8D培训讲义--管理
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8D培训讲义PPT45页
Agree on Team小组达成协议: ＊Workgroup guidelines工作组指导方针
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
11
D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
11
D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
17
D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
8D培训课程超齐全--管理 54页PPT文档
2019/8/30
管理
23
恭賀小組成員
對所有積極參與的小組成員 進行適當的承認
對小組的效益進行溝通
2019/8/30
管理
24
上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各 步驟的順序可因個別問題而異.
例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時, 負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。
2019/8/30
把問題描述清楚
對象是：普陀樂購 是誰組裝錯誤 什麼項目組裝錯誤 在那裡組裝錯誤(工作的地點) 組裝多少數量錯誤 为什么组装错误
2019/8/30
管理
43
步驟3：決定及驗證臨時措施
怎麼樣才不會讓不良品流出去，如何對客 戶的不滿意進行處理
對該小組所生產的產品再重新驗證確認。 已發出去的產品如何處理 對顧客的抱怨進行全選、修理、返工、理賠。
措施
必要时，考慮選擇 方案所涉及的風險
生产前小批试验 纠正措施
选择最佳方案
确定可行有效的 糾正措施
2019/8/30
管理
18
執行永久對策
执行永久性的纠正措施,应注意持续实施 控制,以确保根本原因已经消除.并应监视 纠正措施的长期效果;必要时采取补救措 施。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时 措施。
2019/8/30
管理
19
针对选定的糾正措施
修正衡量指標以及 對現行的質量控制 模式進行工程變更
利用三十天的數據 (如SPC或推移圖)
來進行確認
建立糾正措施 執行計劃
審核改版的 設計FMEA
識別設計或生產過程 中的主要、安全、
關鍵特性
經过推移圖和初次的 測量來停止臨時措施
8D管理方法培训讲义(PPT 77页)
D2练习： 描述一个在工作中发现的问题。
请您口头表述
D3开发和实施临时性纠正的措施（ICA)，直到永 久性纠正计划执行。 在D3 ，临时性措施必须被验 证，验证能不能遏制问题。
目标：
➢定义和解释临时措施 ➢在没有采取永久性纠正措施之前， 问题得到遏制。
➢ICA在根本原因知道前用来保护顾客。如果根本原因已 知或者D0步骤紧急的反应行动（ERA）能够继续可靠保 护顾客，遏制住问题，临时性措施可以不需要。
永久性纠正措施
D0 准备8D过程。
➢根据顾客抱怨或内部问题评估是否需要采用8D过程，如果 顾客有要求用8D，一定要满足顾客要求。 一旦确定有必要， 应采取紧急反应措施来保护顾客，并开始8D过程。
D1 成立8D小组。
➢建立一个小组来解决问题和执行纠正措施计划，小组成员 应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技 能。
4W1H描述问题的方法（推荐）
该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。
What? ①
When? ②
Where? ③
Why? ④
How ⑤
What 什么问题？/当前状况是什么？ When 问题在何时发生？ Where 问题在何处发生？ Who 和哪些人有关？/谁负责这项工作？ How 偏差有多大？/问题出现频次、占比例？
➢确定使用8D彻底解决问题是合适的。 如何确定呢？用以下6点判断：1、失效已经分析到了。2、在内
部顾客或外部顾客处发生过此类失效。3、此类失效频次较高。 4、操作者已经培训过了。5、领导要求从根本上解决问题。6、 问题较复杂，超出了个人能解决的能力范围。
D0目标
➢选取、验证、执行和确认紧急反应行动（ERA）能让阻止问题 在顾客处继续发生。
8D和5WHY问题改进方法培训讲义
二、为什么要推行8D和5Why?
