案例13 日本汽车击败美国概要

案例13 日本汽车击败美国

日本丰田汽车击败美国

目录

$一、失败的开端

$二、重新拟定行销策略

1958年,丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。1978年,在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时,它在美国的汽车销量已经达到50万辆。1975,丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌,超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。20世纪80年代初,丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商,年产量超过300万辆。

“日本汽车奇迹”的产生,市场营销发挥着显著的作用:首先,日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业——预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业,并予以特别扶持;其次,对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念,设计有效赢得市场的行销策略。

为保护日本国内汽车产业的发展,使其免于外部竞争。日本政府采取了以下保护政策:

(1进口关税。对进口轿车课以40%以上的进口关税,商用汽车及汽车配件的关税为30%,这一政策一直实施到1968年。

(2外汇管制。

(3货物税。

(4外贸管制。外资加入日本企业的比例,就公司本身而言,不能超过7%,就整个行业而言,不能超过20%。

同时,日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策:优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施。一系列鼓励政策实施后,日本汽车工业迅速发展起来。

一、失败的开端

1955年,日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国,每年生产1100万辆各种型号的汽车,占世界总产量的31%,而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。1955年美国的汽车产量超过900万辆,到了1980年,经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车,比它的最高产量少600万辆。

丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。首批进入美国市场的是“丰田培特”,该汽车本身有着许多极为明显的缺陷:发动机声音大,内饰十分粗糙,车灯太暗,未达到加利福尼亚州的标准。1957年,“丰田培特”开始正式外销时,它的大部分缺点已经得到纠正,但2300美元的价格却完全无法同德国大众公司的1600美元的甲壳虫汽车竞争。第一年仅销了可怜的288辆。稍后,丰田公司将它重新命名为“丰田皇冠”牌,到了1959年,销售情况才有所好转,而这种所

谓的“好转”也非常有限,不过聊胜于无罢了。

1960年,底特律的美国汽车厂商们推出了新型的小汽车,如“老鹰”、“神勇”、“科威尔”等,以同德国的甲壳虫车抗衡。本就不是他们对手的丰田车夹在中间大遭其殃,不得不向后退缩。当时,丰田公司驻美国办事处的人员从65名中削减了30名,办事处的工作似乎也只限于推销一种“陆地巡逻者”的小型汽车。丰田公司虽然在1964年推出了名叫“泰亚拉”的低档车,美国市场对此的反应却出奇的差。

二、重新拟定行销策略

“丰田培特”的失败将雄心勃勃的日本人赶回到会议室,丰田公司开始重新思考进入美国市场的对策。当时他们并没有提出一整套进入市场、夺取市场以及保持市场领先地位的系统化综合性行销策略。通过对美国市场的重新认识,丰田汽车再度制定了进入美国的营销策略。

(一阶段一:发现市场机会

首先,丰田公司必须在搜寻美国市场机会方面下更大的功夫。搜寻机会的关键是在市场细分与比较文化分析的基础上,以更多的精力进行情报的系统化搜集。

丰田公司同时在两大领域进行大量的市场研究:

就美国经销商与消费者的需求结合其中尚未被满足的部份进行系统分析;

对美国市场上的其他外国汽车公司进行研究,找到它们的薄弱环

节,并拟定出更为出色的销售与服务策略。

丰田公司利用各种渠道进行这项研究工作。除了日本政府提供的信息外,它还通过综合商社、外国人士以及它自己的雇员进行情报搜集工作。丰田公司委托一家美国研究公司对西德大众汽车的车主进行调查,以了解消费者对大众车不满意的地方;丰田公司仔细研究了美国的风俗、习惯、时尚、路况以及消费者们越来越强烈的“追求舒适”的倾向。由此,丰田在美国市场发现了由于时代潮流变化导致的引进汽车生产滞后现象。这是一个机会!而底特律的美国汽车商们还沉浸于自己的成就之中,全然没有意识到自己的统治地位已经遭到了前所未有的挑战。

丰田公司发现美国人传统上将汽车与浪漫结合起来,并将它视做地位与个性的象征的趋势正在减弱。越来越多的美国人已经变得较为实际,而汽车也逐渐从一种图腾恢复其交通工具的本来面目。美国人依然沉醉于美国轿车的宽敞、平稳与易于驾驶,但他们正将注意力转移到一些更为实际的焦点,寻找大量降低汽车支出——如购买成本、省油性能、耐久性以及维修方便的途径。丰田公司同样发现由于交通堵塞所引起的挫折感困扰着美国人,他们希望拥有比较容易停车而且能够灵活穿梭于道路之间的小型汽车。

这一研究同样表明,西德大众汽车公司的甲壳虫车之所以获得成功,很大程度上要归功于它所建立起来的优异服务中心。通过提供足以信赖的维修,大众汽车公司克服了美国顾客对于外国车售价昂贵、而且零配件经常短缺的恐惧。

在归纳整理上述研究成果的基础上,丰田精确地描绘出了人口统计与心理特性一致的目标市场。以精确的市场细分为基础,丰田汽车的工程师研制出了一项正确的产品——一辆俱有美国风味的小型汽车,易于驾驶而且成本低廉。这就是“可乐娜牌汽车”。

上述整个过程可以笼统地称作“发现机会”,它包括市场分析和比较文化分析两部分。

1、市场分析

市场分析的目的在于发现尚未受到满足,或受服务程度不够的市场。研究人员必须对“窗口机会”——需要公司迅速做出反应,否则就会坐失良机的暂时性市场——做出反应。

在发现受忽略的产品与需求差距时,日本人也决不会放过任何竞争不激烈的市场机会。这一点与他们的策略哲学相一致。最初,日本人通过对竞争对手所忽略的“角落”进行渗透,避免正面冲突。直到他们有了足够的优势,或者他们对自己有了充分的信心之后,他们才会发动正面攻击。

2、比较文化分析

在丰田公司的策略性规划中,“发现机会”这一阶段的第二个目标在于从各个不同的角度增强对消费者的认识,并找出公司与目标市场的文化差异。日本人将“了解顾客”奉为自己行动的准则,竭力把握每一个使顾客满意的机会。日本人的所作所为正印证了行销学的根本原则:先指出顾客需要,再予以满足。

相比之下,美国的汽车制造商完全没有针对目标市场的意识,也

缺乏与此适应的产品发展策略。美国人习惯于大批量生产的原则,竭力将零配件系统化、规格化,大大降低了产品的独特性。

(二阶段二:进入市场