管理学风险型决策和不确定性决策方法 案例分析
《管理学》第5章决策
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
管理学 风险型决策
管理学风险型决策引言在现代企业管理中，决策是至关重要的一个环节。
其中，风险型决策更是需要谨慎对待，因为它可能带来不确定性和潜在的损失。
本文将讨论管理学中的风险型决策，包括其定义、特点、决策过程中的关键因素和方法等，以帮助管理者更好地应对风险型决策。
定义风险型决策是指在决策过程中，决策者需要在不确定性和风险的环境中做出选择。
这种决策包含不确定性因素，可能导致不同结果的发生。
在风险型决策中，决策者不仅需要考虑每种可能的结果的概率，还需要评估每种结果的影响，以便做出最佳决策。
特点风险型决策具有以下几个特点： - 不确定性：决策者无法确定每种结果的确切发生概率。
- 潜在损失：决策的结果可能带来不同类型和程度的损失。
- 预测困难：由于不确定性因素的存在，对未来结果的预测具有一定难度。
- 风险承受能力：决策者需评估自身和组织对风险的承受能力，以便做出适当的决策。
决策过程中的关键因素在风险型决策过程中，有一些关键因素需要考虑，包括但不限于： 1. 风险评估：对潜在风险进行评估，包括可能的损失和影响。
2. 决策目标：明确决策的目标，确保选择的方案符合组织的长期利益。
3. 决策者偏好：了解决策者的偏好和态度，有助于确定最佳的决策方案。
4. 多样化方案：考虑多个可能的决策方案，以便在不同情况下做出调整。
方法在管理学中，有一些常用的方法和工具可供决策者参考，帮助他们应对风险型决策，如： - 风险矩阵：用于评估不同风险事件的概率和影响程度，以便做出决策。
- 决策树：一种图形化表示不同决策路径和结果的工具，有助于决策者找出最佳的选择。
- 场景分析：通过构建不同的场景来评估风险，帮助决策者更好地了解决策的后果。
结论风险型决策是管理学中一个重要的课题，在企业管理中扮演着至关重要的角色。
决策者需要意识到风险决策的特点，深入分析和评估风险，以便做出明智的选择。
通过本文介绍的方法和工具，希望能帮助管理者更好地应对风险型决策，实现组织的长期发展目标。
管理学06章-决策
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最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
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坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
7
2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
8
二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
9
决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
10
环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
38
（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
管理学决策案例分析
案例一：娃哈哈的一步险棋1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。
1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。
在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。
三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。
为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。
涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。
回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。
反对意见充斥在宗庆后的耳边。
宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。
更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。
总的来说，风险确实很大。
然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：1、政策优势对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。
2、企业发展的需要在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。
3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍4、可以树立良好的企业形象权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。
现代管理学中的决策方法
现代管理学中的决策方法决策理论是管理学中的一个重要分支,小到日常生活,大到公司战略部署,人们都在有意或无意地使用各种决策方法。
笔者列举了一些管理学中常见的决策方法,通过具体事例举例分析,以期读者对其有进一步了解。
标签：管理学决策理论决策方法在管理学中,不同学派对决策有不同的理解。
有学者认为,决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程;也有学者提出,决策是从一组有限的方案集合中选择最佳方案活动。
纵观文献,笔者认为,决策是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。
决策活动中应用的决策方法并不仅仅局限于学术领域,即使在日常生活中,也十分常见。
决策的情景,一般分为确定型决策分析、风险型决策分析和非确定型决策分析,下面进行逐一介绍。
一、盈亏平衡分析法(确定型决策分析)在日常生活中,有很多情况都属于确定型决策分析范畴,即事件的结果是可以预料的,给定一定前提条件,其后果也是可以计算和推演,这种情况可称为确定型决策分析。
例如,某企业只生产一种产品A,其固定成本为2万元,目标利润为3万元,边际成本为30元,该产品的建议零售价为80元,那么,应该如何求得该企业的保利销量?为求解上述问题,可以设其保利销售量为X,于是:保利量=(固定成本+目标利润)/(单价-边际成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)所以,当销售量达到1000的时候,即可保证该企业的利润为30000元。
