笑国汽车生产者(尤其是福特公司和克莱斯勒公司)效率的提高和日本汽车在美国销售价格的提高，日本汽车所占市场份额才降到了27％()993年)。
在美国的示范下，加拿大和德国也与日本谈判，以限制日本汽车出口。
案例2：法国战RS日奉的“普民提埃之战”日本录像机大量流入法国，严重冲击了法国市场，因为日本的录像机质量好，价格又便宜。
1981年头10个月，进入法国的录像机每月清关64 000台。
美日汽车贸易战
美日汽车贸易战管理学原理基本方法（法律案例）1995年5月16日，美国政府单方面宣布，根据美国1974年贸易法301节、304节（即单边报复制度的“301条款”），将对来自日本的豪华轿车征收100％的关税。
日本车占有美国市场1／4的份额，而美国车仅占有日本市场1．5％的份额。
在双方的汽车零部件贸易中，美国则有128亿美元的逆差。
1993年7月，日本虽然同意谈判解决汽车市场的开放问题，但实际上却拒绝与美国进入谈判程序。
因此美国采用这样的措施，要求日本向世界汽车商开放市场，而且要求日本市场应该具有相应的透明度和竞争性。
这涉及世界贸易中的一个原则问题：美国依据“301条款”进行报复的单边性与世界贸易组织争端解决制度的多边性是否相容简言之，美国在世界贸易组织争端解决机构作出决定之前，是否有权单方面作出制裁决定并实施制裁措施出于对美国单边报复制度的不满，1998年11月25日，欧盟根据wto规定起诉了美国，认为“301条款”与wto的相应规定不符，造成了欧盟利益丧失或受损，也损害了关税及贸易总协定和世界贸易组织的目标。
裁决专家组最终裁决，美国不可以在世贸组织争端解决机构作出决定之前单方面确定制裁措施，但“301条款”并不违反世界贸易组织和关税及贸易总协定的有关规定。
这一裁决，使得美国事实上仍然可以运用“301条款”对其他国家实行贸易制裁和威胁，尤其是对世贸组织的非成员国进行单方的制裁。
点评中国入世后，虽然我们将来面对的贸易争端可以在世界贸易组织的多边框架下获得相应的解决，但也要注意诸如美国实施“301条款”这样的单边制裁行为对我们的危害。
在遇到这样的情况时，应据理力争，联合其他受到损害者共同提出申诉，根据世界贸易组织解决争端的多边机制维护中国的利益。
国际商务谈判案例分析
国金商务谈判案例分析案例1：美日汽车的谈判节奏控制[案情]：美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。
1995年5月10日，美国人的耐心似乎已经枯竭。
美国首席贸易谈判代表坎特声明，白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意，美国可能在45天之内提出申述，指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。
他还声明，美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。
1、美方单方面制定时间界限1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出，如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场，美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税，总金额按照1994年的进出口值为50.9亿美元。
50.9亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。
2、日方对美方强加时间界限的应对方案在美国宣布制裁清单后，5月17日，日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。
日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。
桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施，并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。
按照WTO争端解决机构的规定，争端的双方首先应进行双边磋商，这是复杂的争端处理程序中的第一步。
如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议，那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。
3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。
桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判，因为按照WTO的指导规则，6月15日是非紧急程序的最后期限。
但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。
尽管存在这些分歧，各方还是设法达成了协议，决定由两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。
日美轿车大战案例题分析答案
日美轿车大战案例题分析答案日本的汽车工业起步晚晚落后于欧美，它崛起于上世纪70年代，初次进军美国市场是20世纪60年代，却以惨败告终。
