英特尔战略联盟
10年续写“服务器价值链”
业内 人士猜测 ，与浪潮 结成战 略联 化产业价 值。浪 潮具有 深厚的 用户 理器芯 片的服 务器厂 商 ，无疑 是英 程 师共 同 完 成 的 ，也 是 双方 新 一 盟后 ，借助于 浪潮的行 业影 响力与 基础 、渠道基础 ，是 中国服务 器第 特 尔在拉 拢本 土服务 器厂商时 必选 轮 深入 合 作 在产 品优 化 、推 广 阶 市场优 势 ，英特尔将进 一步巩 固在 一品牌 ，亚太地 区成长 最快的 服务 的合作 伙伴 。 中 国市场的领 导地位 。 器厂商 ，因此是 英特 尔战略 合作伙
浪潮获 得 了英特 尔 １个 重点 合作的 ６
应该 是合 作双 方 既定的 利益 关 系 。
据 了 解 ， ３３ Ｏ Ｓ比业 界 平 １ ．Ｊ Ｐ ８
“ｏｎｒ ｅｄｒ Ｃ ｕｔ Ｌａｅ”之一。 ｙ
Ｍ ＯＵ 是 Ｍｅ ｒ ｎ ｕ ｍｏ ａ ｄ ｍ Ｏｆ
共同利益让合作深入
对于英特 尔 ，其市场份 额 日益受到 均水 平 高 出约 ６ Ｊ ０ ＯＰＳ。这 意 味
规 划 并主 导 建设 服 务 器 应用 的 形 有人 士 评 价 说 ，浪 潮 签约 成 为 英 签约 仪式现 场 式 ，技 术标准 和产业发 展趋势 ，决 特尔 国内 首家 Ｐ Ｒ战略 合作 伙伴 ， 拥 有完全 自主 的系统级 硬件研 发 与 Ｓ 有共 同的卡 益 基础。 ｌ ｊ 定了服 务器产 业的基本 格局 。在浪 这将 进 一 步夯 实 英 特 尔对 中国 市 设计能 力 ，将在 中国服 务器厂 商中 潮之前 ，与英特 尔结成 Ｐ Ｒ合 作伙 场应 用 趋 势 的把 握 和技 术 研 发 的 率 先跨越 技术临 界点 ，带动 中国服 Ｓ
Ｐ Ｒ合作伙伴 的第一家 中国服 务器 硬件解决 方案的 能力 ， 町以 自主规 味 着 浪 潮 进 入 了服 务 器 产业 核 心 与英 特 尔 合作 当天 ，又 发布 了浪 Ｓ 厂 商。 也是从 １ ９ 年 双方开 始合 划、设 计，整 合创新技 术 ，更 好地 圈 ，将对 服务 器产业整 体发展具 备 潮天 梭 Ｓ ＥＣ测试 结 果一一 浪 潮 这 ９６ Ｐ 作 以来 ， 浪潮 作为 国内服务 器厂商 ， 实现对客 户需求 的满足 ，从而建 立 更多的 话语权 。 第二次 单独 与英特尔形 成的战 略合 核心竞争 优势 ，拥有与 国际厂 商～
虚拟经营
虚拟经营虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的，它是指企业在组织上突破有形的界限，依托自身优势的、有限的、关键的资源，虚拟其他功能，最大限度地利用和整合外部资源，将外部经营资源与本企业内部资源最大效率地结合起来的一种经营模式。
虚拟经营模式有：（1）虚拟生产虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点。
波音公司是世界上的顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；盖洛，最大的葡萄酒生产公司，却没有结过一粒葡萄。
戴尔公司是全球最大的计算机供应商。
它却没有生产工厂，也不制造电脑零件，只是利用互联网等渠道了解顾客需要什么样的电脑，然后找到相应组件的厂商，买回组件进行组装。
戴尔公司虽然没有建立大型的制造系统，却通过虚拟经营，选择技术上和质量上处于领先地位的、地理位置合适的供应商，将其纳入自己的经营系统。
耐克公司是世界最大的运动鞋品牌，创建之初，公司连自己的办公楼都没有。
该公司把所有制造业务外包，自己仅仅掌握气垫技术的应用与研究。
耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人，它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋，并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。
在我国，小天鹅电器公司更已通过虚拟生产的经营模式，让武汉荷花洗衣机厂生产小天鹅双缸洗衣机；在荆州沙东洗衣机厂采用租赁方式扩大了小天鹅洗衣机的生产；对长春君子兰集团罗兰公司则通过托管而生产了世界上最新流行的小天鹅品牌的超薄型滚筒洗衣机；又实现了让德国西门子公司、美国惠而普公司在中国的合资企业为自己定牌生产小天鹅品牌的电冰箱，从而实现了小天鹅公司的超常规发展。
天津一品科技公司在没有厂房、没有自己的销售网络的情况下，却利用品牌这一利器，虚拟运作，短短两年时间内便使“背背佳”做到了年销售额近3亿元的业绩，名列矫姿产品市场全国第一，“背背佳”也成为全国知名品牌。
成功的企业创新案例
成功的企业创新案例从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。
这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
二、思科：并购实现整合思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。