二、决策树(风险型决策分析)有时,在企业管理实践中,常常遇到这样的情景,即决策时面临多种方案,且每一种方案通常面临几个不同的结果,完全取决于概率。
如此,每一种方法都面临着一定的胜算与风险。
在这种情况下,可以使用决策树来进行辅助决策,例如:某企业成功研制出一种新产品H,现存在两种销售方案甲和乙,两种方案都面临着:滞销、一般、畅销三种可能,每种可能的获利情况和可能性也已得知,见下表(单位为万元):销售情况方案滞销一般畅销0.1 0.5 0.4方案甲 20 60 70方案乙 30 50 90此时根据情况,便可绘制决策树:如图所示,根据期望计算,方案甲的获利情况为60万元;方案乙的获利情况为64万元,所以应该选择方案乙。
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析风险型决策和不确定性决策是管理学中两种常见的决策方法，它们在实际运用中都能够帮助管理者更有效地应对复杂的决策环境。
下面以一个案例来分析两种决策方法的具体应用。
假设公司计划推出一款新产品，该产品的研发周期为一年，并且研发过程中存在多种不确定因素，如技术可行性、市场需求等等。
同时，公司面临着风险因素，如竞争对手的产品、市场变化等等。
在这种情况下，对于公司的管理者来说，如何进行决策就显得尤为关键。
首先，对于风险型决策来说，一种有效的方法是进行风险评估和分析。
公司可以通过收集市场调研数据、竞争对手分析等手段，对产品的市场前景进行评估。
此外，公司还可以与技术部门合作，评估新产品的技术可行性和开发周期。
通过这些评估和分析，公司可以识别出可能的风险因素，并对其进行量化和评估。
接下来，公司可以利用一些风险管理工具来应对这些风险。
例如，对于竞争对手的产品风险，公司可以加大市场推广力度，提高产品差异化竞争能力；对于市场变化的风险，公司可以采取多元化战略，降低单一产品的风险。
通过这些措施，公司可以降低风险对决策结果的影响，并提高决策的成功率。
然而，在实际情况下，不确定性往往也是不可避免的。
在面对不确定性决策时，一种常用的方法是利用决策树。
决策树是一种图形化表示决策过程的工具，可以更好地理解和分析不确定情况下的决策结果。
对于新产品开发的案例来说，决策树可以将不同的决策选项和不确定事件进行结合，并计算每个决策选项的期望值。
例如，当公司面临着技术可行性不确定的情况时，可以通过决策树来分析不同技术方案的风险和潜在回报。
决策树可以展示每个技术方案下的不同可能结果，并计算每个结果出现的概率和相应的价值。
通过对每个结果进行加权计算，可以得到每个技术方案的期望值，从而帮助公司选择最佳的技术方案。
在不确定性决策中，风险管理也是十分重要的。
公司可以根据不确定事件发生的概率和影响程度，制定相应的风险管理计划。
管理学决策类型及其相关案例
决策的类型及其相关案例（一）长期决策与短期决策长期决策：一个人决定成为一名顶尖科学家，短期决策:这个人为了成为顶尖科学家，目前决定首先考一所著名大学。
（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：某涂料企业面对激烈的竞争做出坚持涂料工艺技术创新的战略决策，即任何一个产品创新的实现首先必须依靠工艺创新去实现，只有不断的技术创新和整合才能保证一个新品的完好高效,低成本地落地.战术决策:涂料企业为实施工艺创新支持战略，做出支持供应商、协作商的技术创新，从而达到努力降低劳动强度，减少劳动人数，提高技术质量保证，进而推进产品质量的标准化和档次化的战术决策.业务决策:为进一步执行创新的战略,涂料企业组建科研小组，并对科研进度进行了安排和监督。
（三）集体决策和个人决策集体决策：人民代表大会做出的决策是集结众多人大代表针对国家事务做出的决策是集体决策。
个人决策:巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500％。
巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿,足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。
然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。
巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面,然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策.巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。
在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层,设计投资额也从2亿增加到12亿。
巨人大厦一再加高,这中间竟没有人提出反对意见.一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果".大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。
当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。
结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上,为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。
管理学 第三单元 决策与计划
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
2、决策的定义有广义和狭义之分。 狭义的决策：指在备选方案中选择一个实施 的方案。 决策的核心是选择 广义的决策：决策是一个过程 西蒙将这一过程阐述为四阶段： ①探查环境，寻求要求解决的条件 ②创造、制定和分析可能采取的行动方案 ③从可利用的方案中选出一个特别行动方案 ④对过去的抉择进行评价
1、环境因素 环境对组织决策的影响是不言而喻的,这种 影响是双重的。 ①环境的稳定性 中低层管理者决策：环境较稳定，今天的 决策仅是简单的重复昨天的决策 高层管理者决策：环境剧烈变化，决策比 较紧迫，组织需要对经营活动的方向、内 容与形式进行及时的调整。
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
对于该定义，可以作如下几种理解： （1）决策的主体是管理者
因为决策时管理的一项职能，管理者既可以单独 决策，也可以和其他的管理者共同作出决策。 （2）决策的本质是一个过程 决策的过程由多个步骤组成，尽管各人对决策 过程的理解不尽相同。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会 决策不仅仅是为了解决问题，有时候也是为了 利用机会。
