NEC、英特尔和微软建立战略合作关系
美承集团
美承集团美承集团是世界一流IT品牌零售商，现有400多家体验式IT零售连锁店面。
美承为讲究品牌、注重品质的顾客，精心挑选世界一流IT产品，为顾客提供专业/优质/可靠的IT精品、周边系列产品，以及丰富的应用解决方案，并提供专业而便捷的延伸服务，使顾客充分享受时尚、科技、品质、舒适的现代IT生活。
美承目前主要代理销售笔记本电脑、投影机、数码产品、广播电视专业产品、配件外设等，为顾客提供高品质的数码产品和可信赖的服务。
现为索尼、苹果、惠普、戴尔、尼康、微软、联想等国际知名企业的战略合作伙伴。
美承在北京、上海、江苏、浙江、广东、安徽、湖南、湖北、四川、重庆、河南、海南、陕西、深圳、青岛等20多个省市，成立了30多家全资子公司和控股公司，共有员工4000多人，专业从事电脑及数码产品的连锁经营、渠道分销、系统集成以及大客户销售。
历经十多年耕耘，步履扎实，稳健发展，美承在中国信息行业具有较强的影响力，是国内领先的IT精品行销连锁。
美承价值观----诚信业绩协作创新美承品牌发展愿景----中国IT零售业第一品牌顾客信赖的IT零售商2010♦美承集团与AMD正式启动战略合作2009♦武汉东湖年会主题：新形象新视野新未来♦美承集团上海总部搬迁至漕河泾软件大厦10楼♦美承品牌新形象正式启用，Onezero美承新标识开始在全国门店启用2008♦华东最大Apple/ThinkPad体验店在南京开业♦安徽黄山年会主题：重新上路——登高远眺开启卓越旅程♦全国首家戴尔旗舰店在上海徐家汇百脑汇正式开业，这是戴尔公司自正式宣布放弃单一的直销模式后，美承集团与戴尔的合作正式拉开序幕♦美承集团副总裁王日魁参与奥运火炬传递，为合肥站的第62名火炬手♦汶川地震发生后，“捐助汶川﹒美承与您共献爱心”的赈灾捐款活动在美承集团总部和各地分公司以及众多店面迅即展开，不仅组织多种形式的捐款捐物活动，还向家处地震灾区的员工发放生活补助2007♦千岛湖年会主题：千人千梦，千店连锁，乘风破浪♦美承全国IT精品连锁店面总数超过300家♦强化服务，5月美承客服中心成立♦和苹果、惠普合作，和英特尔深度合作♦开疆扩土，7月进军重庆，9月进军河南♦ 10月全面收购武汉华旭，11月初，美承已完成对武汉华旭的店面零售业务的收购♦提出“以最好的价格提供流行与品质"的经营理念♦ 10月24日，赛门铁克正式对外宣布与美承集团联手，借助美承索电与美承高科两大体系销售诺顿反病毒软件产品♦ 11月收购南京祺索部份业务，2008年1月3日，美承完成了对南京祺索的收购2006♦青岛年会主题：合纵连横，深度整合，建立零售大格局♦美承全国IT精品连锁店面总数已过百家♦ 10月27日，杭州美承E—SHOP精品连锁开业，倍受瞩目的美承与颐高的强强联合正式向公众宣布2005♦上海年会主题：打造中国IT零售集团2004♦上海年会主题：美承，中国IT零售集团2003♦上海年会主题：精益运作，铸造IT精品连锁2002♦索电公司成立♦ NEC投影机中国总代理。
微处理器(MPU)大战
现在，IBM、HP、Sun MicroSystems等计算机厂家正纷纷推出各自结构的RISC型MPU同Intel对抗。这些厂家都不是半导体专业厂家，所以日本半导体厂家觉得自己还大有可为。它们正既靠自己独立开发、又同美国厂家合作，想通过两条腿走路的方针进入MPU市场。
第四、日本和美国间之争。多少年来基本上形成这样格局：日本依靠其善于组织大规模生产降低成本的特长，垄断了电路比较简单、需要量非常大的存储器生产；美国依靠其技术高超，垄断了MPU的生产。存储器产品彼此之间没有多大特点，大家主要靠降价进行竞争，因此是薄利商品；MPU产品各厂家之间门户森严，只要在竞争中取胜便可高价出售，因此是厚利商品。日本早就垂涎MPU领域，但苦于技术不行，只好委曲求全。首先，它看上了最有发展前途的RISC领域，以甘当小学生的态度分别加入美国的各个RISC集团。经过几年来的“生聚”、“教训”，现在觉得已经羽翼丰满，可以依靠同美国伙伴合作，先在这一领域一试身手，然后自立门户同美国较量一番。于是便在酝酿一场日美之间的MPU大战。现在这场战争还没有正式爆发，但已是“风雨欲来风满楼”了。本文要介绍的就是这方面的最新情况。
NEC要加入MPU大战，就无法回避这一矛盾。NEC领导层不顾个人机部门的不安，决定这样做，反映了它决心用MIPS系MPU来同Intel对抗。
同属于MIPS阵营的东芝就不这样做，它的个人机部门仍然奉行Intel路线不变，而让半导体部门单独同Intel作战。
高举MIPS旗帜向Intel挑战的NEC、东芝，能否胜利尚未可知。在美国，舆论界普遍认为IBM和Motorola集团的POWER-PC，才是Intel的强劲对手，没有多少人认为MIPS能取胜。
第六章 跨国公司的战略联盟
76.5
1.9
207
89.9
6.8
200
88.0
10.0
90
43.3
3.4
94
79.8
6.2
80
