中集公司并购扩张之..
中集集团并购的动因
中集集团并购的动因中集集团作为中国领先的集装箱制造和物流设备供应商，一直以来都以其雄厚的实力和市场影响力在行业中独领风骚。
而其频繁进行的并购行动，更是让人们不得不对其中的动因和背后的战略考虑深感好奇。
本文将从几个方面分析中集集团并购的动因。
第一、国际化战略推动中集集团一直致力于实现自身的国际化发展战略。
随着中国经济的快速崛起和全球贸易的不断增长，中集集团意识到国际市场的巨大潜力，因此积极主动地考虑并购海外企业来扩大海外业务。
通过并购，中集集团能够快速获得先进的技术、知识和资源，提高自身竞争力，并进一步加强与全球客户和合作伙伴的紧密联系。
第二、产业链延伸与拓展中集集团在集装箱制造和物流设备领域拥有优势，但随着行业的发展，市场竞争日益激烈。
为了寻找新的增长点和业务拓展机会，中集集团通过并购实现了产业链的延伸和拓展。
例如，收购了全球领先的船舶设计和建造公司，使中集集团能够进一步参与到船舶设计、建造和租赁等领域，实现全球布局和多元化经营。
第三、技术能力提升并购不仅能够帮助中集集团在市场上扩大规模和影响力，还能够获得先进的技术和研发实力。
中集集团一直注重技术创新和研发投入，在并购过程中，通过吸收并整合被收购公司的技术资源和人才团队，可以快速强化自身的技术能力，提升产品质量和竞争力。
第四、资源整合与共享中集集团通过并购可以实现资源的整合和共享，提高资源利用率和企业效益。
通过整合被并购公司的生产能力、供应链和销售渠道等资源，中集集团可以实现规模效应，减少重复投资，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。
第五、垂直整合与协同效应中集集团通过并购实现了垂直整合和协同效应。
通过横向并购相关的产业链企业，中集集团能够形成完整的产业链条，提高自身在整个产业链上的竞争力和话语权。
同时，通过纵向并购供应商或客户，中集集团能够实现资源共享和合作创新，从而进一步提升整体效益和市场竞争力。
综上所述，中集集团进行并购的动因主要包括国际化战略推动、产业链延伸与拓展、技术能力提升、资源整合与共享，以及垂直整合与协同效应等方面。
中集集团的并购
中集集团的并购
中集集团是中国最大的集装箱制造商之一，也是全球领先的运输设备供应商。
近年来，中集集团通过不断的并购，不断扩大其业务范围和市场份额。
以下是中集集团的一些重要并购案例：
1. 2013年，中集集团以7.5亿美元收购了意大利集装箱制造商Tirreno Power。
这次收购使中集集团成为全球第二大集装箱制造商。
2. 2016年，中集集团以
3.5亿美元收购了德国车身制造商Schmitz Cargobull，并将其改名为中集车身。
这次收购使中集集团进一步扩大了其在欧洲的市场份额。
3. 2017年，中集集团以
4.5亿美元收购了美国集装箱制造商Stoughton Trailers。
这次收购使中集集团成为美国最大的集装箱制造商之一。
4. 2018年，中集集团以7.2亿美元收购了德国机场行李系统制造商Wanzl。
这次收购使中集集团进一步扩大了其在机场行李系统市场的份额。
通过这些并购，中集集团不仅扩大了其在全球范围内的业务范围和市场份额，还加强了其在技术研发和品牌建设方面的实力。
中集集团的并购活动将继续推动其在全球范围内的发展和成长。
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00207 高级财务管理 考试大纲
湖北省高等教育自学考试课程考试大纲课程名称：高级财务管理课程代码：00207第一部分课程性质与目标一、课程的性质与特点《高级财务管理》是财务管理专业必修的一门主要专业课，它是中级财务管理课程内容的进一步深化，主要介绍当代财务管理领域的研究成果和学术观点，采用理论阐述与案例分析相结合的方法使学生了解高级财务管理的相关概念，理解和掌握各类企业财务管理实务中遇到的财务问题，拓宽学生的知识面，提升学生解决财务问题的能力，为今后的实际工作打下坚实的基础。
二、课程目标与基本要求本课程讲授的专题主要包括企业并购的财务管理、企业集团财务管理、国际财务管理、中小企业财务管理、非营利组织财务管理和企业破产、重整和清算的财务管理，让学生掌握高级财务管理的理论体系和相关理论，提升学生的财务管理理论水平和管理能力。
三、与本专业其他课程的关系财务管理学主要讲授通用业务，如筹资、投资、分配等，而高级财务管理讲授的是特殊业务，如企业并购财务问题、企业集团财务问题等。
在学习《高级财务管理学》课程前，应首先学习《财务会计》、《财务管理》和《中级财务管理》等相关课程，以便掌握较全面的财务管理专业相关基础知识，从而更好地了解和掌握企业特殊财务问题的处理方法。
第二部分考核内容与考核目标1. 总论一、学习目的与要求本章节是学习高级财务管理的基础。
通过本章的学习，学生应掌握财务管理理论结构的概念和基本框架，理解财务管理假设的构成及其与高级财务管理内容的关系，了解设计财务管理课程体系的各种思路，掌握高级财务管理的基本内容。
二、课程内容1.1 财务管理的理论结构1.1.1财务管理理论结构的概念1.1.2财务管理理论结构的起点1.1.3财务管理理论结构的构建1.2财务管理假设1.2.1财务管理假设的概念1.2.2财务管理假设的分类1.2.3研究财务管理假设的意义1.2.4财务管理假设的构成1.3财务管理目标1.3.1研究财务管理目标的重要意义1.3.2对财务管理目标主要观点的评述1.3.3影响财务管理目标的各种利益集团1.3.4财务管理目标的选择1.4财务管理课程体系1.4.1财务管理体系概述1.4.2关于专业课程设置的不同思路1.4.3按财务管理知识层次设置课程1.5高级财务管理的内容与本书的结构安排1.6案例研究与分析：美的电器的财务管理目标1.6.1案例背景1.6.2案例分析1.6.3案例启示三、考核知识点①财务管理的理论结构②财务管理假设③财务管理目标④财务管理课程体系⑤高级财务管理的内容与本书的结构安排⑥案例研究与分析：美的电器的财务管理目标四、考核要求①财务管理的理论结构识记：财务管理理论；财务本质起点论；假设起点论；本金起点论；目标起点论；财务管理的五次发展浪潮；我国学者关于财务管理理论体系的主要观点；财务管理理论结构的基本框架。