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
二、决策的特点
1、科学性 决策必须尊重客观规律、尊重科学，从实际出 发，实事求是。 2、信息的准全性 是指为决策所所搜集的信息应该尽可能全面 地反映决策对象的内在规律和外部联系。 3、可行性 决策的目的是为了知道未来组织的活动，所以 决策必须在现有条件下切实可行。
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
三、决策的步骤
1、确立问题（诊断问题∕识别机会） 确立问题是决策的前提，是确定目标的基础。确立 问题首先要识别问题，领导者识别问题的关键是将 事情现状与标准进行比较。 2、确定目标（明确目标） 目标是决策的方向，管理者确定了要解决的问题， 就要针对问题确定决策目标。决策目标确定后，可 依据价值准则来对目标进行判定。 常用的价值指标有三类：学术价值、经济价值和社 会价值。
管理学定量决策方法
240
100
-80
（3）外包生产
100
70
16
不确定型决策方法
最小最大后பைடு நூலகம்值法
后悔值＝该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该 情况下的收益
项目
销路好 销路一般 销路差 最大后悔值
（1）改进生产线 60
0
56
60
（2）新建生产线
0
20
96
96
（3）外包生产
140
50
0
140
风险型决策方法
最大期望收益准则 多阶段决策问题与决策树
定量决策方法
确定型决策方法 不确定型决策方法 风险型决策方法
不确定型决策方法
101－102页 小中取大法
决策者比较谨慎，对未来预期比较悲观
大中取大法
决策者比较乐观
最小最大后悔值法
决策者思考的角度
不确定型决策方法
项目
销路好 销路一般 销路差
（1）改进生产线
180
120
-40
（2）新建生产线
决策点A
决策方法
注意：
现实生活中面对小概率事件时候，有的成功企 业者会对只有30％成功机会的事件进行冒险选 择！
2
销路一般 0.3
500万元
多阶段决策问题与决策树
决策点B
B的值＝Max（1500,2000）＝2000
状态点——根据概率计算期望收益
期望收益＝∑(收益的概率)·(可能的收益) ＝∑(Pi)(Ri)
E1＝0.7×3000+0.3×（-200）＝1500 E2＝0.7×2000+0.3×（500）＝1550
多阶段决策问题与决策树
管理学_决策(转发老师教案)
600×0.7+(-30×0.3)=410
豪华型开发方案的期望收益是360万元， 普及型开发方案的期望收益是410万元。因此， 可选择的策略是开发普及型产品。
8
3.不确定性决策方法
由于外界环境的不确定性、个人的有限理性， 人们不可能明确预期投资项目的收益。此时， 人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法 就是非确定性决策。 假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期 产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、 滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生 产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小 批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预 期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期 收益的概率时，决策者可以选择的决策方法有： 大中取大法、小中取大法、最大后悔值最小法。
5
决策树法
决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来 的收益计算、比较及选择的方法。 决策树的基本形状： ① ②
说明： 表示决策点，由此引出的两条直线 叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案； ①和②叫状态结点，由此引出的两条直线叫概 率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可 能遇到的几种不同自然状态。
20
案例分析：王厂长的会议
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可 谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心 同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。 但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备 (国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业 强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门 主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清 楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出 了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有 一项新举措即将出台。 晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个 新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。 我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行 业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能 21
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析[优质文档]
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管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。
在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。
从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体情况和决策者的态度而定。
同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。