75.0
6.8
68
94.1
10.6
39
74.4
8.5
147
74.1
6.7
31
93.5
9.6
46
89.1
4.4
64
37.5
6.8
45
51.1
5.0
三、战略联盟的优点
1. 帮助企业进入一个外国市场 ——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结
为在一定的条件下获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题 制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包 括制定、发布及实施标准的过程。 • 标准化的实质 “通过制定、发布和实施标准，达到统一”。 • 标准化的目的 “获得最佳秩序和社会效益” 。
标准化的三种模式（基于制度化的分类）
市场型
委员会型
混合型
富士重工
21.07%
铃木
20%
GM
本田
大众
丰田
51.2%
20.1%
大发
日野
34%
戴姆勒-克莱斯勒
20%
菲亚特
标志-雪铁龙
三菱汽车 马自达
51.2%
5%
卡车 沃尔沃 轿车
100%
Ford
100%
jaga
战略联盟与兼并的区别
• 兼并中被兼并的企业固有特性会被实施 兼并的企业吞掉；而战略联盟则保留了 合作双方的绝大多数个性（拿出来合作 的是企业的一小部分）。未参加联盟的 部分，是独立的，甚至有可能与合作对 象企业相竞争。
跨国公司战略联盟概述
小组成员 ：孙小伟 张海娇 许娇
2019/12/8
跨国公司战略联盟的概述 跨国公司战略联盟理论基础 跨国公司战略联盟的发展现状与趋势 跨国公司战略联盟运作
跨国公司战略联盟案例分析
2019/12/8
企业扩张面临三种战略选择: 1、内部扩张 2、跨国并购 3、战略联盟
“Wintel”联盟还决定了现有个人电脑 的基本架构：个人电脑的一切软硬件产 品，如各种应用软件、计算机主板、显 卡等，都要围绕“Wintel”联盟来开发。
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞 争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有 不同的比较优势）。建立战略 联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
波特价值链解释
支
企业基础设施
援
人力资源管理
活
技术开发
跨国公司战略联盟的效应
1.规模经济效应 2.范围经济效应 （1）创造生产成本优势 （2）形成差异化优势 （3）建立市场营销优势 3.速度经济效应 4.协同和共生效应 5.学习和创新效应
国际战略联盟的发展特征
1.1990年代以来，国际战略联 盟迅速增加，成为战略联盟的 重要组成部分。 在 1990-1999 年间战略联盟累 积 达 62000 起 ， 其 中 三 分 之 二 为国际战略联盟。
博弈论：
①人是理性的，人人都会在约束条件下最大化自身的利益； ②人们在交往合作中有冲突，行为相互影响，而且信息不对称 博弈论强调用互惠策略促进行为人之间的合作，形成基于个体理性（利己 动机）的集体理性结局正的外部性或利他行为） 从多次博弈和演进的角度看，合作比不合作的收益大于成本
USB3.0中文资料
英特尔公司（Intel）和业界领先的公司一起携手组建了USB 3.0推广组，旨在开发速度超过当今10倍的超高效USB互联技术。
该技术是由英特尔，以及惠普（H P）、NEC、NXP半导体以及德州仪器（Texas Instruments）等公司共同开发的，应用领域包括个人计算机、消费及移动类产品的快速同步即时传输。
随着数字媒体的日益普及以及传输文件的不断增大——甚至超过25GB，快速同步即时传输已经成为必要的性能需求。
USB 3.0 具有后向兼容标准，并兼具传统USB技术的易用性和即插即用功能。
该技术的目标是推出比目前连接水平快10倍以上的产品，采用与有线USB相同的架构。
除对USB 3.0规格进行优化以实现更低的能耗和更高的协议效率之外，USB 3.0 的端口和线缆能够实现向后兼容，以及支持未来的光纤传输。
“从逻辑上说USB 3.0将成为下一代最普及的个人电脑有线互联方式”，英特尔技术战略师Jeff Ravencraft说道，“数字时代需要高速的性能和可靠的互联来实现日常生活中庞大数据量的传输。
USB 3.0可以很好地应对这一挑战，并继续提供用户已习惯并继续期待的USB易用性体验。
”英特尔公司成立USB 3.0推广组之初就希望USB设计学会（USB-IF）可以作为USB 3.0规格的行业协会。
完整的USB 3.0规格有望于2008年上半年推出，USB 3.0初步将采用离散硅的形式。
usb3.0USB 3.0推广组，包括惠普、英特尔、NEC、NXP半导体以及德州仪器，致力于保护已有USB设备驱动器基础设施和投资、USB的外观以及方便使用的特性，同时继续发扬USB这种卓越技术的功能。