从中集集团的扩张看危机中的并购策略
一、中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团（简称“中集集团”）是一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。
更值得称道的是，通过不断收购新的产能、技术和渠道，中集已经在干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、罐式集装箱、登机桥和专用车制造六大领域雄居世界第一。
特别是其集装箱生产与销售竟占据了全球50%以上的市场份额。
2010 年公司实现营业收入517.68 亿元（2009 年204.76 亿元），比上年同期增长152.82%；实现归属于母公司股东的净利润30.02 亿元（2009 年：9.59 亿元），比上年同期增长213.03%(一) 中集集团在集装箱制造领域的并购与扩张自1996 年以来，中集就始终保持产销量世界第一的地位。
目前在全球约500万箱产能中，中集拥有的产能超过250万箱，可生产拥有自主知识产权的全系列400多个品种的集装箱产品。
1. 集装箱领域并购路径图中集在集装箱领域的并购扩张，始终围绕两大主线展开：一是不断扩大产能，形成规模优势；二是不断吸收技术，进行产品升级。
也就是我们通常所说的先做大，后做强。
1) 1993年，收购大连集装箱公司51%股权，建立北方基地，并将该基地产能从8000提至20000 TEU/年；2) 1994年，收购南通顺达集装箱公司72%股权，建立华东基地，并将该基地产能从20000提至35000TEU/年；3) 1995年，租赁经营广东新会集装箱厂，后于96年兼并；4) 1998年，从中远集团收购上海远东、天津北洋两家集装箱工厂。
并从韩国现代手中收购在青岛的一家集装箱工厂和一家冷藏箱生产厂；5) 1998年，收购柬埔寨31万公顷和苏里南45万公顷森林，用于集装箱木地板制造，中集开始向集装箱产业链上游转移；6) 2000年，与英国UBHI结成合作联盟，并收购其特种箱技术；7) 2004年，收购英国Clive-Smith Cowley公司，获得折叠箱关键技术。
中集集团扩张及并购案例分析
销售收入15年增长70倍，CAGR 35.5%
6000000 5000000
488亿
4000000
3000000
2000000
1000000
0
净利润15年增长46倍，CAGR 31.5%
350000
31.7亿
300000
250000
200000
02-04年收购通华、考格 尔、华骏等车辆厂
背景：朱鎔基的宏观调控 政策使信贷急剧紧缩，经 济下行，企业资金链条紧 张。中集此时因上市募集 资金充裕，趁机进行行业 整合。
背景：98年金融危机后， 国内面临产业结构调整， 国有企业下岗风潮，经济 运行困难。
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第二章 中集集团收购案例－荷兰博格
一、第三大产业战略：着力发展罐式设备业务
发展过程中，中集先后收购国内外企业20余家，在中国及北美、欧洲、亚洲、 澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经初步形成跨国公 司的运营格局。
600
500
404
400
国内装备制造业上市公司规模比较
487.6 中集集团
300 200 100
0
总资产
195 净资产
振华港机 三一重工 中联重科 徐工科技 安徽合力
50
40
39.84
30
20
10
0
销售全球分布
亚洲, 36.14%
其他, 1.94%
1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析.docx
中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析【文献标识码】B【文章编号】1009―9646(2009)09―0026―031 中集并购荷兰博格工业公司的背景如果说海运服务贸易是国际货物贸易的派生贸易的话，那么集装箱制造业(属于物流装备制造业)即属于海运服务贸易的下游行业，航运业的市场波动对集装箱制造业的影响是毋庸置疑的。
1.1 海运开放对中国企业的影响。
海运市场在八世前已经通过中双边协议形式开放，2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织，成为该组织第143个成员，海运市场是服务贸易领域内开放范围最广，最深的一个行业，开放程度已经达到发达国家的水平。
如此开放的程度势必给我国航运业及相关行业带来不同程度的影响。
从积极方面的影响看：①经济高速增长，国际贸易稳步增加，航运需求增长，这将促进我国航运业的发展。
②有利于我国航运业吸引国际资本，进行设备更新和技术改造，提高航运业技术水平。
③国际制造业向中国移动，可以促进国内就业。
④我国的航运服务下游企业可以直接和参与国际竞争。
但是也有消极方面的影响：①市场竞争更加激烈，我国国际航运企业面临失去部分市场的威胁。
②企业管理和服务质量面临挑战。
③高级人才的缺失使得人力资源储备不足。
1.2 航运服务贸易行业的市场波动。
市场的自主性在于，资本会主动流向利润较好的行业，但是同时又不会在行业不景气时迅速主动撤出，且由于惯性还会使市场的竞争走向更加激烈。
集装箱航运业的典型周期性发展特征比喻为“心电图”，“集装箱航运业长期不景气，一旦景气时利润离得惊人，可能某一年赚了前几年亏的钱，也可能某一年亏了前几年赚的钱。
世界集装箱运输市场自2003～2005年上半年表现为景气上升阶段，海运量保持10％～15％的年增长率，而同期船队扩张速度则仅为8％～10％，供不应求的态势推动集装箱运价稳步攀升；但从2005年下半年开始，尽管运输需求继续保持10％左右的增幅，但船队运力却以13％～16％的速度扩张，供过于求的态势逐渐显现，集装箱运价逐步走低。