关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策，后悔准则决策第一章决策1.1决策的定义决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
1.2决策的分类1.2.1按决策性质分类按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。
无先例可循，随机性和偶然性大。
1.2.2按决策的自然状态分类根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
管理学第二、五章思考题及案例分析参考答案 (1)
第二章决策与计划思考题参考答案简答题：1.什么是决策？决策的原则和依据是什么？答：所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策的基本原则：（1）系统原则。
应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。
（2）信息原则。
信息是决策的基础。
（3）可行性原则。
决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。
（4）满意原则。
由于决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。
2.战略决策、战术决策和业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？答：战略决策,是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。
一般多由高层次决策者作出。
战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策,以战略决策规定的目标为决策标准。
战略决策是涉及企业发展全局方面的问题,是确定企业发展的经营目标投资方向和生产规模等方面的决策,其重点是解决企业与外部环境的关系问题,属于长期决策。
而战术决策是针对企业具体化的问题。
如生产控制,销售网络等。
其重点是解决企业内部的经营管理问题,属于短期性决策。
业务决策是企业某一项具体业务的战术决策。
程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。
它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。
这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。
它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。
3.决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？答：决策过程包括发现问题、建立目标、形成备选方案、备选方案比选、执行方案和评估决策方案6个步骤。
风险型决策案例
风险型决策案例在商业决策中，风险是一个不可避免的因素。
在面对各种选择时，企业需要进行风险型决策，即在不确定性和潜在风险的情况下做出决策。
本文将通过一个实际案例，探讨风险型决策的过程和方法。
案例背景：某电子公司在市场竞争激烈的环境下，面临着一个重要的决策，是否投入大量资金开发一款全新的智能手机产品。
这一决策涉及到巨大的投资和市场风险，需要进行深入的分析和权衡。
决策过程：1. 确定决策目标，公司需要明确目标，即通过开发新产品获取更多市场份额和盈利空间。
2. 收集信息，公司需要对市场需求、竞争对手、技术趋势等方面进行全面的调研和分析，以了解市场环境和潜在风险。
3. 评估风险，针对新产品开发可能面临的市场风险、技术风险、竞争风险等进行评估，并量化风险的可能性和影响程度。
4. 制定决策方案，结合风险评估结果，制定多个备选方案，并对每个方案的风险进行比较和权衡。
5. 实施决策，选择最符合公司整体利益和风险承受能力的方案，并制定详细的实施计划。
风险评估方法：1. 历史数据分析，通过分析类似产品开发的历史数据，了解市场反应和风险变化趋势。
2. 专家意见征询，邀请行业内专家对市场趋势和技术发展进行预测和评估。
3. 情景分析，制定不同情景下的风险分析模型，对可能的市场变化和竞争对手行为进行预测。
4. 风险管理工具，运用风险管理工具如风险矩阵、风险图等，对风险进行可视化和定量分析。
决策实施与监控：一旦决策实施，公司需要建立监控机制，及时发现和应对风险的变化。
同时，对决策结果进行定期评估和反馈，及时调整决策方案，以适应市场变化和风险情况的变化。
结论：在风险型决策中，公司需要充分认识到风险的存在和影响，通过科学的分析和方法，对风险进行评估和管理，以降低风险对决策结果的影响。
同时，决策实施后需要建立有效的监控和反馈机制，保证决策的有效性和及时性。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得持续的竞争优势和盈利空间。
通过以上案例分析，我们可以看到在风险型决策中，企业需要全面考虑各种风险因素，科学评估和管理风险，以确保决策的有效性和可持续性。
管理学第二篇 决策
二）、 识别目标
目标体现的是组织所想要的结果。常见的目标有： 利润与社会责任 T Q C S（Time,Quality,Cost,Service） （时间，质量，成本，服务 ） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
理解决策概念
决策，管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 （1 ）决策的主体是管理者
（2）决策是由一系列步骤构成的过程
（3）决策的目的在于解决问题和利用机会
一、决策的原则 满意原则OR最优原则？
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则.
1.
组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影 响，很难立即收集到相关信息
三）、拟定备选方案
管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见
——形成可量化或用其它方法可评价的方
案体系
四）、评估备选方案
评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案
单项或有限项评估
五）、作出决定
根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实 施的方案
只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
2. 3. 4.