在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。
1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。
另外一个重要战略就是合作。
在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。
国际战略联盟
2020/11/9
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
7.2 战略联盟伙伴的选择 7.3 战略联盟类型的选择 7.4 战略联盟的管理
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
7.1.1 战略联盟的内涵 7.1.2 战略联盟的特点 7.1.3 实施战略联盟战略的步骤
国际战略联盟
7.1 战略联盟的内涵及特点
1．战略联盟的绩效评估
绩效评估是控制的一种手段。通过评估，来 检验一下战略联盟是否达到了预期的效果，母公 司是否从战略联盟中获取了各种直接或间接收益。
很多人认为战略联盟很难进行评估 一套好的评估方法要考虑到以下几个方面：
（1）评估指标要符合战略联盟的目标 （2）指标要全面、合理 （3）要将外溢价值计算在内
国际战略联盟
（4）运作高效
表 小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑
国际战略联盟
7.2.2 如何选择合作伙伴
2．合作伙伴应具有的核心价值
在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一 下它是否具有战略联盟所需要的核心价值。然后 把自己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较， 看是否有很多重合的地方。
一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核 心价值要求 ： （1）信任 （2）宽容 （3）合作 （4）承诺 （5）互利关系
1．相同价值链活动的连接
将不同企业的相同价值链活动进行连接通常是 为了取得有效的经营规模、共享合格的人才和共担 风险。当任何一家公司都不具备足够大的规模、缺 乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种价值 链活动的连接就显得特别有意义。 （1）研究与开发活动的连接 （2）制造装配活动的连接 （3）营销与销售活动的连接 （4）交货服务活动的连接
可计量承诺，企业要求一种持续的联系能够带来有 形的产出。
第六章-跨国公司的战略联盟
表 战略联盟数量最多的15个产业
贸易 商业服务 金融服务 软件 制药
电子电气 化工 通信设备 运输设备 电信服务 运输服务 计算机及办公用品 测量及医疗器械 机械 食品 总数 15个产业占全部产业的比重
76.5
1.9
207
89.9
6.8
200
88.0
10.0
90
43.3
3.4
94
79.8
6.2
80
75.0
6.8
68
94.1
10.6
39
74.4
8.5
147
74.1
6.7
31
93.5
9.6
46
89.1
4.4
64
37.5
6.8
45
51.1
5.0
三、战略联盟的优点
1. 帮助企业进入一个外国市场 ——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结
东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络， 但这些联盟又常常重叠在一起。
图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）
日本
日产 22.5% 日产柴油机
美国 36.8% 22.5%
欧洲 雷诺
业务合作（生产，销售，技术） 资本合作（%为出资比率）
五十铃
49%
超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括 所有形式的企业间双边或多边联系。
• 战略联盟
在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共 同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特 定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间 的合作合约。
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验
战略联盟分享行业内战略联盟的案例和成功经验战略联盟是指两个或更多企业通过合作达成共同目标的一种合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境中，战略联盟已经成为许多企业实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段。