关于中集集团的数据分析和预测
关于中集集团的数据分析和预测伟大公司的定义是：有极强的竞争力，有一支优秀的管理团队，高速成长，给股东带来稳定高额的回报，积极承担的责任，是行业的引导者，经营者理性、忠诚，始终以股东利益为先，无不良记录，财务稳键，经营效率高、收益好资本支出少、自由现金流量充裕。
纵观世界伟大的公司有：可口可乐，微软，福特，麦当劳，丰田，本田，沃而马，汇丰。
它们之所以伟大就是在成长的过程中造就了一大批百万，千万，亿万级富翁。
但这些公司已经长大成人未来成长较为缓慢，作为投资人我们需要寻找的是儿童级的公司，因为它们还很小行业留给它们的空间还很大，它们的高速成长才会给投资人带来高额的回报。
这也是我们选择中集的理由。
产品一集装箱：中集已成为行业绝对的垄断者，市场占有率已经多年达到50%以上，能制造几乎所有的集装箱种类，其实中集可以象收购安瑞科一样把在香港上市的胜狮货柜收购这样中集全球的市场份额就达到80%以上，要知道胜狮现在的股价只有3港元出头市值只有19个亿，但中集不可能这么做,其目前的市场份额已超过垄断的定义标准。
集装箱业发展将受制于其市场额度的制约未来只能依靠行业每年的自然增长。
分布在中国14个集装箱生产基地将使对手无法复制中集的模式。
铁路集装箱将是中集未来几年集装箱业的主打铁路集装箱全球份额巨大，由其是中国在十一五投资巨额的资金在铁路建设上，铁路集装箱双层运输将使未来数年内对铁路集装箱有巨大的需求。
我们也注意到中集的第一个铁路集装箱大连保税区工厂即将投入使用，一年内所生产的铁路集装箱机车将全部用于出口(铁路机车中集还是个刚出生的婴儿)。
由于05年中集大幅提高了集装箱售价行业利润大幅提高，使得市场资本大量涌入新增产能在06年集中放出，中集为了打压对手主动降底箱价，才造成了今年增收不增利的局面。
当前集装箱利润占到集团60%以上所以才造成今年股价表现不如人意.集装箱业现在的产能是500多万标箱，而市场需求300多万标箱(6月份的数椐)下半年以来海运出现了空前的繁荣，散货运输价格大幅上升致使一些公司选择了集装箱运输，未来大量新船的下水(大量的定单也催生了中国船舶这样的牛股)，集装箱的更新换代都增加了对集装箱业的需求，到目为止新增产能只有胜狮在章州扩产项目，中集太仓二期项目，中集重庆10万标箱项目，加之今年以来有多间小集装箱公司相继亮出了白旗，因此预计08年集装箱的毛利润率将回到13%-15%的正常水平。
开放式全面创新：理论框架与案例分析
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种合作伙伴多角度 的动态合作的一类创新模式［ １ ４ ，它强调企业 的创新思想主要来 自于企业 内部的研发 － ５ 部 门和其 他部 门，但 也 可 以来 自于企 业外 部 ，企 业 能够而 且 应 该 同时利 用 内部 的和 外部 的创 新 思想 。这 时企 业 的边界 是模 糊 的 ，创新 思想 和技 术信 息 主要 来源 于企 业 内部 的研 发 部 门或其 它 部 门，但 也可 能来 源于 企业 外部 。企业 在 加强 内部 研发 的基 础 上 ，对 外部 知识 进行 密切 的监视 和跟 踪 ，充分 吸 收和利 用外 部 知识 ，以弥补 某些 知 识 的空缺 。 时 ，创 新不 再 以传 统 的方式 进 行 ，而 是发 展成 为 一种 全局 性 的活动 ， 此 开放 创新 体系 将 吸纳 更多 的创 新要 素 ，形 成 以创新 利 益相 关者 为 基准 的 多主 体创 新模 式 。近 年来 ，随着 日益 明显 的经 济 全球 化趋 势 ，开放 式创 新越 来 越得 到各 国企业 的 重视 。根 据 ＭＩ 管理 学 院对 ５ ０家 大 Ｔ ０ 企业 的调查 表 明 ，这 些企 业建 立 了 ３０ ００多个 战略 联盟 ，每家 企业 都 有 ５到 ６个 战 略联盟 ，开放创 新 的 范 围逐渐 扩 大 。从最 新 的研 究成 果来 看 ，开放 式创 新对 于企 业 弥补 内部 研 发能 力 的不足 （ 中小企 业 ） 如 、 创新 成 果 的快速 商业 化 （ 大企业 ）等都提 供 了可 行 的路 径 。 如 研 究 表 明 ，许 多技术 创 新项 目不成 功 的一个 重 要 原 因 ，就 是 技 术创 新缺 乏与 组织 、文化 、 战略 等 非技 术 因素方 面 的协 同匹配 ［ １ ６ ，导致 企业 的技 术创 新 游 离于 其他 的要 素 创新 之 外使 技 术创 新 绩效 难 以 － ７ 提 高 。许 多非 技 术 因素 ，如 战 略创 新 、组 织创 新 、流程 创 新 、市场 创新 等 ，正变 得 越来 也 重要 。在快速 变 化 的复杂 性环 境 下 ，越 来越 多 的企业 发现 ，仅有 良好 的生产 效 率 、足 够 高 的质 量 、甚 至灵 活性 已不 足 以满 足顾 客 需求 和保 持 市场 竞争优 势 ，全 面创 新 日益 正成 为 企业 生 存与 发 展 的不竭 源 泉和 动力 。全 面 创 新 的 内涵 是“ 全一 协 同” 即“ 要素 创 新”（ 三 ， 全 以技术 创 新 为 中心 的企 业各 创新 要 素 的全方 位创 新 ，包 括 组织 结 构创 新 、文 化创 新 、制 度 创新 、战 略创 新和 市 场 创新 等 ） 全员 创 新” （ 、“ 狭义 的全 员是 指企 业 各 部 门和全 体 员工人 人参 与创 新 ，广 义 的全 员涉及 企 业 的整个 利 益相 关者 ，包括 员 工 、供 应 商 、顾 客 、 合作伙伴、股东） 全时空创新”（ 、“ 全时、全地域创新等全时空维度的立体化持续创新 ） 一协同”（ 、“ 各 创新 要 素 间在时 空 范 围和 全 员参 与背 景下 的全 面 协 同创新 ）［。 ７ １ 基于 以上 三方 面 的理论 基础 ，本文将 开放 式全 面创 新 的理 论框 架概 括 如 图 １ 示 。 所
中集集团并购财务成果
中集集团并购财务成果中集集团是中国具有国际竞争力的综合性企业集团之一。