“我们对USB 2.0以及无线USB技术的支持彰显了惠普致力于为客户提供可靠的外围设备互联方式”，惠普公司负责打印成像与消费市场部门（Consumer Inkjet Solutions）的副总裁Phil Schultz说，“现在借助USB 3.0，我们将为客户创造打印机、数码相机及其他外围设备与个人电脑互联的更佳体验。
华为的战略性分析1
第三阶段，（2001年--现在），蕴含着两 条战线：
• 华为在全球部网以后，在欧美以外的全面突破， • 大力的拓展欧美市场。随着我们在国际市场上的品牌 的逐步提升以及客户逐步的买我们的产品，在这种情 况下，原来在全球市场竞争的时候根本不把华为看在 眼里的公司，慢慢的感觉到华为将给他们带来威胁。 应当来讲，相当多的竞争对手处于竞争的需要，对华 为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压 制华为公司在各个国家的市场的发展，这个阶段来讲， 竞争也是相当激烈和残酷。
华为 国际化战略Biblioteka 析第六组华为即“中华有为”
任 正 非
一个民族需要涉取世界性的精髓才 能繁荣昌盛，一个企业需要有世界 性的战略眼光才能奋发图强。
——华为总裁：任正非
关键词1：狼性文化
华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为 《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到， “企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三 大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋 不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”
华为的跨国战略分析
华为的跨国战略分析摘要：经济全球化的迅速发展和国际化竞争的日趋激烈，开拓国际市场已经成为越来越多国内通信设备制造商的必然选择。
华为作为中国通信设备制造商成功进行国际化的典型代表之一，具有很高的研究价值。
本文对华为公司跨国战略的选择进行分析，探讨该公司跨国经营过程中遇到的机遇与挑战，并总结对中小企业跨国经营的启示。
关键词：跨国战略；机遇；挑战；启示在经济全球化迅速发展和国际化竞争日趋激烈的今天，众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途。
华为作为具有代表性的典型案例，他的真正目的在于和跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力。
一、本文从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。
二、华为概况华为技术有限公司于1987 年在中国深圳由任正非创建。
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。
华为紧紧围绕客户需求进行不断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315位。
华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。
在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。
在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
三、华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
华为跨国化经营战略及管理
- .华为跨国化经营战略与管理华为跨国化经营战略与管理一、华为公司简介华为技术是一家总部位于中国市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长亚芳。
华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
具体包括以下十方面：1、无线接入；2、固定接入；3、核心网；4、传送网；5、数据通信；6、能源与基础设施；7、业务与软件；8、OSS；9、安全存储；10、华为终端。
二、华为发展历程概述1、顺应实势，调整组织结构公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。
2、代销起步，研发跟进一开始的华为只是代理一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。
(整理)华为案例分析.
