管理小故事

管理小故事】

扁鹊三兄弟，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”

本章知识体系

管理的控制职能是对组织内部的管理活动及其绩效进行衡量和校正，

以确保组织计划的完成，从而实现组织的目标。控制与管理的计划、组织和领导等职能是紧密联系的，计划的有效实施，组织的良性运行，成员行为的合理引导，这些都有赖于控制机能的有效发挥。控制工作是各个层次管理部门的主要职能，特别是负责执行计划的主管人员的主要职责。

控制作为管理的一个职能，是一个对计划进行检测并指出执行中重大偏差的过程。它是根据预先确定的计划或标准来衡量计划的完成情况，纠正执行过程中的偏差，以保证组织目标的实现。没有控制，组织就不起作用，再好的计划和决策也是要落空的。

控制职能就是要确保组织的所有活动与组织的目标和战略相一致，从而使这些活动更为有效。具体地讲，控制是监督、检查工作是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程。这个概念至少包含三个方面的含义：（1）控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行，控制具有很强的目的性；（2）控制是通过监督和纠正偏差来实现的，这就要求控制系统具有良好的信息系统，以便发现偏差，进行预警，并探察出偏差产生的原因；（3）控制是一个过程。

控制的基本过程是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实

际结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，

在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利

用和组织目标的圆满实现。不论是生产组织的管理者，还是政府管理部门

的管理者，他们所采取的控制程序的要点是一样的，控制的过程都包括三

个基本环节的工作：确立标准、衡量成效、纠正偏差。

美国著名管理学家斯蒂芬•罗宾斯指出：“有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。”充分体现了管理学中控制的重要作用。

案例：

案例1、便利服装公司的控制问题

一、案例介绍

便利服装公司（下称便服公司）是一家成了20年的企业，生产中等价

格的妇女服装，其中80%卖给全国各城市的大中型百货商店，卖其余的20%给小型妇女服装专卖店。所有的服装都以公司的知名商标出售。

格尔德马克是一位企业家，也是公司的所有者和主要的股东。格尔德马克曾在纽约服装区作过多年的学徒，从自己微薄的工资中一点一点节省下钱来，终于开办了一家自己的企业，职员主要是亲戚和朋友。作为一个创新者，格尔德马克首倡了“混合与搭配”协调的时装总体效果思想。设计师们以领导潮流的款式和高于平均水平的质量（采用半大量生产方式），促使便服公司取得了产业的突出地位。

但是，混合与搭配协调思想是不受专利保护的，从而招致了来自大企业和许多新创小企业的激烈竞争，特别是这些新的小企业，它们具有许多新鲜的时装思想。用格尔德马克的话来说，价格竞争是“致命的”。过去的5年里，公司迅速扩张，在南部的8个州里开了多家工厂，那里的工资率较低。

这些州里的所有设施都是租赁的。尽管采用了大型的裁剪机和高速缝纫机，生产仍然大量结合了工人个人的认真努力，在服装完工之前必须经过多道工序的质量检验。

为了协调生产和发货，公司投资数百万美元在总部所在地建立了一座中心配送工厂，那里履行着所有的行政管理和部分生产职能。所有的成批产品都要先送往这座新的配送中心，然后经过计算机程序化的发货库存日程计划进行分配。兴建这座设施的目的是为了有助于满足日益增长的商品退货的严重问题，顾客之所以拒收商品主要是因为不能按合同规定期限交货。

中档妇女服装工业以五个显著的时装销售季节为特征，从而服装必须在相对短的期间里订货、生产和个季节周期产交货。这5个季节周期产生了不寻常的生产和预测问题。在每个季节开始的两个星期里首先要进行试销，然后基于试销的结果对整个季节的流行款式和销售数量进行预测。一旦大批布料被剪裁成特定季节的款式，这些布料就再不能作别的用途。如果试销的结果不能表明季节的流行趋势或是销售预测出现较大误差，则公司将背上沉重的存货负担，结果积压的服装不得不通过降价渠道处理，这通常不能全部收回成本。

为了提高预测的准确性和精确地确定每个季节的交货量，格尔德马克专门设立了一台计算机，打印出每天的销售数据，这些数据都是各地的销售人员每天通过电话报告的。最初，打印出的销售数据被分送给总裁、分管销售的副总裁、销售预测经理、司库、生产经理和8个地区销售经理。所有这些人都在公司总部办公。打印出的销售数据非常详尽，通常有上百页纸。

格尔德马克作决策在很大程度上依靠他对“情况的感觉”。虽然所有重大经营决策和政策都是由他最后拍板的，但他总是说，所有部门首脑如果看到合适的机会应当敢于决策；不过那些没有征求过他的意见的决策很可能会被他驳回。几乎所有的副总裁和部门经理每天都要找他协商，通常是有关当前时装季节产品的进展问题。在每个时装季节中，许多款式都要修改，产量水平也要不断做出调整，格尔德马克几乎每天制定所有这类问题的重要决策，很少有例外。

这些每日的决策会议总少不了各种经理人员感情冲动的争吵。会议通常是非正式的和未经事先安排的，不同的小组会在不同的时间里会晤格尔德马克。这些小组不是正式的或由职能部门主管组成的，不管。如果某几位经理感到某天的日报表明要改变“X”，不管这是否影响他们所在的部门，他们也许会找到总裁表示他们的看法。如果刚好另一位部门经理或甚至某位副总裁在场并表示不同意这些人的意见，则不可避免地会发生一场争吵。每逢遇到这种情况，格尔德马克总显出一副无动于衷的样子，等他们吵完了，才说出自己的决定。