近年来，中集集团积极开展并购活动，通过收购其他企业，不断扩大自身规模和影响力。
这些并购对中集集团的财务状况产生了重要影响，为了更好地了解中集集团并购后的财务成果，本文将对该方面进行探讨。
我们来看一下中集集团并购活动的具体情况。
自2010年以来，中集集团已经完成了多起重要的并购交易，涉及领域包括船舶制造、物流、能源等多个行业。
这些并购交易不仅扩大了中集集团的产业链，还提高了企业的市场份额和核心竞争力。
其中，对于船舶制造和物流领域的并购尤为突出。
通过收购相关企业，中集集团在这些领域实现了全产业链的布局，从而提高了企业的盈利能力和市场竞争力。
我们来分析一下中集集团并购后的财务成果。
根据中集集团的财务报告，自并购以来，公司的营业收入和利润均实现了持续增长。
这主要得益于并购后企业规模的扩大和市场份额的增加。
通过收购其他企业，中集集团实现了资源的整合和优化配置，提高了企业的整体效益。
此外，中集集团还通过并购活动获得了更多的技术和人才资源，进一步推动了企业的创新和发展。
然而，并购活动也带来了一些挑战和风险。
首先，中集集团需要投入大量资金进行并购，这对企业的财务状况产生了一定的压力。
其次，并购后的整合工作需要时间和精力，可能会对企业的日常经营产生一定的影响。
此外，不同企业之间的文化差异和管理理念的融合也是一个需要面对的问题。
中集集团需要通过专业的管理团队和有效的管理措施，克服这些挑战，确保并购的顺利进行和财务成果的实现。
面对这些挑战，中集集团采取了一系列的措施来应对。
首先，中集集团注重风险管理，通过对目标企业进行全面的尽职调查和评估，降低了并购风险。
其次，中集集团加强了内部管理，提高了资源整合和协同效应。
此外，中集集团还加大了对人才的培养和引进，提高了企业的创新能力和竞争力。
总的来说，中集集团通过并购活动取得了良好的财务成果。
在并购后，中集集团实现了企业规模的扩大和市场份额的增加，提高了盈利能力和核心竞争力。
中集集团案例分析报告
中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。
本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。
另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。
一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。
1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。
包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。
同年，恢复集装箱生产。
90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。
1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。
经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。
二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。
首先，是中国的改革开放。
该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。
这是中集大战的大前提。
其次，是中集对全球大势的把握。
而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。
中集集团并购的启示
中集集团并购案例的启示中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然，他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示：一、并购的方式方面主要通过横向并购方式来壮大企业，从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标，他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力；再通过并购海外的企业来拓展海外市场，例：收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位；2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业，又因为两者间有着一定的协同性，使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案；TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域，拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。
还通过签订追加付款的条款，来控制收购风险。
并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件：1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆；2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。
二、中集对自身方面定位及建设1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。
另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。
凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。
2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。
在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。