华为公司的案例分析--全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。
运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。
研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。
在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。
一、问题的提出伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。
通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。
全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。
通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。
因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。
20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。
Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。
Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。
Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。
David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。
增强产品竞争力的14种战术
增强产品竞争力的14种战术产品竞争力的高低并不完全取决于产品本身品质的好坏，产品竞争力的高低并不完全取决于产品本身品质的好坏，有很多技术上领先、有很多技术上领先、有很多技术上领先、价格不贵、价格不贵、使用也方便的产品没有在市场中获得预期的收益；便的产品没有在市场中获得预期的收益；当一些企业获得领导地位之后，当一些企业获得领导地位之后，当一些企业获得领导地位之后，二线企业也不是无所作为。
二线企业也不是无所作为。
影响产品竞争力的因素很多，响产品竞争力的因素很多，只要企业能够在几个方面、只要企业能够在几个方面、只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势，甚至一个方面建立优势，甚至一个方面建立优势，就可以在市场上占据不就可以在市场上占据不可忽视的地位。
可忽视的地位。
1.通过垄断形成产品力对于垄断企业来说，垄断的商业价值是最大的。
垄断的商业价值是最大的。
垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，可可以按照自己的需要开发新产品，以按照自己的需要开发新产品，可以较少地关注消费者需求。
可以较少地关注消费者需求。
可以较少地关注消费者需求。
最典型的就是微软，最典型的就是微软，最典型的就是微软，从从windows98开始，微软的操作系统几乎没有什么值得一提的创新，但是这不妨碍微软获得90%以上的市场份额和86%的利润，这就是垄断的力量。
利润，这就是垄断的力量。
多数情况下，企业很难实现垄断，但是可以追求“垄断性的力量”。
例如，思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场，依托这种“垄断性的力量”，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。
，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。
2.知识产权和技术标准在市场经济初期，中国绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大市场机遇，走一条基于营销的规模扩张型道路，获得了长足进步，但是在最近几年中，这条道路越来越暴露出局限性，因为竞争已经逐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。
走出去战略
中国企业“走出去”战略十一届三中全会确立改革开放方针后，我国企业开始尝试进入国际市场。
十五大“充分利用国际国内两个市场、两种资源”的提出，使得我国企业介入国际市场的步伐进一步加快。
2000年，党中央确立实施“走出去”战略，坚持“引进来”和“走出去”同时并举、相互促进。
2001年，实施“走出去”战略作为一条重要建议被写入《十五计划纲要》。
党的十六大报告再次指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。
实施“走出去”战略，是把改革开放推向新阶段的重大举措，也是实现科学发展观的重要一环。
一、中国企业实行走出去的背景“走出去”战略的形成和提出在分类当中,我们大概把他分为三个时期,逐步发展过来的。
第一个时期就是邓小平的对外开放思想孕育了“走出去”战略。
第二个时期，就是江泽民同志时期。