于是，于20世纪80年代再次进军美国市场，迎合美国人的消费观念，日本汽车开始得到发展。
最终日本汽车他击败了德国大众以及美国当地的众多品牌，占据了美国市场。
以丰田公司为例。
丰田汽车公司于1957 年首次进入美国市场，但以失败告终，当丰田重回美国之时，是借石油危机夺得美国市场。
美国的汽车主要生产各种系列的大型轿车，这些舒适的大型轿车都是耗油比较严重的，而日本汽车主要以小型省油轿车为主，在石油危机的时候，石油相当缺乏，因此石油的价格会比较昂贵，自然人们就开始负担不起从而会选择一些比较省油的轿车，与此同时丰田一方面投入巨资在美国展开铺天盖地的广告攻势，另一方面以极优惠的价格吸引美国消费者。
所以丰田汽车在美国的销售迅速提升，上百万辆各种型号的丰田汽车被疯狂的美国消费者抢购一空。
而其他的日本汽车日产、本田、五十铃也开始仿效。
这是一次机遇，让日本汽车成功地进军了美国市场。
同时也突出了日本汽车的一个重要特点省油，这是很多消费者在购买汽车时会考虑的因素之一。
仅仅只是靠省油这一优点是没办法在美国市场长期立足的，美国的汽车市场竞争是非常激烈的，因此在1951至1969年,先后从美、英及意大利等国引进了405项先进技术。
1952—1960年，日本大多数汽车公司都与外国汽车公司建立了合作关系。
外国汽车公司提供了技术的支援，在组装上是由日本本土的汽车公司进行，仅仅只是依靠外企的技术支持是不能够推进日本汽车企业的发展，所以日本的汽车企业在借鉴外企技术的基础上进行创新，创造出属于自己独有的技术，才能够在这个庞大的市场当中有一席之地。
丰田公司原本想与福特汽车公司进行技术合作，结果发现福特公司仅仅想把丰田变成自己的子公司。
丰田公司便转向引进关键技术和设备，综合消化吸收，走独立开发轿车的道路。
日本大部分的汽车企业一开始都是以与外企技术合作的关系发展的，在这个过程中，不断地探索，找出适合自己的特色道路，从而就独立地发展，不用依赖他人，一直依靠外企的技术支援是没有办法击败其他外国汽车企业的。
JIT的故事
JIT的故事1、1980年日本汽车业击败美国汽车业的故事在整个20世纪，汽车制造业一直是美国最重要的支柱产业之一，直接或间接地支撑着千百万人的生计。
通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司是美国最大的三家汽车公司，同时也是世界上最大的三家汽车公司，领先全球的汽车工业是美国人的骄傲。
但在1980年，在以丰田公司为首的日本四大汽车制造公司潮水般的猛烈攻击下，美国汽车业的全球霸主地位失去了。
1980年，日本汽车年产量达到1100万辆，取代美国成为世界上最大的汽车生产国。
1980年是美国汽车业的“恶梦年”：工厂接连倒闭，工人大批失业。
昔日繁华热闹的汽车城底特律一片萧条，该市市长科曼·杨在接受记者采访时沉重地说：“我们正在经历历史上最糟糕的一次萧条，全市市民中，有20%失业，而黑人的失业率则高达65%。
”故事的发生是这样的：1979年元月，伊朗发生政变，伊朗国王仓皇逃离德黑兰，到美国寻求政治避难。
伊朗宗教领袖霍梅尼措辞激烈地要求美国政府交出伊朗国王，但遭到美国的拒绝。
于是阿拉伯国家再次联手，对美国全面实行石油禁运，引发第二次石油危机。
石油禁运几星期后，美国西海岸加州的汽油价格上涨了一倍，从平常的每加仑0.65美元很快上涨到每加仑1.3美元。
石油恐慌很快弥漫全美，到处可见汽车排着长队等候加油。
尽管法令严格禁止，不少人都在车上安置不安全的小型油箱，并且开始在家里囤积汽油。
到1979年6月，由于供应紧张，美国许多加油站纷纷关闭。
美国国会开始讨论发放汽油分配证。
汽车对于美国人来说是仅次于住房的第二项个人生活必需品。
在美国，汽油价格一直很低廉，导致美国人开汽车追求大马力、高速度，讲究舒适豪华，不用去计较汽油费用支出。
美国的汽车公司为满足美国人的这种偏好，主要生产各种系列的大型轿车。
大型轿车尽管有马力大、速度高、宽敞、舒适豪华等优点，但耗油量大，美国人把这些舒适的大型轿车称为“汽油狂饮者”。
在1973年—1974年的第一次石油危机中，这种耗油量大的大型轿车受到了第一次严重冲击，1974年通用公司的汽车销售量比上年同期减少150万辆，福特汽车的销售量同比减少50万辆。
谈判僵局案例3篇_教你如何处理
谈判僵局案例3篇_教你如何处理成功的谈判就是双赢，但是在谈判中面对僵局，如何让步不会让你的产品掉价，又能让对手感到实实在在的好处?下面小编整理了谈判僵局案例，供你阅读参考。
谈判僵局案例篇1日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。
美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。
日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。
我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。
”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。
案例分析：进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。