二、决策的特点
目标性。 可行性。 选择性。 满意性。 过程性。 动态性。
二、决策的状态
确定性的状态？
风险的状态？ 不确定性的状态？
决策的状态
确定性的状态。完全知道所面对的问题，替代方案 很明显，而每个可能解决方案的结果也能预知。 风险的状态。可以界定问题，指出某些事件的概率， 并能辨认替代方案及每个替代方案对于达成所希冀 成果的概率。
确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析
确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析叶伟内容摘要：决策按照状态空间分类，可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三类。
本文就这三种决策的基本概念、使用原则、适用范围和优缺点等几个方面进行了综合的比较分析。
关键词：确定型决策不确定型决策风险型决策Abstract:According to the state space, the decision-making may be divided into decision making under certainty , decision making under uncertainty and decision making under risk. This article has carried on the comparative analysis of their basic concept, their use principle, their applicable scope and their good and bad points and so on.Keywords:Decision-making under certainty Decision-making under uncertainty Decision-making under risk1．引言决策是理性人普遍从事的一种活动，也是极为重要的制胜手段。
它的核心是，对未来活动的多个目标及用途做出合理的选择，以寻求最满意的行动方案。
决策具有以下特点：①面对新问题和新任务做出科学决定，属于创造性的管理活动；②必须对实际行为有直接的指导作用；③具有多因素、多目标、不要确定性与方案的多样性，以及决策影响的时效性和一次性。
现代决策理论的主要特点在于，以概率和数理统计为基础，以统计判定理论和高等数学为工具，广泛地收集和处理信号，考虑人的心理和外在环境、市场等应变因素，知道人们把各类工程技术因素与经济效益统一起来做定量分析，并以电子计算机为辅助手段，研究决策的性质和规律、模型与方法，以寻求整体的最优解或满意解。
04管理学【第四章】管理决策
• （二）有关活动方向的决策方法 1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
1.经营单位组合分析法
业高 务 增 长 率低
明星 金牛 高
转变
幼童
放弃
廋狗
清算
低 相对竞争地位
企业经营单位组合图
2.政策指导矩阵
强
经 营 单 位中 的 竞 争 能弱 力
1
4
7
2
5
8
3
6
9
吸引力强
吸引力中等 吸引力弱 市场前景
细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么
和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以
极大地强度占领少数市场。西南航空公司以大量航 班“轰炸”一个城市，“我们不会以1-2个航班进入 一个城市市场，要进就是10-12个航班”。
• 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西 南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以
拟定方案
• 1、开发适合当地口味的新产品 • 2、讲究：食物、服务、清洁、实惠 • 3、注重企业形象与影响 • 4、为员工提供良好的训练和待遇 • 5、消费更快乐原则
构成要素
环境 有效性标准
决策
影响因素
决策特点 决策类型
理念
一般或宏观 化 环境
外部环境
内部物质 环境
特殊或微观 环境
n 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000 项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目 标的决策还有：
• 不提供餐点，不预订座位和不设立头等舱座位，不 采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞 机标准化（全是波音737），以及可重复使用的登 机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线 或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的
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课业6 风险型决策和不确定性决策方法
课业名称风险型决策和不确定性
决策方法应用
课业类型定量分析学生姓名：学号：
专业：电子商务班级071班
与本案例相关的知识概述1）期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和；
2）决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案；
3）悲观法即保守法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在个方案的最小损益值中去最大值对应的方案；
4）乐观法即冒险法，在方案取舍时，首先取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中去最大值对应的方案；
5）后悔法，在方案取舍时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找到个方案的最大后悔值，然后进行比较，吧最大后悔值最小的方案作为最终的选择；
案例一
案例一：某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。
甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。
根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率为，销路不好的概率为。
在销路好的情况下，甲方案可以盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元；在销路不好的情况下，甲方案将亏损60万元，乙方案可盈利35万元，丙方案可盈利25万元。
问题：试用决策树法选择决策方案。
滞销
畅销 甲方案 -60万元 430万元 乙方案 35万元 210万元 丙方案 25万元 105万元
甲方案的期望值：-60 * + 430 * = 283万元 乙方案的期望值： 35 * + 210 * = 万元 丙方案的期望值： 25 * + 105 * = 81万元 所以采用甲方案；
A
B
-60 430
35
210
25
105
方案
损益值
概率
市场 状态
决策 C
案例二
案例二：某企业开发新产品，经过预测市场需求为高、中、低三种自然状态，概率很难预知。
目前共有三种方案可供选择：A 方案技术改造、B 方案购置新设备、C 方案为重点购置其余自己制造。
新产品生产五年，所获收益如下表：
问题：用悲观法、乐观法、后悔值法分别选择最优方案。
悲观法：最小值：
B 方案：-5
C 方案：5 A 方案: 15 所以选择A 方案 乐观法：最大值：
B 方案：105
C 方案：80 A 方案: 90 所以选择B 方案 后悔值法：最大值：
B 方案：105
C 方案：80 A 方案: 90 所以选择 C 方案
评分标准
本课业的得分按照百分制记分，其中案例报告内容90%，报告格式10%
需求量高 需求量一般 需求量低 B 方案 105 70 -5
C 方案 80 55 5 A 方案 90 52 15
收益值 方案
自然状态。