本文将分享一些行业内战略联盟的案例和成功经验，以期为读者提供一些有益的启示和参考。
一、汽车行业：雷诺-日产联盟雷诺-日产联盟是全球最知名的战略联盟之一，也是汽车行业最为成功的联盟案例之一。
该联盟于1999年成立，目标是通过资本共享、技术合作和资源整合来实现互惠互利。
雷诺和日产在产品开发、采购、生产和市场推广等方面进行合作，共同实现规模效应和成本优势。
该联盟的成功在于双方能够保持独立性，避免资源过度整合和文化冲突，同时又能够进行有效的合作和共享。
二、电子行业：三星-英特尔联盟三星-英特尔联盟是电子行业中一对重量级合作伙伴的战略联盟。
三星作为全球领先的电子产品制造商，英特尔则是世界著名的半导体制造商。
双方通过合作，在产品研发、生产和销售等方面实现互补，共同开发创新的技术和产品。
三星-英特尔联盟的成功经验在于双方能够形成良好的合作模式，充分发挥各自的优势，达到资源整合和市场拓展的最佳效果。
三、航空行业：天合联盟天合联盟是由全球多家航空公司组成的战略联盟，其成员包括新加坡航空、联合航空、德国汉莎航空等知名航空企业。
通过联盟合作，成员企业能够在航线网络、航班代码共享、旅客联盟、货运合作等方面实现优势互补。
天合联盟的成功经验在于成员企业能够保持良好的合作关系，共同制定和执行战略规划，达到协同发展和提升市场竞争力的目标。
四、零售行业：沃尔玛-京东战略联盟沃尔玛-京东战略联盟是零售行业中的一次重要合作。
通过该联盟，沃尔玛获得了京东在电商领域的技术优势和资源支持，而京东则得到了沃尔玛在供应链和物流方面的专业经验。
双方合作共建线上线下一体化的零售生态系统，实现合作共赢。
该联盟的成功经验在于双方能够建立起信任和共享价值的合作关系，通过互相补充优势，实现业务拓展和市场份额的增长。
跨国公司战略联盟概述
战略联盟的动因
1.经济全球化和激烈的竞争 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创 3.扩大跨国公司的规模效应 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易 5 促进组织结构优化的需要
战略联盟的理论解释：
交易成本 价值链理 网络利益 资源基础 组织学习 博弈论
交易成本理论
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战 丰田公司拥有生产小
然而，对美出口受到限额 1983年，丰田与通用
“Wintel”联盟还决定 的基本架构：个人电脑 品，如各种应用软件、 卡等，都要围绕“Wint
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟
2、契约式联盟：不涉及股 而是借助契约形式，联合研 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
跨国公司战略联盟的类别
（一）按联盟企业主体地位差异划 分 1、互补性联盟：战略联盟高级阶 段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
美国微软公司和英特尔 “Wintel”技术开发战略 Windows操作系统配合 使个人电脑的性能发挥
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞 争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有 不同的比较优势）。建立战略 联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
战略联盟概述PPT(共62页)
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
战略联盟概述(ppt 62页)
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
• 模糊了公司的界限
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，
寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构 成商业博弈的5要素
• (参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范 围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素， 形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会
营
第二节 战略联盟的理论
一、价值链理论 二、企业能力理论 三、组织学习理论 四、网络理论 五、交易费用理论 六、合作竞争理论 七、战略联盟博弈理论