采用进攻式开局策略一定要谨慎，因为，在谈判开局阶段就设法显示自己的实力，使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。
进攻式开局策略通常只在这种情况下使用：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害己方的切身利益。
本案例中，日本谈判代表采取进攻式的开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。
进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛，使之走向自然气氛或高调气氛。
但是，进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。
谈判僵局案例篇220xx年，两个美国客户过来中山欧曼科技照明有限公司参观工厂和展厅。
因为这两个美国客户是大客户，所以副总经理和外贸部经理，主管还有一个业务员，一共4个人，都亲自出来迎接他们。
国际商务案例分析[整理版]
![国际商务案例分析[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/72669819854769eae009581b6bd97f192279bf9a.png)
国际商务案例分析2003年日本某汽车公司在中国推出了一款越野轿车，并为这款轿车的广告推广进行了招标。
结果一家美国广告公司的中国子公司的广告创意经评估后中标。
其创意主要包括两个方案。
一个方案是一辆该款轿车驶过一座精雕细琢的中国古典风格桥梁，桥梁两侧威严蹲座的石师为之侧目，其中一些石狮竟然低下了高贵的头颅。
另一个方案是执法人员在西藏可可西里地区追逐盗猎者，胜利后执法人员乘坐一辆该款轿车拖曳着盗猎者使用的一辆形似中国某著名国产品牌的卡车在高原上奔驰。
上述两个广告在中国的平面和电视媒体上播出后，立即在中国消费者中间产生了巨大反响。
很多人认为，第一个广告的场景非常容易让人联想到日本发动侵华战争的芦沟桥，让在中国文化中高贵无比的狮子向日本汽车低头触动了中国人的民族情感；而第二个广告中日本汽车拖曳中国汽车的场面也很容易让人联想到日本企业对中国企业的不屑。
于是，人们通过各种形式表达了自己对这些广告的批评，在互联网上关于这一问题的讨论和批评尤其热烈。
面对批评，日本某汽车公司的中国子公司负责人做出了迅速反映，主动召开新闻发布会与社会各界沟通，表示公司广告宣传工作不周并停止上述宣传广告的使用。
请结合上述案例回答下列问题：1一个在其他国家从事国际商务活动的企业必须充分考虑业务所在国的哪些宏观环境因素？3国际促销具有哪些特殊性？4在本案例中，广告方案是由公司聘请的广告公司策划的。
请问在选择广告代理商方面，国际商务企业有哪些选择？这些选择各有哪些优缺点？答案：1．要考虑到所在国的文化背景历史底蕴民族风俗民族信仰人文地理风情民族感情等多方面环境因素。
2．一方面国际经营企业必须随时调整自己行为以适应外国政府政策的变化。
另一方面，企业又要左右逢源，以协调可能发生的目标冲突和利益矛盾。
企业要通过公共关系加强与东道国政府官员的联系，了解他们的意图，懂得他们的法律，以求得企业经营活动的长期发展。
国际企业处于不同的成长阶段，其公关任务不一。
商务谈判案例分析题(十三个)
商务谈判案例分析题案例一：背景材料：一中国谈判小组赴中东某国进行一项工程承包谈判。
在闲聊中，中方负责商务条款的成员无意中评论了中东盛行的伊斯兰教，引起对方成员的不悦。
当谈及实质性问题时，对方较为激进的商务谈判人员丝毫不让步，并一再流露撤出谈判的意图。
问题：（1）案例中沟通出现的障碍主要表现在什么方面？（2）这种障碍导致谈判出现了什么局面？（3）应采取那些措施克服这一障碍？（4）从这一案例中，中方谈判人员要吸取什么教训？案例分析1、案例中沟通出现的主要障碍在中方负责商务条款的成员无意中评论了中东盛行的伊斯兰教。
2、这种障碍导致对方成员的不悦，不愿意与中方合作3、应该为此向对方成员道歉4、中方谈判人员在谈判前应该了解对方的习俗及喜好，避免类似与此情况再次发生，正所谓知己知彼才能百战百胜。
案例二：背景材料：我国某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉，派一高级工程师与美商谈判，为了不负使命，这位高工作了充分地准备工作，他查找了大量有关冶炼组合炉的资料，花了很大的精力对国际市场上组合炉的行情及美国这家公司的历史和现状、经营情况等了解的一清二楚。
谈判开始，美商一开口要价150万美元。
中方工程师列举各国成交价格，使美商目瞪口呆，终于以80万美元达成协议。
当谈判购买冶炼自动设备时，美商报价230万美元，经过讨价还价压到130万美元，中方仍然不同意，坚持出价100万美元。
美商表示不愿继续谈下去了，把合同往中方工程师面前一扔，说：“我们已经作了这么大的让步，贵公司仍不能合作，看来你们没有诚意，这笔生意就算了，明天我们回国了”，中方工程师闻言轻轻一笑，把手一伸，做了一个优雅的请的动作。
美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程师不该抠得这么紧。
工程师说：“放心吧，他们会回来的。
同样的设备，去年他们卖给法国只有95万美元，国际市场上这种设备的价格100万美元是正常的。
”果然不出所料，一个星期后美方又回来继续谈判了。