成功=战略×组织能力
企业持续成功的两大关键企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。
我把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。
反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
国内环境商机无限。
很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。
格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。
中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。
正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
1. 格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。
因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。
格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。
《高级财务管理》课程教学大纲
《高级财务管理》教学大纲1.课程中文名称（英文名称） :高级财务管理（Advanced financial management）.课程类别：□公共课程□学科基础课程□专业课程因其他2.课程性质：口必修课团选修课.课程总学时：34总学分：23.适用专业：财务管理.先修课程：财务管理、初级财务管理等。
一、课程简介高级财务管理是财务管理专业的基础课程，在学生系统学习了初级财务管理、中级财务管理的基础上，对财务管理具体问题展开深入的探讨，使学生能够比较全面地了解、掌握高级财务管理的基本理论、基本方法和基本技能，并使他们的财务理论知识与管理能力能够在《财务管理学》的基础上，提升到一个更高的层面。
二、课程教学目标通过本课程的学习，使学生全面、系统地把握财务管理知识体系，要求学生在熟练掌握上述内容的基础上，形成整体框架体系，在理论教学基础上，积极开展实践与案例教学，初步能够提出解决问题的方案。
了解中国资本市场的具体情况，及其特殊性，具备实务操作能力。
三、课程学时分配、教学内容与教学基本要求：第一章总论（2学时）教学内容：第一节财务管理的理论结构第二节财务管理假设第三节财务管理目标第四节财务管理课程体系第五节高级财务管理的内容与本书的结构安排第六节案例研究与分析：美的电器的财务管理目标教学基本要求：通过本章学习，掌握财务管理理论结构的概念和基本框架，理解财务管理假设的构成及其与高级财务管理的关系，掌握高级财务管理的基本内容。
第二章企业并购财务管理概述（4学时）教学内容：第一节企业并购概念第二节企业并购的动因和效应第三节企业并购的历史演讲第四节企业并购的财务问题第五节案例研究与分析：中集集团的并购扩张之路教学基本要求：重点掌握并购的形式与类型；理解并购的动因和效应，了解中外并购史。
第三章企业并购估价（6学时）教学内容:第一节并购目标公司的选择第二节目标公司价值评估的方法第三节贴现现金流量估价法第四节案例研究与分析：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并的价值评估教学基本要求：熟悉如何选择并购目标公司，掌握每种评估目标公司价值方法的原理，掌握贴现现金流量的估值过程。
中集集团：颠覆,以致于超越
中集集团：颠覆，以致于超越作者：成明来源：《中国对外贸易》2008年第11期中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹就会展现在我们的面前。
20多年前，中集集团还是一个仅有59名员工的不知名小厂。
从那时起，中集集团就开始了从小到大的腾飞，由弱到强的崛起。
今天，中集集团借中国外贸的持续强劲增长，依靠颇具前瞻性的并购、坚持不懈的创新以及对全球大势的预见与把握，频频推出颠覆举措，重用海外人才去管理海外运营，用公开透明方式协调中外利益分配，从而超越了曾经主宰全球集装箱生产的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。
中集集团在干货、冷藏箱等领域确立了世界第一的领导地位，拥有十多种全球冠军产品，它的集装箱活跃在美、欧、亚等五大洲的主要海陆物流线上，业务范围也从集装箱延伸至道路运输车辆、能源、化工、食品装备、海洋工程和机场设备。
2007年，公司的年营业收入超过64亿美元(合人民币450亿)，在国内外拥有的全资及控股子公司达100余家，员工近6万人。
创业艰难百战多中集集团从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集集团的成功?回顾中集集团的全球战略和并购历程，一个清晰的足迹展现在我们的面前。
都说万事开头难，可创业最大的困难是什么?没有钱!这是中集集团起步之初最为困难的事。
1990年，中集集团的战略思路和定位很清楚：做集装箱制造业的世界第一。
但是，董事会和股东的决议中并没有为此目标提供资金。
此时的中集集团必须用没有钱的办法来扩张。
“我们当时花大力气去做了一个内部股权结构的改组，争取尽早上市筹资。
中集集团1994年在深圳证券交易所上市。
不过，累计起来，我在股市筹到的资金少于我给股东派现的钱。
这在中国的上市公司里是极少见的。
”中集集团总裁麦伯良说。
在资源紧缺的境况下，中集集团怎么实施公司的全球扩张战略呢?经过多次研究和论证，中集集团的决策者走先承包经营、后并购的路子。
中集横向兼并和规模经营
中集横向兼并和规模经营横向兼并和规模经营是两种不同的企业发展策略。
横向兼并是指企业通过收购同一行业内的其他企业，来扩大自己的市场份额和实力。
而规模经营则是指企业通过提高自身生产能力和规模，来实现成本效益的提升和竞争优势的增强。