5、 以日产为代表的高端客户对质量改进的要求 2008年8月开展的初次质量体系认证开具了7个 严重不符合项，有4个质量改进方面的不符合：
4、车间的改进活动及内部PPM
（1）生产过程中的废品目标以及何时实现该目标尚不明确。 （2）质量性能的可视化管理，没有通过流程界面展示每日质量结 果，让人难以确定主要问题之所在。未标记的问题可能会大量 产生。 （3）现场应设立每日情况展示牌。对于主要发生的问题，应在图 表中对其即将采用的目标和措施进行描述。以日为基础对其进 行追踪是PDCA稳定提高的重要部分。
許要5 Why, 6 Why, 7 Why„最後要加 1H,How to fix it。
一、什么是8D和5Why
3、8D和5Why之间的关系？ ◇ 8D是规定解决问题的整个流程，是流程 化的方法。 ◇5Why是8D步骤中在分析根本原因时使用 的一种方法，其目的是寻找问题的根本原因。 ◇这两个方法结合起来运用，将会达到更 好的效果。
审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法，其结果通 常导致纠正措施或预防措施。
三、质量改进系统的基本概念
管理故事的启示 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由 于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出 去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初 起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只 及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般 人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术， 所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。”
8D资料培训讲义
8D资料培训讲义第一节：引言在当今竞争激烈的市场环境中，质量管理对于企业的重要性愈发凸显。
为了更好地解决问题和改进流程，8D方法被广泛应用于质量管理和问题解决领域。
本讲义将详细介绍8D方法的概念、步骤和实践。
第二节：什么是8D方法8D方法，即8步解决问题法，是一种系统性的问题解决方法，旨在通过团队合作、数据分析和根本原因分析来解决质量问题并预防其再次发生。
8D方法可以帮助企业快速高效地找到问题的根本原因，并采取有效措施进行改进。
第三节：8D方法的步骤1.D1 - 设定问题描述：清晰地描述问题，包括问题的性质、影响范围和紧急程度。
2.D2 - 组建专门团队：组建专门的解决问题的团队，包括各个部门的代表。
3.D3 - 制定临时措施：制定临时性的控制措施，避免问题扩大。
4.D4 - 制定长期措施：通过根本原因分析确定长期性的解决措施。
5.D5 - 实施长期措施：落实长期措施并监控实施效果。
6.D6 - 评估效果：评估长期措施的实施效果，确定是否彻底解决问题。
7.D7 - 预防措施：采取预防措施，防止问题再次发生。
8.D8 - 表彰团队：表彰团队成员，强调合作与解决问题的重要性。
第四节：8D方法的实践案例以某汽车零部件厂为例，该厂生产线上出现了漏油现象，导致产品质量下降。
经过8D方法的应用，团队成功找到了漏油问题的根本原因，并实施了有效的改进措施。
最终，产品质量得到了提升，生产效率也得到了提高。
第五节：总结通过本讲义的学习，希望大家能够更加深入了解8D方法的原理和应用，掌握解决问题的有效技巧。
在质量管理和问题解决过程中，始终牢记团队合作的重要性，积极采用科学的方法解决问题，持续改进流程，提升企业的竞争力。
8d报告培训讲义
8D报告的培训讲义
主讲人：付江伟
一：何谓8D呢
• 1.1解决问题的8个步骤. • 1.2系统的分析方法来界定及解决问题的一种模式和方法. • 1.3用固定的模式来分析和解决问题的一种规划性报告.
2
二：8D 的第一步
成立改善团队
• 2.1成立协作的团队(TEAM),指定相关的担当人员. • 2.2团队相关人员需具备基础的专业知识及改善相关的动 作的能力. • 2.3由LEADER进行ISSUE改善的的规划及人员相关职责 和工作的调配.
5
五：8D的第四步
根本的原因的解析和分析
• 5.1模拟和再现性的解析和分析的方法和动作. • 5.2通过5W1H和4M1的方法进行更深更细一步的分析,并 提供相关的报告作为附件. • 5.3依鱼骨图作为分析的依据. • 5.4详见如下部分.