第二章 战略管理
差异化战略的适用条件与组织要求 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差 异被顾客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异 的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差 异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的 协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质 设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克 尔· 波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化 战略。 企业可以从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要 么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务 中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者 更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某 一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上 差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。
海底捞火锅的服务差异化战略
走下神坛的索爱Walkman——差异 化战略如何在长跑中取胜
集中化战略（Focus）
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集 中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市 场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体， 某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可 以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略， 低占有率集中化战略。集中化战略有两种选择，一是集中成本 领先战略；一是集中差异化战略。具备下列四种条件，采用集 中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以 不同的方式使用产品； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点 集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很 大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
日本汽车击败美国汽车概要
案例3 日本汽车击败美国日本丰田汽车击败美国1958年,丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。
1978年,在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时,它在美国的汽车销量已经达到50万辆。
1975,丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌,超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。
20世纪80年代初,丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商,年产量超过300万辆。
“日本汽车奇迹”的产生,市场营销发挥着显著的作用:首先,日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业——预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业,并予以特别扶持;其次,对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念,设计有效赢得市场的行销策略。
为保护日本国内汽车产业的发展,使其免于外部竞争。
日本政府采取了以下保护政策:(1进口关税。
对进口轿车课以40%以上的进口关税,商用汽车及汽车配件的关税为30%,这一政策一直实施到1968年。
(2外汇管制。
(3货物税。
(4外贸管制。
外资加入日本企业的比例,就公司本身而言,不能超过7%,就整个行业而言,不能超过20%。
同时,日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策:优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施。
一系列鼓励政策实施后,日本汽车工业迅速发展起来。