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13
资本运 营
CAPITAL OPERATION
一、价值链理论 • 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波
特于1985年提出的。 • 波特认为企业的价值创造是通过一系列活动构
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资本运 营
CAPITAL OPERATION
4、动态能力理论
动态能力是指企业整合、建立、重构企业 内外部能力以便适应快速变化的环境的 能力 。
战略联盟1
战略联盟定义、战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
战略联盟定义为“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。
因为战略联盟要求共同承担责任，相互协调，精心谋求各类活动的相互合作，因而模糊了公司的界限，使得各个公司为了实现联盟的共同目标而采取一致或协同的行动。
但是有一点是清楚的，联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。
联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。
20世纪80年代以来，在全球经济一体化、竞争多样化的发展趋势下，战略联盟的发展日益迅猛，典型的例子有：1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商——零部件独家供应商）；2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统——中央处理器）；3. Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发——手机研发与制造）；4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad——通信网络服务）战略联盟产生的背景1 世界经济一体化2科学技术的飞速发展战略联盟的动因一直接动因1提升企业的竞争力2获得规模经济的同时分担风险与成本3低成本进入新市场4挑战“大企业病”二间接动因1组织学习理论的解释从组织学习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密相关性。
它把企业视为一个学习型组织，可以通过内部的“干中学”、“用中学”以及外部的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的学习途径，不断提高，从而达到增强企业竞争优势，改善企业整体经营效率的目标。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【最新版】目录1.跨国公司战略联盟的概念和背景2.跨国公司战略联盟的动因3.跨国公司战略联盟的案例4.跨国公司战略联盟的影响和挑战5.跨国公司战略联盟的未来趋势正文随着全球化进程的不断加速，跨国公司战略联盟成为了国际商业领域的一种重要趋势。
这种趋势的背后，是企业为了应对激烈的市场竞争、拓展国际市场、提高自身实力和资源优势互补而采取的战略选择。
一、跨国公司战略联盟的概念和背景跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为了实现共同的战略目标而组成的合作关系。
这种联盟通常建立在互补的技能、资产和市场基础上，可以帮助企业扩大市场份额、降低成本、增强创新能力和提高竞争力。
自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展（R&D）呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司开始通过战略联盟的形式进行合作，共同开发新技术、新产品，以适应不断变化的市场需求。
二、跨国公司战略联盟的动因跨国公司战略联盟的动因主要包括以下几点：1.开拓国际市场：通过与当地企业建立战略联盟，跨国公司可以更好地了解当地市场、文化、法规和消费习惯，从而更容易地进入和拓展国际市场。
2.资源优势互补：跨国公司可以通过战略联盟共享资源、技术和知识，实现优势互补，提高资源利用效率。
3.提高自身实力：与竞争对手建立战略联盟，可以提高企业的市场地位和竞争力，有效应对市场变化和挑战。
4.有利于竞争：战略联盟可以帮助跨国公司形成规模经济，降低成本，提高生产效率，从而在市场竞争中占据优势。
三、跨国公司战略联盟的案例许多跨国公司都通过战略联盟取得了显著的成果，例如：1.Wintel 联盟：微软和英特尔在个人电脑领域的战略联盟，共同推动了计算机技术的发展和普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：这两家航空巨头在激烈竞争的同时，也在一些领域展开合作，共同推动航空业的发展。