6
六：8D的第五步
改善对策的实施
• 6.1改善对策的执行和相关责任者的界定. • 6.2改善对策的随时跟踪和效果确认,改善中不足的改正. • 6.3相关改善前后的比对,找出差异点来确定改善的结果,是 否有效. • 6.4详见如下部分.
9
九：8D的第八 步
祝贺团队的成功
• 9.1给参与改善的相关人员给予鼓励或奖励. • 9.2共同庆祝团队的成功,通过同仁们的努力终于达成愿望. 往后希望同仁继续努力,加油.
10
十：培训后的考核题目
• 客户AUO与X月X日,投诉22寸BEZEL有变 形和尺寸现象,抽检数200,不良数20,不良率 10%. • 请各位依此状况写一份8D报告
3
三：8D的第二 步
• 3.1依图片和文字详细的描述问题点.
问题的界定和描述
• 3.2其中包含不良现象,不良的比率,属于功能性或外观性的 分别. • 3.3详见如下部分.
主讲人：付江伟
一：何谓8D呢
• 1.1解决问题的8个步骤. • 1.2系统的分析方法来界定及解决问题的一种模式和方法. • 1.3用固定的模式来分析和解决问题的一种规划性报告.
2
二：8D 的第一步
成立改善团队
• 2.1成立协作的团队(TEAM),指定相关的担当人员. • 2.2团队相关人员需具备基础的专业知识及改善相关的动 作的能力. • 2.3由LEADER进行ISSUE改善的的规划及人员相关职责 和工作的调配.
5
五：8D的第四步
根本的原因的解析和分析
• 5.1模拟和再现性的解析和分析的方法和动作. • 5.2通过5W1H和4M1的方法进行更深更细一步的分析,并 提供相关的报告作为附件. • 5.3依鱼骨图作为分析的依据. • 5.4详见如下部分.
6
六：8D的第五步
改善对策的实施
• 6.1改善对策的执行和相关责任者的界定. • 6.2改善对策的随时跟踪和效果确认,改善中不足的改正. • 6.3相关改善前后的比对,找出差异点来确定改善的结果,是 否有效. • 6.4详见如下部分.
9
九：8D的第八 步
祝贺团队的成功
• 9.1给参与改善的相关人员给予鼓励或奖励. • 9.2共同庆祝团队的成功,通过同仁们的努力终于达成愿望. 往后希望同仁继续努力,加油.
10
十：培训后的考核题目
• 客户AUO与X月X日,投诉22寸BEZEL有变 形和尺寸现象,抽检数200,不良数20,不良率 10%. • 请各位依此状况写一份8D报告
3
三：8D的第二 步
• 3.1依图片和文字详细的描述问题点.
问题的界定和描述
• 3.2其中包含不良现象,不良的比率,属于功能性或外观性的 分别. • 3.3详见如下部分.
质量改进基本知识培训讲义
第三部分：8D工作方法介绍
8D目的：
对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系
统过程推动问题的根本解决，从而及时解决客户对公司的投
诉，提高顾客满意度并培养团队的合作技巧。
8D的适用标准： 问题已被定义和量化; 8D的顾客正在经历症状并且受影响的各方已经被确定; 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先权（ 严重性、紧急性、增长的速度）使8D过程成为必要; 问题原因不明; 管理层承诺找出根本原因并预防再次发生; 症状的复杂性超出了个人能解决的范围，需要团队合作。
➢◆ 8D适用范围：该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题, 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本 身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工 具。 ➢ ◆ 8D的目标：提高解决问题的效率，积累解决问题的经验； 提供找出 现存的与质量相关的框架； 杜绝或尽量减少重复问题出现，针对出现的问 题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行 动措施； ➢ ◆ 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决， 从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质 量； ➢ ◆ 8D工作方法可运用到不合格的产品问题、顾客投诉问题、反复频发 问题及需要团队作业的问题。
续）
➢D5 制定永久措施(PCA)。
选取最佳的的永久修正行动来去除根本原因 。同时也选取最佳的永久修正行动来控制根 本原因的后果。验证执行两个决定是有效的 并且不会引起不需要的后果。
➢D6 执行和验证永久措施。
计划和执行选取的永久修正行动，去除临时 行动。证实永久修正行动并监控长期的效果 。
续）
• 很容易看出数据的散布状态
8D培训讲义(管理)
各种不同角度进行调查。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
9
D-2描述问题
关键要点:
(1)收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6)风险等级
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
8 D (培 训)
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
1
目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2H ❖ 7、案例说明
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
2
一、什么是8D（Discipline ）?