江泽民同志承前启后，在总结了我国对外开放的历史后，正式提出把“走出去”作为国家战略。
第三个时期，就是以胡锦涛同志为总书记的党的领导集体，对“走出去”战略也非常重视。
这个时期的特点就是加快实施“走出去”战略。
二、中国企业“走出去”的必要性(一)实施“走出去”战略是适应经济全球化发展的必然选择经济全球化已是现代世界经济不可逆转的发展趋势，目前各国企业开展国际化经营成为一种潮流。
并推动着经济全球化的进程。
在新的国际经济环境中，中国企业能否利用国外资源和国际市场为自己拓展生存空间，实现持续发展并在发展经济中取得新的突破，是关系到中国经济今后发展全局和前景的重大战略问题。
“走出去”战略是中国适应经济全球化潮流的客观需要，对实现中国国民经济可持续发展和中国企业自身发展有着深远的意义。
(二)实施“走出去”战略有利于合理配置资源并充分利用国际资源随着经济的飞速发展．我国国内资源供求矛盾日益突出。
充分利用国际资源，从国外输入国内匮乏的自然资源和生产要素是缓解中国资源供需矛盾的重要途径。
推动企业实施“走出去”战略，进行资源开发型海外投资，开辟新的原料来源，对于我国经济的发展具有重要的战略意义。
(完整版)usb的发展史
从1994年11月11日发表了USB V0.7版本以后,USB版本经历了多年的发展，已经发展为3。
1版本，成为当前电脑中的标准扩展接口。
当前主板中主要是采用USB1.1和USB2.0，各USB版本间能很好的兼容。
USB用一个4针（USB3.0标准为9针）插头作为标准插头，采用菊花链形式可以把所有的外设连接起来，最多可以连接127个外部设备，并且不会损失带宽。
USB需要主机硬件、操作系统和外设三个方面的支持才能工作。
当前的主板一般都采用支持USB功能的控制芯片组,主板上也安装有USB接口插座,而且除了背板的插座之外，主板上还预留有USB插针，可以通过连线接到机箱前面作为前置USB接口以方便使用（注意,在接线时要仔细阅读主板说明书并按图连接，千万不可接错而使设备损坏）。
而且USB接口还可以通过专门的USB连机线实现双机互连，并可以通过Hub扩展出更多的接口。
USB具有传输速度快（USB1.1是12Mbps，USB2.0是480Mbps,USB3.0是5 Gbps），使用方便，支持热插拔，连接灵活,独立供电等优点，可以连接鼠标、键盘、打印机、扫描仪、摄像头、闪存盘、MP3机、手机、数码相机、移动硬盘、外置光软驱、USB网卡、ADSL Modem、Cable Modem等，几乎所有的外部设备。
USB接口可用于连接多达127个外设，如鼠标、调制解调器和键盘等。
USB自从1996年推出后，已成功替代串口和并口,并成为当今个人电脑和大量智能设备的必配的接口之一。
USB各版本区最大传输速率速率称号最大输出电流协议推出时间：USB1.0：1.5Mbps（192KB/s）低速（Low-Speed)500mA……1996年1月；USB1。
1:12Mbps（1.5MB/s）全速(Full—Speed）500mA……1998年9月；USB2.0:480Mbps(60MB/s）高速（High-Speed)500mA……2000年4月;USB3。
联想收购NECPC业务
联想收购NEC个人电脑业务背景⏹起点2004年12月，联想集团宣布斥资12.5亿美元并购IBM的PC事业部，并购内容包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。
通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在五年内使用“IBM”品牌的权利。
并购之后，联想的年销售额超过了120亿美元，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商，同时成为戴尔、惠普，特别是当时排名第四的宏碁的阻击对象。
2007年，联想计划在欧洲收购Packard Bell。
宏碁宣布以7.1亿美元,在美国收购Gateway，通过收购Gateway，宏碁也完成了对Packard Bell、eMachines两大电脑品牌的收购。
台湾宏碁集团抢先在美国收购Gateway，由于Gateway拥有Packard Bell并购交易的否决权，使联想收购后者的计划流产，宏碁也由此超越联想成为全球第三大PC厂商；2008年，柳传志准备收购巴西最大的电脑厂商Positivo Informatica，却遭到惠普、戴尔的强势阻击。
2009年宏碁PC销量超过戴尔成为全球第二；2010年第三季度，宏碁笔记本销量超过惠普，成为全球第一。
在中国，宏碁则收购了中国PC市场的方正科技。
⏹近年全球个人电脑市场份额前五2004年戴尔（16.4%）惠普（14.6%） IBM（5.5%）富士通（3.8%）宏碁（3.4%）2005年戴尔（16.8%）惠普（14.5%）联想（6.9%，收购IBM PC）宏碁（4.6%）富士通（3.8%）2006年戴尔（16%）惠普（16%）联想（7%）宏碁（6%）东芝（4%）2007年惠普（18.2%）戴尔（14.3%）宏碁（8.9%，收购Gateway）联想（7.4%）东芝（4%）2008年惠普（19.1%）戴尔（13.2%）宏碁（12.3%，收购PB）联想（7.1%）东芝（4.7%）2009年惠普（19.3%）宏碁（13%）戴尔（12.2%）联想（8.1%）东芝（5.1%）2010年惠普（18.5%）戴尔（12.5%）宏碁（12.3%）联想（9.9%）东芝（5.5%）六年过去了，联想则跌出前三，成为全球第四大PC厂商。