本文将分别对横向兼并和规模经营进行详细阐述，并对其优缺点进行评估。
首先，我们来看横向兼并。
横向兼并是企业在同一行业内的企业之间进行的收购并购活动。
横向兼并的优点之一是可以通过扩大市场份额来获得更多的销售收入。
通过收购其他企业，企业可以增加自己的市场份额，从而拥有更多的销售渠道和更高的销售额。
此外，横向兼并还可以实现资源共享和优势互补。
通过收购其他企业，企业可以获得对方的技术、品牌、渠道等资源，从而提高自己的生产效率和竞争力。
最后，横向兼并还可以减少市场竞争。
通过收购其他企业，企业可以减少市场上的竞争对手，从而提高自己的市场地位和利润率。
然而，横向兼并也存在一些缺点。
首先，横向兼并往往需要大量的资金投入。
由于收购其他企业需要支付一定的收购费用，并且还需要进行相关整合和改革，如此，使得企业需要有足够的资金来支持这项活动。
其次，横向兼并可能面临的一大挑战就是整合问题。
由于被收购的企业与收购方存在差异，如文化、管理方式等方面的差异，因此使得收购之后的整合工作变得复杂和困难。
最后，横向兼并可能会引起垄断化。
当企业通过横向兼并收购了大量的竞争对手之后，就可能会垄断市场，从而反而限制了市场的竞争，对消费者不利。
接下来，我们来看规模经营。
规模经营是指企业通过提高自身生产能力和规模，来实现成本效益的提升和竞争优势的增强。
规模经营的优点之一是可以实现规模经济效应。
当企业的生产规模越大，可以获得的成本优势也就越大。
规模经营可以降低单位产品的成本，从而提升企业的竞争力。
此外，规模经营还可以实现分工合作和专业化。
当企业的生产规模扩大时，可以通过分工合作和专业化来提高生产效率和质量，从而提升企业的竞争优势。
中集公司并购扩张之..
中集集团的并购扩张之路案例背景简介中集集团成立与1980年一月，最初由招商局集团和丹麦宝隆洋行共同出资300万美元建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售，是深圳市最早的中外合资企业之一。
1987年交通部中国远洋运输总公司(以下称中远公司）对中集进行投资,使中集的总投资额达到400万美元，其中招商局集团和中远公司各占45%的股份，宝隆洋行占10％的股份.1992年，中集集团开始实行公众股份制改造，1993年12月定向募集职工股576万股,1994年2月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了1,200万A股和1，300万B股，发行价为8.50元人民币,扣除发行费用后净筹集资金19，830万元人民币.其B股和A股分别于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳证券交易所挂牌上市。
当前世界经济一体化的程度越来越高,我国的对外贸易在1980年代以后发展得相当迅速，集装箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色,它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。
进入1990年代以来，中国经济的持续增长，进出口贸易日渐繁荣，尤其是出口的势头相当好。
而中国出口的产品大部分依然是价低量大的产品,其运输的主要方式是海运,这就使国内对集装箱的需求稳步增长。
集装箱制造业经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成本优势,二是有需求。
中国刚好同时具备两个条件.由于制造的成本和运输成本的低廉，国内的集装箱供应具有比较优势，给集装箱制造企业提供了一个较大的市场空间，如何进行规模扩张,降低成本，是在竞争中立于不败之地的关键.集装箱制造业是一个资金、技术密集型的行业.由于1990年代初期的市场的增长使早期进入了该行业的厂家取得了较好的回报，1990年的行业利润率高达30％,马上吸引了大批的厂家挤入集装箱制造业。
中国先后有二十多家企业上马集装箱项目，东南亚国家的一些企业也进行了大力的发展。
尽管对集装箱的需求增长，但生产能力的增长由于这种低水平的重复建设而迅速膨胀，导致了一种低水平的激烈竞争。
中集集团并购效应
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理方法
1.管理实力
两个大股东中 远集团和招商 局，形成了独 特的“两股均 衡”股权结构
2.进入期 行业定位
3.技术研 发与市场 开拓
4.品牌建 设
中集并购的战 略思路是“先 承包经营、赚 钱后再并购”， 减轻了现金流 的压力。
中集认为创新 的至关重要， 它们的口号是 “学习、改进、 颠覆” 。
随着我国市场的逐步对外开放,中国受经济全 90年代 球化的影响,经济总量增长迅速,对外贸易快 对外贸易 速发展。于此同时，集装箱行业内恶性竞争 蓬勃发展 开始显现，一些技术与管理水平相对较低的 （并购浪潮） 企业已陷入困境。
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理实力 多元化的经济模式 良好的品牌效应
一 中集集团背景
成立于1980年的中国国际海运集 装箱（集团）股份有限公司，是一 家为全球市场提供“现代化交通运 输装备和服务”的企业集团。 在1986年，因经营不善，濒临破产 在1996年获得“世界集装箱产业之 王”的宝座。 曾获得“全国外商投资企业十大高 出口创汇企业”、“深圳市证券交 易所十嘉上市公司”的一系列殊荣
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2：道路车 辆运输领域
Part3：能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
（2）是通过规模优势 来降低成本，并提高 议价能力
中集自主研发了折叠箱技术，
并以此为谈判筹码收购了世界折叠 式集装箱主流技术持有者英国 clive-SmithCowley 公 司 60% 的 股路运输车辆领域