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
3
8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下 8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
9
D-2描述问题
关键要点:
(1)收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6)风险等级
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
8 D (培 训)
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
1
目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2H ❖ 7、案例说明
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
2
一、什么是8D（Discipline ）?
2020/2/19
8D培训讲义(管理)
3
8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下 8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
质量管理8D培训 -讲义版
……………
第三，坚持吸纳成功经验。将近年来质量管理体系的成功经验进行 总结、提炼，并借鉴其他相关质量管理的要求，完善标准内容。
第四，坚持与现有标准相协调。这包括装备采购质量监督系列标准 、GJB 500A《军用软件研制能力成熟度模型》和装备质量特性控制 通用标准，并引入GJB1405A《装备质量管理术语》。
●理解要点 1．关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程，必须严格控制。如果关键
过程未能得到正确识别和有效控制，将可能导致不可接受的风险。 2．关键过程的识别。关键过程一般包括：形成关键、重要特性的过程；加工难
度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 3．编制关键过程明细表。明确与关键过程有关的产品、工序、及特性。 4．制定并执行关键过程控制文件。控制内容包括：标识（工艺文件和场所上的
按照评审的关重特弱控制清单梳 理出特殊特性清单关键设备清单
《关重特弱控制 清单》
特殊特性清单， 关键设备清单
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.3、关重特弱控制清单
序 号
零件号
零件 名称
工序
设备 型号
设备 名称
产品特性 名称
产品规 范/公
技术科、质管 科确定进行监 督和抽查的级 别
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.4、 质量管理点
序 号
行动事项
责任单位
负责人
具体安排
输出结果
技术科组织技术、产品、车间等部 门根据《关重特弱控制清单》制定《质 量控制点管控表》 ，并下发到车间现 场班组
《质量控制点管 控表》
1
质量管理 点
第三，坚持吸纳成功经验。将近年来质量管理体系的成功经验进行 总结、提炼，并借鉴其他相关质量管理的要求，完善标准内容。
第四，坚持与现有标准相协调。这包括装备采购质量监督系列标准 、GJB 500A《军用软件研制能力成熟度模型》和装备质量特性控制 通用标准，并引入GJB1405A《装备质量管理术语》。
●理解要点 1．关键过程是指对形成产品质量起决定作用的过程，必须严格控制。如果关键
过程未能得到正确识别和有效控制，将可能导致不可接受的风险。 2．关键过程的识别。关键过程一般包括：形成关键、重要特性的过程；加工难
度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 3．编制关键过程明细表。明确与关键过程有关的产品、工序、及特性。 4．制定并执行关键过程控制文件。控制内容包括：标识（工艺文件和场所上的
按照评审的关重特弱控制清单梳 理出特殊特性清单关键设备清单
《关重特弱控制 清单》
特殊特性清单， 关键设备清单
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.3、关重特弱控制清单
序 号
零件号
零件 名称
工序
设备 型号
设备 名称
产品特性 名称
产品规 范/公
技术科、质管 科确定进行监 督和抽查的级 别
李云刚
行动方案—关注顾客、关注总成、关注特性 1.4、 质量管理点
序 号
行动事项
责任单位
负责人
具体安排
输出结果
技术科组织技术、产品、车间等部 门根据《关重特弱控制清单》制定《质 量控制点管控表》 ，并下发到车间现 场班组
《质量控制点管 控表》
1
质量管理 点
8D培训讲义(--管理)1
8 D (培 训)
2020/11/26
1
目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2020/11/26
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
2020/11/26
7
三、如何进行8D
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2020/11/26
6
8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
2020/11/26
1