国际战略联盟
国际战略联盟名目[隐藏]国际战略联盟(International Strategic Alliances)——国际市场竞争的新战略国际战略联盟的定义国际战略联盟又称跨国战略联盟或战略经营同盟，关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；(3)关于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力制造价值的方法。
通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。
我们能够将国际战略联盟的定义概括如下：两个以上的企业为了实现优势互补、提升竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。
战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。
国际战略联盟的产生二战后随着世界新政治与经济秩序迅速进展；高科技产业与信息产的迅速进展；经济全球化与经济区域化的进展使全球竞争更加猛烈。
要紧表现为：(1)全球竞争范畴扩大，全方位地开展全球竞争，从劳动密集型领域拓展到资金，技术密集型领域；从传统产业向高科技和服务业进展；从有形产品产业向无形产品领域进展。
开发新技术的难度越不越大，所需费用越来越多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。
(2)全球竞争内容发生庞大变化。
从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。
营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。
(3)全球竞争主体发生巨变。
从原先要紧是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。
(4)全球竞争形式发生全然性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。
北京市高新技术产业集群创新研究
北京市高新技术产业集群创新研究汪安佑;高沫丽;郭琳【摘要】集群创新是北京市产业集群产业技术创新的一种有效组织形式.在北京已初步形成了两个较大的高新技术产业集群:亦庄科技园、中关村科技园区.本文分析了北京市高新技术产业集群创新模式.北京高新技术产业集群创新,形成了内生创新和外生创新相结合的"IO创新模式".基于产业集群IO创新模型,分别从内生创新和外生创新两个方面,提出了发展北京高新技术产业集群的建议:企业内要拥有一流的研发团队、以人为本、激发企业的创造力,建立健全产业集群科技服务体系,提供良好的融资环境,发挥中介服务机构、行业协会、政府的作用等.【期刊名称】《科技管理研究》【年(卷),期】2008(028)011【总页数】4页(P231-233,230)【关键词】北京市;高新技术产业;集群创新;自主创新【作者】汪安佑;高沫丽;郭琳【作者单位】中国地质大学(北京),北京,100083;中国地质大学(北京),北京,100083;中国地质大学(北京),北京,100083【正文语种】中文【中图分类】F2071 北京市高新技术产业集群发展概况20世纪80年代初期，北京高科技产业布局相对分散，高科技企业分散于城市不同行业部门的不同区域。
自1988年北京成立高新技术产业开发试验区后，北京的高新技术产业布局开始由分散转向集中。
此后，其发展也主要集中在各类科技园区、开发区和工业小区中，在空间上已明显有别于传统产业。
1999年成立的中关村科技园区，不仅使北京高新技术产业进入了前所未有的高速发展阶段，还实现了其布局上的空间整合[1]。
从产值上看，北京90%的高新技术产业都集中在中关村科技园区，约70%集中在海淀，其空间集聚特征已十分明显。
中关村科技园区包括1区5园，覆盖了北京科技、智力、人才、信息最为密集的区域，它以海淀园为核心，沿北京四环路形成北京环城高新技术产业带。
目前，在中关村1区5园内，已初步形成产业分工雏形。
诺基亚案例分析——管理学作业课件
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3G时代的到来使得手机市场的竞争情况正发生着巨 symbian手机仍然占有者较
出现使得诺基亚原有的市场优势正在不断的弱化。
自1996
面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用Google
Android
14年的全球
手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三
商。如何从竞争对手那里抢夺手机用户将是诺基
37
诺基亚同时也在积极寻求与电信运营商合作,目前至少有一家 运营商表示将支持Windows Phone操作系统。沃达丰英国 公司(Vodafone UK) Lumia系列手机提供全方位的支持。 中国方面,诺基亚没有选择中国移动和中国联通这两家更有 势力的运营商。“与中国电信之间的合作源于当我们决定 要开始做诺基亚WP 董事长对于我们所做的这个决定给予了很大的支持。”艾