一、失败的开端1955年,日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。
到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国,每年生产1100万辆各种型号的汽车,占世界总产量的31%,而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。
1955年美国的汽车产量超过900万辆,到了1980年,经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车,比它的最高产量少600万辆。
丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。
首批进入美国市场的是“丰田培特”,该汽车本身有着许多极为明显的缺陷:发动机声音大,内饰十分粗糙,车灯太暗,未达到加利福尼亚州的标准。
日本丰田汽车击败美国的秘密武器讲解材料
二、出师不利，为复出卧薪尝胆
（三）寻找市场机会 一、就美国消费者和经销商的需求结合其中尚未被
满足的部分进行系统分析 二、找出对手的薄弱环节，拟定更有效的营销组合
（四）为复出卧薪尝胆 主要策略：
一、利用汽车消费的还原，石油的危机，拥挤的交 通，给自大麻痹的美国公司趟了一个漂亮的过档球。
些特点？
• 丰田公司进入美国市场时的机会或威胁是什么？ • 消费者的购买行为受哪些因素影响？ • 在产品的成熟期有哪些竞争策略? • 结合自己的感受，探讨我国微型车市场的特点及发展
趋势。学案例课件
市场营销学案例
日本丰田汽车击败美国
主讲人：韩 焕 法
2020/8/9
二零零八年十一月十八号
案例的主要内容
一、本田的发展历程及关键人物 二、出师不利，为复出卧薪尝胆 三、厚积薄发，精确快速地入市 四、乘胜追击，不计代价夺市场 五、紧抓市场，有惊无险度危机 六、熟读案例，讨论下列思考题
二、找帮手，背后很后很痛了大众的软肋，对手的 缺点就是自己的目标。
2020/8/9
三、厚积薄发，精确快速地入市
（一）日本国内汽车业的迅猛发展为日本企业重返美国 市场打下了良好的物质基础。
国内汽车产量1960年到1969年增长近10倍。
（二）进入期的营销组合
1、产品策略
推出优质的可乐娜，主要是设计更贴近美国的消 费习惯，继续关注市场，完善配套设施。
2020/8/9
一、 丰田的主要历程及关键人物
（二）关键人物 • 丰田佐吉，降低不良品比例，一旦发生次品，机器
立刻停止运转，以确保百分之百的品质，是其生产 思想的基石。 • 丰田喜一郎，抓科研，1947年研制出丰田的第一辆 小汽车；赴福特学习，为看板供应打下基础。 • 大野耐一，远赴美国，以超市方式管理生产线，减 少的库困，同时使企业看到原来的浪费。 • 爱德华兹戴明，引导丰田走上科学的质量道路。
丰田汽车占领美国汽车市场的策略
日本丰田汽车占领美国汽车市场的策略摘要在2007的世界500强公司排名中，丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，出产品质量过硬之外，还与其独特的营销策略密切相关。
这里介绍了丰田汽车如何占领了美国市场，如何在逆境中迎刃而上，本着经济实惠的原则，不懈地追求完美，成功的在美国市场上站稳了脚。
评论家指出过：“一旦丰田走出当肖的困境，交更精干、更出色、更富有和更坚实。
”结果不出所料，丰田不但很快走出了困境，并且真正实现了在美国的汽车份额在10%以上。
它完美的外形设计，完善的售后服务系统，都充分说明了丰田在策略上的成功，而产品策略、价格策略和促销策略成为了日本丰田汽车公司取得成功的关键，也是引导汽车行业适应美国市场、全球市场的先驱者。
关键词：丰田市场营销战略美国市场策略AbstractIn 2007 Toyota ranked the sixth place in the world’s 500 top companies . Toyota products are exporting to the rest of the world .not only because of high product quality but also thanks to its unique marketing strategy. this paper introduces Toyota how occupied the American market, how to meet the blade in adversity, adhering to the principle of economic material benefit, unremitting pursuit of perfection, the success in the U.S. market stand feet. Critics say: "once Toyota out when shaw dilemma, pay more capable, more outstanding, richer and more solid." Results as expected, Toyota not only soon healed, and really realized in American cars share in above 10%. It perfect