目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2020/11/26
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
2020/11/26
7
三、如何进行8D
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2020/11/26
6
8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
8D培训讲义
8D培训讲义一、引言8D（Eight Disciplines）问题解决法是一种系统性的问题解决方法，起源于美国汽车行业，现已被广泛应用于各个领域。
8D培训旨在帮助学员掌握8D问题解决法，提高问题解决能力，提升组织效率。
本讲义将详细介绍8D问题解决法的八个步骤，并通过案例解析，帮助学员更好地理解和应用8D方法。
二、8D问题解决法的八个步骤1. 组建团队（D0）在问题出现后，首先需要组建一个跨部门的团队，团队成员应具备相关领域的专业知识和技能。
团队负责人需明确团队成员的职责和任务，确保团队成员之间的沟通与协作。
2. 问题描述（D1）团队成员需对问题进行详细描述，包括问题现象、发生时间、地点、影响范围等。
同时，收集与问题相关的数据和信息，为后续分析提供依据。
3. 临时措施（D2）在问题分析过程中，为防止问题扩大，需制定并实施临时措施。
临时措施应确保在问题解决前，不影响组织的正常运营。
4. 原因分析（D3）通过头脑风暴、鱼骨图、5Why等方法，对问题进行深入分析，找出导致问题发生的根本原因。
原因分析应全面、客观，避免遗漏关键因素。
5. 永久措施（D4）针对分析出的根本原因，制定并实施永久措施。
永久措施应具有可操作性、可持续性，能够从根本上解决问题。
6. 实施永久措施（D5）在实施永久措施过程中，团队成员需密切协作，确保措施得到有效执行。
同时，对实施效果进行跟踪和评估，及时调整措施。
7. 预防措施（D6）为防止类似问题再次发生，需制定预防措施。
预防措施应具有针对性、预见性，能够降低问题发生的概率。
8. 总结与持续改进（D7）在问题解决后，团队应对整个问题解决过程进行总结，提炼经验教训，为今后类似问题的解决提供参考。
同时，持续改进组织的运营管理，提高问题解决能力。
三、案例解析某制造型企业生产线上出现产品质量问题，导致客户投诉。
为解决该问题，企业采用8D问题解决法进行如下操作：1. 组建团队：成立由生产、质量、技术等相关部门组成的团队，明确各自职责。
8D培训讲义
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 才能彻底解决问题。
四、8D 精神
为什么要成立8D小组 “D1 成立8D小组” 为8D过程的真正开始。 成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。
D3:临时措施
立即对线上品、库存品、在途品及发运给客户的产品采取紧急处理对策。 说明目前如何控制该项不合格，同时防止上述不良品再度流出。 由成本、交期及引发其他不合格可能性来评估紧急对策的有效性。 应明确执行临时措施的责任者。 临时措施是否会引起其它问题。
什么是根本原因 不同类型的原因。 #可能原因：在因果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 #最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因 #根本原因：验证过的产生问题的真正原因 D4过程能够帮助慢慢减小调查范围
D2: 问题描述
要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。 采用标准的语言，从客户观点来描述问题 描述尽量具体，事实清楚，证据充分，能 量化以量化表示. 所报告的应是真实、客观的问题 采取5W2H描述
8D培训讲义
内 容 一、什么是8D 二、8D有什么作用 三、何时采用8D 四、8D 精神是什么 五、怎么做8D
一、什么是8D？
8D：所谓8D方法(eight disciplines)，又称团队导向问题解决对策TOPS(Team Oriented Problem Solving) ，是福特公司处理问题的一种方法，共分8个步骤。
不要忘记总结团队作战的经验 完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。
四、8D 精神
为什么要成立8D小组 “D1 成立8D小组” 为8D过程的真正开始。 成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。
D3:临时措施
立即对线上品、库存品、在途品及发运给客户的产品采取紧急处理对策。 说明目前如何控制该项不合格，同时防止上述不良品再度流出。 由成本、交期及引发其他不合格可能性来评估紧急对策的有效性。 应明确执行临时措施的责任者。 临时措施是否会引起其它问题。
什么是根本原因 不同类型的原因。 #可能原因：在因果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 #最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因 #根本原因：验证过的产生问题的真正原因 D4过程能够帮助慢慢减小调查范围
D2: 问题描述
要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。 采用标准的语言，从客户观点来描述问题 描述尽量具体，事实清楚，证据充分，能 量化以量化表示. 所报告的应是真实、客观的问题 采取5W2H描述