3.日本汽车制造商的战略联盟：丰田、本田和日产等日本汽车制造商通过战略联盟，共同开发新型燃料电池汽车技术。
增强产品竞争力的14种战术
增强产品竞争力的14种战术产品竞争力的高低并不完全取决于产品本身品质的好坏，产品竞争力的高低并不完全取决于产品本身品质的好坏，有很多技术上领先、有很多技术上领先、有很多技术上领先、价格不贵、价格不贵、使用也方便的产品没有在市场中获得预期的收益；便的产品没有在市场中获得预期的收益；当一些企业获得领导地位之后，当一些企业获得领导地位之后，当一些企业获得领导地位之后，二线企业也不是无所作为。
二线企业也不是无所作为。
影响产品竞争力的因素很多，响产品竞争力的因素很多，只要企业能够在几个方面、只要企业能够在几个方面、只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势，甚至一个方面建立优势，甚至一个方面建立优势，就可以在市场上占据不就可以在市场上占据不可忽视的地位。
可忽视的地位。
1.通过垄断形成产品力对于垄断企业来说，垄断的商业价值是最大的。
垄断的商业价值是最大的。
垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，可可以按照自己的需要开发新产品，以按照自己的需要开发新产品，可以较少地关注消费者需求。
可以较少地关注消费者需求。
可以较少地关注消费者需求。
最典型的就是微软，最典型的就是微软，最典型的就是微软，从从windows98开始，微软的操作系统几乎没有什么值得一提的创新，但是这不妨碍微软获得90%以上的市场份额和86%的利润，这就是垄断的力量。
利润，这就是垄断的力量。
多数情况下，企业很难实现垄断，但是可以追求“垄断性的力量”。
例如，思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场，依托这种“垄断性的力量”，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。
，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。
2.知识产权和技术标准在市场经济初期，中国绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大市场机遇，走一条基于营销的规模扩张型道路，获得了长足进步，但是在最近几年中，这条道路越来越暴露出局限性，因为竞争已经逐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的趋势4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟成为了一种重要的战略选择。
跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享、降低成本、扩大市场份额等目标。
在此，我们将介绍一些跨国公司战略联盟的案例，并分析其趋势和启示。
一、跨国公司战略联盟的概述跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司基于共同的战略目标，通过合作共同开展某项业务或项目的一种战略安排。
战略联盟可以表现为合资企业、研发合作、技术许可、市场合作等形式。
二、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软和英特尔之间的联盟是计算机行业最为著名的战略联盟之一。
英特尔提供处理器，微软提供操作系统，双方通过紧密合作，共同推动了个人电脑的普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：空中客车和波音是两家全球最大的飞机制造商，它们之间形成了一种竞争联盟。
虽然它们在市场上相互竞争，但它们也会通过合作共同推进航空技术的发展。
三、跨国公司战略联盟的趋势随着全球化和科技创新的不断推进，跨国公司战略联盟呈现出以下趋势：1.联盟形式多样化：跨国公司战略联盟不再局限于传统的合资企业、技术许可等形式，而是出现了更多的创新形式，如研发合作、市场合作等。
2.联盟范围扩大：跨国公司战略联盟不再局限于同行业之间的合作，而是出现了跨行业、跨国界的合作。
3.联盟目的多元化：跨国公司战略联盟不再仅仅是为了降低成本、扩大市场份额，而是为了共同推进技术创新、应对市场风险等多元化的目标。
四、跨国公司战略联盟的启示跨国公司战略联盟的成功案例为我们提供了一些启示：1.战略联盟需要有明确的战略目标：跨国公司战略联盟的成功离不开明确的战略目标，只有共同的战略目标，才能让各方紧密合作。
2.战略联盟需要有良好的合作机制：跨国公司战略联盟的成功需要有一个良好的合作机制，包括利益分配、知识产权保护、决策机制等。
高科技行业合作模式
高科技行业合作模式在当今快速发展的高科技行业中，合作模式 revamp 是企业们取得成功的关键要素之一。