shape design, perfect after-sale service system, fully illustrating the Toyota on strategy of success, and product strategy, price strategy and promotion strategy became the Toyota motor company as the key to success, but also guide automobile industry to the American market, global market pioneer.Keywords: Toyota Marketing United states marked Strategy目录引言 (1)1 日本丰田汽车和美国市场简介 (2)1.1 丰田首次踏入美国汽车市场 (2)1.2 丰田再度踏入美国汽车市场 (3)1.2.1 三大重要策略 (4)1.3 丰田汽车前途受阻 (5)1.3.1 经济衰退对日本的影响 (6)1.3.2 丰田公司对内部的革命性管理及口号 (7)2 丰田公司的工程师意识到降低成本的重要性 (8)2.1 降低成本、追求创新使丰田重新雄风 (8)3 丰田公司将在美国继续扩大市场 (9)3.1 丰田公司赢在策略 (10)3.2 分析及感受 (11)结论 (12)谢辞 (13)参考文献 (13)引言丰田汽车全球标准的营销体系在世界车业享有盛誉，“素有销售的丰田”说法。
案例分析
日本一家着名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可煺，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。
”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。
提问：1.美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛?答：美国公司谈判代表连续指责日本代表迟到，这是一种情感攻击，目的是让日本代表感到内疚，处于被动，美国代表就能从中获取有利条件，开局气氛属于低调气氛。
2.日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略?答：日本公司谈判代表面对美国人的低调开局气氛，一针见血的指出：如果你方没有诚意，咱们就不要浪费时间，想和我方合作的公司很多，与你方不谈也罢!日本人用高调开局气氛进行反击，使谈判进入实质阶段。
3.如果你是美方谈判代表，应该如何扳回劣势?答：日本公司的谈判代表暂时控制了谈判气氛，风头正劲，如果此时与日本代表正面交锋胜算不大，我方利益难以保证，所以应该避其锋芒，采用“疲劳战术”，先让日本代表慷慨激昂地介绍他们的产品和未来计划，然后我方礼貌的道歉，表示有些问题没听明白，请日本代表就某个问题或几个问题反复进行陈述，消磨几次之后，日本代表已是强弩之末，心理和生理上都产生疲劳，丧失了对谈判气氛的控制，这时我方突然提出几个尖锐的问题，再次冲击日方的心理防线，不但能逐渐掌握谈判气氛，谈判结果也将向着利于我方的方向发展。
案例：“丰田”挺进美国市场
案例：“丰田”挺进美国市场第一部分案例原文：日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。
战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。
以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。
在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。
“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。
首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。
他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。
其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。
在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例13 日本汽车击败美国日本丰田汽车击败美国目录$一、失败的开端$二、重新拟定行销策略1958年,丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。
1978年,在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时,它在美国的汽车销量已经达到50万辆。
1975,丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌,超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。
20世纪80年代初,丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商,年产量超过300万辆。