上本地人才在商务、技术和管理方面的技
养未来高层职位的本地接班人。21
世界各地提供全面的高级人才支持
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可持续发展策略
20多家代表处、1个全球研发中 心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产
产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产
最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的
通过多年的市场调研，诺基亚发现“手机终端+互联网” 将是未来手机产业新的增长点有效的前瞻性预测，可以大 幅度减少企业在战略转型时期的痛苦，并降低企业的风险。 虽然手机硬件的利润率迅速降低，但是通过手机的增值服 务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以 达到20%左右。
对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同 步，从而减低公司战略转型的困难
高校集聚区对地区经济增长的带动效应
［］城市经济高等教育是带动地区经济发展的重要因素，高校的集中建设可以充分发挥人才的集聚和辐射效应，使人才的配置、流动和开发达到最优效果。
劳动力是城市经济增长的重要力量，劳动力的质量、技术和知识水平在很大程度上决定一个地区的经济发展水平，高校的集聚有利于劳动力素质的提升和高素质人才的培养。
同时，高校的集聚能够对地区经济的增长起到一定的带动作用。
这些方面均可以用高校的外部效应来阐述。
本文以大连高新技术园区的高校集聚区为例，对高校集聚的外部效应进行剖析。
大连高新技术园区是1991年3月建立的国家级高新技术产业园区，规划面积153平方公里，注册企业2500余家，其中世界500强企业66家。
近年来，各项经济指标均以30%左右的速度迅猛增长。
高新技术园区汇集了大连理工大学、大连海事大学、东北财经大学等13所高校，以高校为依托，逐步形成了集产业、教育、科研于一体的科学发展模式，这些高校的集聚带动了高新园区以及大连市的发展与经济增长。
研究高校群对高新技术园区经济增长的带动作用可以从其对园区内消费、投资、政府购买以及出口方面的作用着手。
一、对园区消费的拉动消费需求是拉动经济增长的持久力量，而目前我国的边际消费倾向却呈递减趋势，这是因为我国GDP中的大部分是以居民储蓄的形式存进银行，导致边际储蓄率日趋高涨。
而高等教育消费具有独特的“卖方市场”性质，最易于引导巨额储蓄向消费领域分流，从而充分挖掘巨额储蓄中蕴藏的促进经济增长的强大潜力。
同时，高等院校的学生和教职员工也是一个巨大的消费群体。
大连高新技术园区内坐落着大连理工大学、大连海事大学、东北财经大学、辽宁师范大学、大连外国语学院、东软信息学院、大连医科大学、大连交通大学、大连水产学院、大连轻工业大学、大连大学、大连民族学院、大连舰艇学院13所高校，共有在校学生20.2万余人、教职工2.3万余人，形成了一高校集聚区对地区经济增长的带动效应刘姿含CITY39城市［］城市经济个具有强大购买力的消费群体，这些消费无疑成为高新园区经济增长的一部分。
中国手机行业10年历史大事记(2002-2012)
三星，LG等公司定位触摸屏
手机拍照像素进入800万
操作系统
2008年12月诺基亚收购塞班公司，塞班成为诺基亚独占系统。
Google9月发布第一版android操作系统。
应用软件
2008年7月APP Store正式上线，下载量达一千万次（APP Store平台上大部分应用价格低于10美元，用户购买应用所支付的费用由苹果与应用开发商3：7分成，77%软件付费）
2006年
厂商
三菱，NEC退出中国手机市场，日系手机品牌全新崩溃
明基西门子引起居然债务宣布破产
创维、国虹、大显、万利达4家国产手机厂商在深圳宣布缔结“中国手机长城烽火联盟”（战略性联盟，共同采购原材料，在研发、生产、销售等多方面结成联盟）
运营商
12月，中国移动、中国联通分别与中央电视台共同开通了手机电视业务。（中国移动、中国联通提供网络设备和计费服务，央视负责内容集成及审核。移动用户通过GPRS、联通用户通过CDMA1X）
应用软件
销售渠道
2008年
厂商
3月摩托罗拉将分拆为两家独立的公司，其中一家专注于移动通信设备业务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务
苹果公司推出iPhone3G,08年全球2.3%的市场份额，全球市场占有率排名第六
HTC代工生产的第一款谷歌手机——G1是世界上第一部使用Android操作系统的手机。（与所有运营商合作（全球160多家），为他们定制产品，成为全球第四大智能手机厂商，仅次于三星、苹果和诺基亚）
2007年6月，苹果公司推出iPhone2G
联想成为市场占有率第一的国有品牌7%（50多个国有品牌共占12%左右的市场份额）
中兴在2007年凭借7000万台的销量成为了全球第六大手机生产商（共销售3106万部，其中2000多万部销往海外）