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中集集团的并购扩张之路案例背景简介中集集团成立与1980年一月，最初由招商局集团和丹麦宝隆洋行共同出资300万美元建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售，是深圳市最早的中外合资企业之一。
1987年交通部中国远洋运输总公司（以下称中远公司）对中集进行投资，使中集的总投资额达到400万美元，其中招商局集团和中远公司各占45%的股份，宝隆洋行占10%的股份。
1992年，中集集团开始实行公众股份制改造，1993年12月定向募集职工股576万股，1994年2月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了1,200万A股和1,300万B股,发行价为8.50元人民币,扣除发行费用后净筹集资金19,830万元人民币。
其B股和A股分别于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳证券交易所挂牌上市。
当前世界经济一体化的程度越来越高，我国的对外贸易在1980年代以后发展得相当迅速，集装箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。
进入1990年代以来，中国经济的持续增长，进出口贸易日渐繁荣，尤其是出口的势头相当好。
而中国出口的产品大部分依然是价低量大的产品，其运输的主要方式是海运，这就使国内对集装箱的需求稳步增长。
集装箱制造业经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成本优势，二是有需求。
中国刚好同时具备两个条件。
由于制造的成本和运输成本的低廉，国内的集装箱供应具有比较优势，给集装箱制造企业提供了一个较大的市场空间，如何进行规模扩张，降低成本，是在竞争中立于不败之地的关键。
集装箱制造业是一个资金、技术密集型的行业。
由于1990年代初期的市场的增长使早期进入了该行业的厂家取得了较好的回报，1990年的行业利润率高达30%，马上吸引了大批的厂家挤入集装箱制造业。
中国先后有二十多家企业上马集装箱项目，东南亚国家的一些企业也进行了大力的发展。
尽管对集装箱的需求增长，但生产能力的增长由于这种低水平的重复建设而迅速膨胀，导致了一种低水平的激烈竞争。
在供求矛盾最严重的时候，全球的需求量为100万箱，而生产能力为250万，导致了严重的供大于求。
市场恶性竞争的结果是一些技术力量、管理水平低的企业陷于了困境，一些厂家的订单很少，甚至根本拿不到订单。
面对这种行业内重复建设严重，大量的资金沉淀，资源浪费严重，国家明确规定控制新的项目上马。
正是由于这种政策的出台，给中集带来了低成本扩张的机会。
由于实施了新项目的控制，使市场供需的矛盾不会进一步恶化，要扩张规模的渠道只能是进行并购，而那些苦于得不到订单的企业正急于从中退出来，这就给中集一个较好的并购时机。
中集集团作为一个股份公司，在管理水平、市场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具备了一定的优势，这些能力加上其在集装箱制造方面形成的专属能力，构成了在集装箱行业通过横向兼并进行扩张的核心竞争力，使一系列生产要素实行有效的转移和重组成为可能。
中远公司的加盟，使中集集团在集装箱的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市场优势。
中远公司的前身是1961年成立的中国远洋运输集团，航运业是其核心业务。
该公司拥有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要的航运企业名列第三。
中远公司成为中集集团的大股东之后，对集装箱的需求自然将对中集集团的产品有所偏重，这就在一定程度上形成了中集的市场优势。
募集资金的优势。
中集集团是较早实行了挂牌交易的股份公司，通过在资本市场的运作，多次从市场募集资金，也给投资者较好的回报。
1994年2月，先后在境内外发行A股1200万股，B股1300万股，发行价为8.5元。
1996年4月和1997年12月，又先后在境外新增发行B股3000万股、4800万股，募集了一定的资金，为利用并购扩展生产规模筹集了足够的资金。
近年来的一些上市公司并购的实践表明，上市公司已经在社会各界树立了良好的并购形象。
这主要体现两个方面：上市公司通过并购不断发展壮大和上市公司的并购使得目标公司的经营情况好转。
由于上市公司具有多元化的投资主体，在参与并购的过程中相对表现出比较认真和公正。
国家对上市公司通过并购来扩展起规模一直持鼓励态度，各地政府包括深圳市为推进上市公司并购非上市公司都出台了一系列的鼓励措施，构成了上市公司的政策优势。
1991年，中集采取了一系列整顿措施。
一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍，全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面并优化客户结构；另一方面，以降低成本为目标，狠抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法，同时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。
中集集团在集装箱设计、制造和销售等环节都积累了丰富的经验，形成了一整套完善的管理制度，通过成本的有效控制和严格的质量管理，中集集团在行业形成了巨大的无形资产，为进行并购提供了一个坚实的基础。
三、并购的实施中集集团的并购在对市场进行了全面的分析之后，进行了周密的策划，作出利用自身的核心优势，走通过并购进行低成本扩展发展。
从区域环境来看，当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。