“日本汽车奇迹”的产生,市场营销发挥着显著的作用:首先,日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业——预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业,并予以特别扶持;其次,对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念,设计有效赢得市场的行销策略。
为保护日本国内汽车产业的发展,使其免于外部竞争。
日本政府采取了以下保护政策:(1进口关税。
对进口轿车课以40%以上的进口关税,商用汽车及汽车配件的关税为30%,这一政策一直实施到1968年。
(2外汇管制。
(3货物税。
(4外贸管制。
外资加入日本企业的比例,就公司本身而言,不能超过7%,就整个行业而言,不能超过20%。
同时,日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策:优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施。
一系列鼓励政策实施后,日本汽车工业迅速发展起来。
一、失败的开端1955年,日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。
到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国,每年生产1100万辆各种型号的汽车,占世界总产量的31%,而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。
1955年美国的汽车产量超过900万辆,到了1980年,经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车,比它的最高产量少600万辆。
丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。
首批进入美国市场的是“丰田培特”,该汽车本身有着许多极为明显的缺陷:发动机声音大,内饰十分粗糙,车灯太暗,未达到加利福尼亚州的标准。
1957年,“丰田培特”开始正式外销时,它的大部分缺点已经得到纠正,但2300美元的价格却完全无法同德国大众公司的1600美元的甲壳虫汽车竞争。
第一年仅销了可怜的288辆。
稍后,丰田公司将它重新命名为“丰田皇冠”牌,到了1959年,销售情况才有所好转,而这种所谓的“好转”也非常有限,不过聊胜于无罢了。
1960年,底特律的美国汽车厂商们推出了新型的小汽车,如“老鹰”、“神勇”、“科威尔”等,以同德国的甲壳虫车抗衡。
本就不是他们对手的丰田车夹在中间大遭其殃,不得不向后退缩。
当时,丰田公司驻美国办事处的人员从65名中削减了30名,办事处的工作似乎也只限于推销一种“陆地巡逻者”的小型汽车。
丰田公司虽然在1964年推出了名叫“泰亚拉”的低档车,美国市场对此的反应却出奇的差。
二、重新拟定行销策略“丰田培特”的失败将雄心勃勃的日本人赶回到会议室,丰田公司开始重新思考进入美国市场的对策。
当时他们并没有提出一整套进入市场、夺取市场以及保持市场领先地位的系统化综合性行销策略。
通过对美国市场的重新认识,丰田汽车再度制定了进入美国的营销策略。
(一阶段一:发现市场机会首先,丰田公司必须在搜寻美国市场机会方面下更大的功夫。
搜寻机会的关键是在市场细分与比较文化分析的基础上,以更多的精力进行情报的系统化搜集。
丰田公司同时在两大领域进行大量的市场研究:就美国经销商与消费者的需求结合其中尚未被满足的部份进行系统分析;对美国市场上的其他外国汽车公司进行研究,找到它们的薄弱环节,并拟定出更为出色的销售与服务策略。
丰田公司利用各种渠道进行这项研究工作。
除了日本政府提供的信息外,它还通过综合商社、外国人士以及它自己的雇员进行情报搜集工作。
丰田公司委托一家美国研究公司对西德大众汽车的车主进行调查,以了解消费者对大众车不满意的地方;丰田公司仔细研究了美国的风俗、习惯、时尚、路况以及消费者们越来越强烈的“追求舒适”的倾向。
由此,丰田在美国市场发现了由于时代潮流变化导致的引进汽车生产滞后现象。
这是一个机会!而底特律的美国汽车商们还沉浸于自己的成就之中,全然没有意识到自己的统治地位已经遭到了前所未有的挑战。
丰田公司发现美国人传统上将汽车与浪漫结合起来,并将它视做地位与个性的象征的趋势正在减弱。
越来越多的美国人已经变得较为实际,而汽车也逐渐从一种图腾恢复其交通工具的本来面目。
美国人依然沉醉于美国轿车的宽敞、平稳与易于驾驶,但他们正将注意力转移到一些更为实际的焦点,寻找大量降低汽车支出——如购买成本、省油性能、耐久性以及维修方便的途径。
丰田公司同样发现由于交通堵塞所引起的挫折感困扰着美国人,他们希望拥有比较容易停车而且能够灵活穿梭于道路之间的小型汽车。
这一研究同样表明,西德大众汽车公司的甲壳虫车之所以获得成功,很大程度上要归功于它所建立起来的优异服务中心。
通过提供足以信赖的维修,大众汽车公司克服了美国顾客对于外国车售价昂贵、而且零配件经常短缺的恐惧。
在归纳整理上述研究成果的基础上,丰田精确地描绘出了人口统计与心理特性一致的目标市场。
以精确的市场细分为基础,丰田汽车的工程师研制出了一项正确的产品——一辆俱有美国风味的小型汽车,易于驾驶而且成本低廉。