8D培训讲义
内 容 一、什么是8D 二、8D有什么作用 三、何时采用8D 四、8D 精神是什么 五、怎么做8D
一、什么是8D？
8D：所谓8D方法(eight disciplines)，又称团队导向问题解决对策TOPS(Team Oriented Problem Solving) ，是福特公司处理问题的一种方法，共分8个步骤。
不要忘记总结团队作战的经验 完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。
[生产管理]8D课程教材(ppt 32页)(1)
![[生产管理]8D课程教材(ppt 32页)(1)](https://img.taocdn.com/s3/m/97d523af1ed9ad51f11df2a8.png)
☆問題點的改進，非全面性的改革 ☆改善行動要有“有效性”驗証
問題解決程序簡表
當我們觀察到……… 或發現………時
這現象是否正常？ 跟標準或目標比較的差異(偏 離程度)？ 其差異是否不該在？
為什麼會發生異常？
如何改善異常？ 如何控制發生異常的原因？
現象
例如： 產品O/S的比例增高
確認並定義問題
WHAT, WHEN, WHERE
生，直到永久改善行動完成為止就可以功成 身退 ∞以5W2H(WHY，WHAT，WHO，WHERE， WHEN，HOW，HOW MANY)的方法才能 落實執行 ∞執行過程中要確認效果相同的問題不再出現
D4：Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實)
∞以魚骨圖為架構，用腦力激盪的方式找出可 能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年1 月上午 12时16 分21.1. 100:16 January 1, 2021
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月1 日星期 五12时1 6分53 秒00:16:531 January 2021
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1 2时16 分53秒 上午12 时16分0 0:16:53 21.1.1
期望v.s結果 差距
YES 問題成立
YES
作業指示書 YES
屬性分析
比較應有狀態與現有狀 應有狀能：規格 現有狀態：問題點
比較結果有顯著差距
檢討有無規範作業文件
指示書合宜？ YES
指示書清楚？ YES
OP訓練合格
問題解決程序簡表
當我們觀察到……… 或發現………時
這現象是否正常？ 跟標準或目標比較的差異(偏 離程度)？ 其差異是否不該在？
為什麼會發生異常？
如何改善異常？ 如何控制發生異常的原因？
現象
例如： 產品O/S的比例增高
確認並定義問題
WHAT, WHEN, WHERE
生，直到永久改善行動完成為止就可以功成 身退 ∞以5W2H(WHY，WHAT，WHO，WHERE， WHEN，HOW，HOW MANY)的方法才能 落實執行 ∞執行過程中要確認效果相同的問題不再出現
D4：Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實)
∞以魚骨圖為架構，用腦力激盪的方式找出可 能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年1 月上午 12时16 分21.1. 100:16 January 1, 2021
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月1 日星期 五12时1 6分53 秒00:16:531 January 2021
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1 2时16 分53秒 上午12 时16分0 0:16:53 21.1.1
期望v.s結果 差距
YES 問題成立
YES
作業指示書 YES
屬性分析
比較應有狀態與現有狀 應有狀能：規格 現有狀態：問題點
比較結果有顯著差距
檢討有無規範作業文件
指示書合宜？ YES
指示書清楚？ YES
OP訓練合格
{品质管理八D方法}8D报告讲义ppt30页
一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 结束语
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福 特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具， 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作 伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品 质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解 决步骤。
证
统计分析
DOE验证
机理分析
关键原因-是否为根本原因 5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
机
手工喷涂
员工品质意识淡薄
人
标准执行 力差
人员变动大
杜邦油漆性能 不良
素材表面
输送链台车
要打磨
漆渣太厚
喷涂房
环境差
未对半成品
环
进行检验
法
料
复押半成品 表面粒点
车 顶 饰 条 附 着 力 不 良
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA 5-Why?