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享科技 ”的品牌 愿景 ．不断加强本土化策略 。此次渠 道策略调整 ．形成 了以 赢
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卡 特彼勒 国 大型 在中 新建 Ｉ
津 建 造 最 先 进 的 工 厂 ，扩 大 其 全 球 大 型发动机生产能力。 ０３ 投产后 ， ２１年 该
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张国明荣获软件行业十大领 军人物奖
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厂 将 成 为卡 特 彼 勒 全 球 第 三 个 ３ ０ 系 ５０ 列 发 动 机 生 产 基 地 ， 为 中 国 和 亚 太 地
一
本刊讯 由中国化工学会信息技术 应 用专业 委员会主办 ，中国化工信 息 中心 承办 的 “ 中国化工 学会 信息技术
应 用 专 业 委 员会 成 立 二 十 五 周 年 庆 典 暨 信 息 技 术 及 应 用 发展 趋 势 高 层 论 坛 ” 于 近 日召 开 。会 上 总 结 二十 五 年 来 中
宏正 Ａ Ｅ ＴＮ重拳布局 全新 中国渠道
本 刊讯 宏正 自动科 技 日前对外宣布全 新渠道策略：ＡＴ Ｎ在 中国将与 Ｅ 合作 伙伴 携手构建全新垂直 渠道体 系 ，Ｉ ０ 年 １ １ ￣２ １ １ 月 日起正 式进入品牌销
售 与渠道整合的新阶段 。 Ｅ ＡＴ Ｎ进 入 中 国市 场 十 多 年 来 ． 承 “ 繁 为 简 分 秉 化
个优化的数字标牌平台 ， 满足零售和数字标牌 细分市场对于 高效 、 高性能
和高可靠性解决方案的需求 ， 为数字 内容 、 交互活动 、智能信 息和生命周期
管 理 提供 更 好 的 支 持 。三 家 公 司 已就 硬 件 软 件 、系 统 集 成 和 服 务 、云计 算 战 略 等领 域 的 合 作 进 行 了磋 商 。 小祝 ） （
为业 务人 员提供 更 多便 利 。 （－ｌ ￣） ） １
会议 回顾 了过去二十五 年间 中国
石 油化 工企 业 信息 技术 的发展 历 程和 应
用成果 ，并提 出 “ 十二五 ” ，期 间将 以
“ 两化 融 合 ”为 方 向 深 入 研 究 信 息 技
术在石油和化工行业生产 经营 、 管理
发 动机制造工厂
本 刊 讯 卡 特彼 勒 公 司 宣 布将 在 天
北京宏正腾达科技有限公司 ——授权代理商 ——经销商和系 统集 ——终 成商
端客户 的全 新垂直渠道体 系。 在渠道运营方面 ． Ｔ Ｎ中国采取 分销、 案、 Ａ Ｅ 专 零售三种模式相 互结合 、 互补共赢 的策略。而 随着全 新渠道策略 的实施 ． 也 宣告 Ａ Ｅ 中国已经全 面进 入品牌销售与渠道 整合 阶段。（ ＴＮ 小白）
［ 责任 编 辑 贾 凯 】
２０ ｗ ｗｍ ｃｎｃ ９ ０ 年１月．ｗ ｉｈａｏ １ ２ ｅ ｉ ｍ．
会活动 的个人和单位 予 以表彰 ，同时
对 中 国 化 工 学 会 信 息 技 术 应 用 专 业 委 员 会 以后 的 发 展 进 行 展 望 。
升企业 的客户关系管理水平 ， 完善客户关系 管理能力 ， 推动营销服务体系的建设 ． 优化 公司营销服务流程 增加客户的满意度 。 其 定制功能可满足徐工对信息化更具体和个性化的需求， 并能满足徐工现在 以及未 来的业务需要 ， 还可与微软其他产 品兼容 ． 用户界面友善 ． 配置手机移动终端可
ＴＨＩ ０Ｎ ＴＨ ＳＭ
月度看点 ／动态 ｎ １
）
ＮＥ Ｃ
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英特尔和微软建立战略合 作关 系
。 ｜化工学会信息技术应用委员 ｌ ｌ ） 会
本刊讯 近 日，英特尔公司 、微软公 司和 ＮＥ Ｃ公 司联合宣 布三家公司 将达成战略合作关系 ， 为全球市场提供 集成数字标牌产 品。 此次合作将建立
先生为中国软件及信息服务行业做 出的突出贡献 。据 了解 ． 安世亚太作 为国 内高端研发信息化领域 的领军企业 为数千家企业及众多高校提供各类高端 研 发信 息化产 品及解决方 案 ．包括 Ｃ Ｅ、Ｃ Ｉ ＡＱ以及 Ｐ Ｒ Ａ Ａ 、Ｃ Ｅ Ａ精益研发平
台 业务 。（ 小祝 ）
最大的新型发动机厂。 百川） ｝ （ Ｉ ＝ 三
本刊讯 近 日，安世亚太公司总裁张国 明，在 “０ ０中国软件和信息服 ２１
区的客户提供行业领先 的发动机产品。 天津市 及卡特彼 勒中 国的领 导出席 了 投资额达３ 亿美元的项 目签字仪式。 该
项 目是 卡 特 彼 勒 迄今 为 止 在 中 国 投 资
务高峰论坛 ”荣获 辉煌十年十大领军人物 ”大奖。该奖项主要表彰张 国明
徐工选择微软 Ｃ Ｍ提升客户关 系管理 Ｒ
本刊讯 日前 ，微软 ｛ 中国）公司与徐 工集团举行客户关系管理信息化战略启动仪
式 ． 工 选择 部 署Ｍｉｏｏ 徐 ｃ ｓ￣ ｒ ｃＣ Ｍ 提 ｓＲ
国化 工学会信 息技术应 用专业委 员会 的工作历程 和取 得的重要成 就 ，对二
十 五 年 来 为 石 油 化 工 行 业 信 息 化 工 作 做 出 贡 献 以及 一 直 以来 大 力 支 持 专 委