这就是“可乐娜牌汽车”。
上述整个过程可以笼统地称作“发现机会”,它包括市场分析和比较文化分析两部分。
1、市场分析市场分析的目的在于发现尚未受到满足,或受服务程度不够的市场。
研究人员必须对“窗口机会”——需要公司迅速做出反应,否则就会坐失良机的暂时性市场——做出反应。
在发现受忽略的产品与需求差距时,日本人也决不会放过任何竞争不激烈的市场机会。
这一点与他们的策略哲学相一致。
最初,日本人通过对竞争对手所忽略的“角落”进行渗透,避免正面冲突。
直到他们有了足够的优势,或者他们对自己有了充分的信心之后,他们才会发动正面攻击。
2、比较文化分析在丰田公司的策略性规划中,“发现机会”这一阶段的第二个目标在于从各个不同的角度增强对消费者的认识,并找出公司与目标市场的文化差异。
日本人将“了解顾客”奉为自己行动的准则,竭力把握每一个使顾客满意的机会。
日本人的所作所为正印证了行销学的根本原则:先指出顾客需要,再予以满足。
相比之下,美国的汽车制造商完全没有针对目标市场的意识,也缺乏与此适应的产品发展策略。
美国人习惯于大批量生产的原则,竭力将零配件系统化、规格化,大大降低了产品的独特性。
(二阶段二:进入市场日本人将情报搜集、发现机会、拟定策略作为一个不断进行的程序并乐此不疲。
日本的管理人员在规划与政策评估上所花费的精力是美国人所无法比拟的。
这种不断为明天做准备的做法使丰田公司获得了巨大成功。
当然,底特律的美国汽车商们未能及时反击也给他们帮了大忙。
美国政府于1968年公布了汽车排放标准,引导美国的汽车制造商制造更富有效率的交通工具。
通用汽车公司与福特汽车公司并非为了市场竞争,而是了为响应美国政府的号召才开始生产小汽车的。
克莱斯勒汽车公司当时对小型汽车还没有任何规划,它对于通用与福特发展小型车的努力感到困惑。
当时的美国政府对日益增加的小型汽车进口数量以及由此产生的外贸收支逆差深感忧虑,而克莱斯勒公司认为通用公司与福特公司的做法不过是在政府压力下的被动行为,没有任何积极意义。
当时该公司负责财务的副总裁汤姆•克勒就曾公然宣称:“盲目地发展爱国心而置成本因素于不顾的行为是愚蠢的!”美国的汽车巨子们似乎完全没有考虑他们日益增加的库存量。
克莱斯勒公司依然保持着汽车销售滑坡之前的乐观生产量,数额过大的库存资金使该公司在1969年损失了两个百分点的市场占有率。
克莱斯勒公司以后的总裁约翰·李卡多当时还是负责生产的副总裁,他在记者招待会上却仅以一句“我们就是这样规划的”将该公司96天的库存一笔带过。
当时担任通用汽车公司总裁的柯尔从汽车业对市场占有率逐渐后退的趋势中做出的结论却是:“现在比以往任何时候都更需要积极主动的推销员和优秀的管理人才。
”到了1971年,购买小型车的趋势已经非常明显了,越来越多迁往郊区的家庭开始购买两部车,消费者对小型车的需求已经开始成为市场的主流。
美国的汽车公司仍然没有对这些信息给予足够的重视,它们一如既往地营造着庞大而昂贵的豪华汽车(当时它们称这是“一般型”汽车。
美国汽车界对消费者需求的漠视在消费者心中激起了强烈的逆反心理,大量的美国人开始求助于外国汽车公司,而对底特律不屑一顾。
当时福特公司负责汽车规划和研究的产品开发部副总裁唐纳德·皮特森注意到:“人们认为我们常常是为改变而改变,也就是非功能性改变。
消费者与我们之间出现了信任危机,他们不再相信我们的广告了。
这样做的结果,我们所受到的损失,远远大于我们从中获得的好处。
”显然,底特律所需要的是更进一步的行动,而不仅仅是“积极推销”。
另一方面,日本人根据他们的研究成果,拟定了重返美国市场的综合性行销策略。
最初4年的经历已经彻底改变了日本人对行销策略的漠视态度,日本公司几乎所有规划都是针对国外市场——尤其是美国市场的,而日本国内汽车业的迅速发展,也使日本公司从中获得了宝贵的经验。
1960年,日本国内市场上的汽车总量不过130万辆,到了1969年,这个数字就上升到了1510万辆。
即使在1969年,日本的汽车总产量中也只有45%是轿车,而当时其他西方国家的比例早已超过了90%。
进入70年代后,随着轿车需求的持续上升,日本国内的汽车市场更为活跃,这为日本公司的海外行销攻势提供了雄厚的特质基础。
1965年似乎是日本小汽车重返美国市场的绝妙时机。
随着消费者兴趣的改变,小型汽车的销售前景一片光明:而此时的美国汽车,依然热衷于生产他们所喜爱的大型豪华汽车。
丰田公司利用这个机会,迅速填补了市场空白,给美国汽车界留下了无尽的遗憾。
它重返美国市场的行销策略,可以用产品、价格、场所、促销这四个方面——即“行销4P”予以描述。
1、产品策略日本人的产品策略是建造更小、更好的美国式汽车,只有将产品美国化,才可能为广大美国消费者所接受。
丰田公司的新产品“可乐娜”正是这一指导思想的杰作。
它的马力、功率是其主要对手大众公司的甲壳虫车的两倍,而且具备了灵活、省油、驾驶方便等小型车的特点。
它的外形优美,配备了美国人所喜欢的柔软坐垫、有色玻璃、滚白边的轮胎等,它是唯一完全自动化的进口汽车,几乎没有遗漏任何细节:车内装有扶手,可供手臂较长的人使用,车座也是可移动性的,通过对车座的调整,可以提供更为宽敞的空间。
丰田对于汽车销售的一些软性因素如质量、可靠性和可维修性也给予高度重视。
无论是进入市场之前或是进入市场之后,日本人都不会放弃持续的市场研究——他们以此解决困难,防患于未然。
凭借这一整套产品策略,丰田的“可乐娜”很快就建立起了质量优良的信誉。