因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。
客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。
华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都要有优势。
通过系统设计、整体策划，在选择收购对象时充分考虑了未来的战略部署。
基于装箱生产在中国已形成了华北、华东华南三大区域的特点，确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以求实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。
到1993年的时候，中集各方面都准备就绪，在周密策划之后首度出击，收购了大连集装箱公司51％的股权，揭开了收购的序幕。
进而进行了一连串的并购行为。
中集集团的购并行为：1993年：中集收购了大连集装箱公司51％的股权，首先在华北地区立了生产基地。
投入约合人民币1,767万元用于大连集装箱制造有限公司,对生产线加以改造并增加生产设备1994年：投入约人民币3,400万元,收购南通顺达集装箱股份有限公司61.8%的股权；投入约合人民币2,768万元,对南通顺达集装箱股份有限公司的生产线进行改造, 1995年：中集集团、中国国际海运集装箱(香港)有限公司("中集香港")、佛罗伦集团有限公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉芙有限公司签订合资经营上海中集冷藏箱有限公司("冷藏箱公司")的协议。
冷藏箱公司注册资本为2,800万美元，投资总额为5,000万美元，其中中集集团持52%权益，中集香港持18%权益。
1995年：对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购，1996年4月将40%的股权转让给4 家外商。
中集集团仍拥有60%的股份。
1995年：中集集团，与中国国际海运集装箱(香港)有限公司("中集香港")合资设立深圳南方中集集装箱制造有限公司("南方中集")。
南方中集以生产集装箱为主业，注册资本为600万美元，中集集团持有75%股权，1998年：①中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱(香港)有限公司签订原则协议,在青岛市投资2406万元设立青岛中集冷藏集装箱有限公司,其中中集集团和中国国际海运集装箱(香港)有限公司合计占有75.23％的权益; ②中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱(香港)有限公司签订原则协议,投资2030万美元设立青岛中集集装箱有限公司,其中中集集团和中国国际海运集装箱(香港)有限公司合计占有81.19％的权益。
③中远工业公司将向中集公司转让其持有的上海远东集装箱有限公司22.5％的股权和天津北洋集装箱有限公司47.5％的股权。
在单个收购对象的选择上，中集集团重视对其生产经营状况的分析。
根据行业生产过剩、很多企业经营不善的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购劣势企业、低成本扩张的策略。
这些劣势企业基本上是没有价值可言，在谈判的过程里，被收购方基本没有筹码可以谈，价格上基本是中集一锤定音。
而中集通过对这些企业的资产进行重组，对其管理进行提升，可以以最小的成本，迅速获得效益。
而在中集后期的收购中，收购策略主要是强强合作。
1999年出资2800万元，收购了韩国现代集团在青岛两个厂的有形资产。
这些实力很强的企业这时候在集装箱制造业已经失去了以前的优势，退居第二、第三，开始萌生退意。
中集通过对它们的收购，一方面是逼它们们快点退出去，让出它们仍然占有的市场场份额；另一方面是避免了直接竞争和重复建设对市场价格的破坏，维护了一个有盈利的市场价格。
从1993年兼并计划的实施，经过7年的发展，集团规模迅速扩大，集团资产总额从1993年5.76亿元增长到1999年的近67亿元。
2000年中集集团已经成为世界最大的国际标杆干货集装箱制造商和中国最大的冷藏集装箱制造商，2000年度干货集装箱国际市场占有率为38%，国内生产份额将近48%。
并购完成后，中集集团立即派驻新的管理层对企业进行重组改造，对被并购企业的员工则尊重个人意愿，被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部派驻，原来的领导班子降级使用。
对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任。
中集曾派驻最多的企业，一次派去了29人。
大换血的强硬措施是与集团公司的构成是分不开的。
在中集，资产是维系集团公司与其下属企业关系的唯一纽带。
中集旗下的20余家成员企业均为独立法人，它们与集团公司都是受资者与投资者的关系。
中集在投资、收购或兼并企业时，一个重要的原则是力争控股，以保证新设立企业的总经理、财务经理基本由中集委派。
通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。
中集的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营考或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。
指标考核体现了重奖轻罚的原则。
下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。
考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可执行性。
造就一些有共同价值观和共同理念的员工干部，是企业文化成败的关键，在被收购企业的管理中尤其重要。
塑造企业文化的方式方法可以是多式多样的，但目标必须是所有员工一致认同的。