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
4W
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1 状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部 客户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福 特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具， 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作 伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品 质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解 决步骤。
证
统计分析
DOE验证
机理分析
关键原因-是否为根本原因 5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
机
手工喷涂
员工品质意识淡薄
人
标准执行 力差
人员变动大
杜邦油漆性能 不良
素材表面
输送链台车
要打磨
漆渣太厚
喷涂房
环境差
未对半成品
环
进行检验
法
料
复押半成品 表面粒点
车 顶 饰 条 附 着 力 不 良
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA 5-Why?
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
4W
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1 状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部 客户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
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8 D (培 训)
2/4/2020
1
目录
? 1、什么是8D ? 2、8D工作的八个步骤 ? 3、如何进行8D ? 4、解决问题的方法 ? 5、根本原因分析讲解 ? 6、8D要解决的问题及5W2H ? 7、案例说明
2/4/2020
2
一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
步制定改进计划，拟定任务目标。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2/4/2020
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
2/4/2020
4
8D工作方法的8个步骤（一）
8D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如
先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发 生的经过细节尽可能收集齐全。 D1：成立改善小组
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时
应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小 组长。 D2：问题描述
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2/4/2020
6
8D工作方法的 8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
2/4/2020
7
三、如何进行8D
8D是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解决 不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。
2/4/2020
3
8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下
8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D的目标
?8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对 策并采取相应行动措施； ?8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过 程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。
阶段适用的方法
调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、 矩阵图、系统图、关联图、 FMEA 、……
2/4/2020
5
8D工作方法的8个步骤（二）
D4：根本原因分析
在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的 所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什 么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?工程更变过?流程改 过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量? 材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样
各种不同角度进行调查。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
2/4/2020
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
9
D-2描述问题
关键要点:
(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题 (2) 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3) 审核现有数据，识别问题、确定范围 (4) 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5) 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6) 风险等级
2/4/2020
1
目录
? 1、什么是8D ? 2、8D工作的八个步骤 ? 3、如何进行8D ? 4、解决问题的方法 ? 5、根本原因分析讲解 ? 6、8D要解决的问题及5W2H ? 7、案例说明
2/4/2020
2
一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
步制定改进计划，拟定任务目标。
成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2/4/2020
8
D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
2/4/2020
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8D工作方法的8个步骤（一）
8D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如
先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发 生的经过细节尽可能收集齐全。 D1：成立改善小组
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时
应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小 组长。 D2：问题描述
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2/4/2020
6
8D工作方法的 8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
2/4/2020
7
三、如何进行8D
8D是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解决 不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。
2/4/2020
3
8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下
8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D的目标
?8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对 策并采取相应行动措施； ?8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过 程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。
阶段适用的方法
调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、 矩阵图、系统图、关联图、 FMEA 、……
2/4/2020
5
8D工作方法的8个步骤（二）
D4：根本原因分析
在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的 所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什 么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?工程更变过?流程改 过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量? 材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样
各种不同角度进行调查。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
2/4/2020
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
9
D-2描述问题
关键要点:
(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题 (2) 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3) 审核现有数据，识别问题、确定范围 (4) 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5) 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6) 风险等级