通过合作，不同公司可以共享资源、互补技能，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
本文将探讨高科技行业常用的合作模式，包括战略联盟、跨国合作以及开放式创新合作，并分析其优势和适用场景。
一、战略联盟战略联盟是高科技行业常见的合作模式之一。
战略联盟是指两个或多个公司基于共同的利益和目标，在一定的时间范围内建立起合作关系。
这种合作模式可以使企业在多个方面受益，包括技术分享、资源整合以及市场扩展。
例如，谷歌与英特尔的战略联盟就是一个典型的案例。
谷歌作为全球领先的互联网公司，与英特尔这一领先的半导体制造商合作，可以共享技术和知识，提高产品的性能和稳定性。
双方还可以通过互相推广，扩大市场份额，并将新产品引入市场。
通过战略联盟，谷歌和英特尔共同实现了竞争优势。
战略联盟的优势主要体现在资源整合和风险分担上。
通过合作，企业可以整合彼此的资源，包括技术、资金和市场渠道，提高研发能力、生产效率和市场竞争力。
同时，合作可以分担风险和成本，降低新产品开发和市场推广的风险。
二、跨国合作跨国合作是高科技领域中常见的合作模式之一。
随着全球市场的扩大和经济全球化的推进，跨国合作成为企业拓展国际市场的有效手段。
通过与国外企业的合作，企业可以共享市场资源、技术和知识，共同开拓国际市场。
例如，华为与诺基亚的合作可以作为一个跨国合作的案例。
这两家全球领先的通信设备公司通过合作，能够共同开发新技术，共享市场渠道并拓展全球业务。
两家公司的合作不仅有助于提高产品性能和竞争力，也有助于进一步打开新的市场。
跨国合作的优势主要体现在跨越国界的市场开拓和资源整合。
不同国家和地区的市场拥有不同的消费需求和市场规模，通过与当地企业合作，企业可以快速适应市场需求，提高产品的竞争力。
同时，跨国合作还可以整合各方资源，包括技术、人才和渠道资源，提高企业的创新和发展能力。
国外电信运营商互联网运营模式分析
国外电信运营商互联网运营模式分析日期：2008年5月23日作者：查看:[大字体中字体小字体]随着宽带用户和网络规模的急剧增长，宽带已经成为固网电信运营商主要的收入增长点，其战略地位已充分显现。
网络游戏的火爆、在线音乐影视的流行以及移动运营商数据业务收入的节节攀升，使越来越多的人意识到内容应用市场的巨大潜力。
是专注网络，还是进军内容应用领域?如何选择适合的运营模式?这些都已成为国内电信运营商在宽带时代的重要决策，也是颇有争议的问题。
它山之石，可以攻玉。
本文在研究国外传统电信运营商互联网运营模式的基础上，归纳出若干类型，并对有代表性的运营商的模式选择做适当分析，供国内业者参考和借鉴。
一、德法电信模式电信运营商以子公司或分公司等形式，在一个部门中，同时运营互联网的接入、基础平台、支撑系统和增值内容等业务，通过内容与接入等基础设施资源的强有力捆绑，使得电信运营商成为互联网接入和应用市场中的决定性力量。
德国电信的T-Online和法国电信的Wanadoo就是这一模式的成功典范。
1.运营表现德国电信的T-0nline成立于1995年9月，目前是德国乃至欧洲最大ISP，拥有1300万客户，提供的业务除了互联网接入之外，还包括内容、电子邮件、即时通信等增值业务。
2002年——2003年度，T-Online总收入15.8亿欧元，其中，3.4亿欧元来自接入之外的业务。
根据Nielsen NetRatings等网络评测机构的研究，T-Online的主力门户网站WWW.-online.de是德国访问量排名第一的门户，56%的德国互联网用户经常访问T-Online旗下的品牌网站。
此外，T-Online的B2C和B2B电子商务门户网站也是德国市场的领袖，在电子商务领域有160多个合作伙伴，每年大约有100万个交易订单。
2004年3月，世界著名的互联网期刊“PC Magazine”将T-Online 评为2003/2004年度最佳“Internet Provider”。
战略联盟策略与其他企业建立战略合作伙伴关系
战略联盟策略与其他企业建立战略合作伙伴关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须积极寻求与其他企业建立战略合作伙伴关系，以增强市场竞争力并实现可持续发展。
其中，战略联盟策略成为了企业之间合作的重要方式之一。
本文将就战略联盟策略与其他企业建立战略合作伙伴关系展开讨论，并探讨其意义和实施方法。
一、战略联盟策略的定义和意义战略联盟是指在不损害各自独立地位的前提下，两个或多个企业为了共同的目标而建立合作关系的策略。
战略联盟具有以下几点重要意义：1.资源共享与优势互补：战略联盟可以使各方共享资源，包括技术、研发、市场等，从而提高企业内部资源的利用效率，实现优势互补，共同实现更高的价值创造。
2.降低风险与成本：通过与其他企业建立战略合作伙伴关系，企业可以分担风险并降低成本。
例如，合作伙伴间的分工合作可以共同承担市场开发和产品研发的风险，同时减少资源浪费与重复投资。
3.进入新市场与扩大市场份额：战略联盟可以帮助企业进入新的市场，共同利用合作伙伴在特定市场的网络和资源，有效扩大市场份额，增加销售收入。
4.加强技术创新与竞争力：通过与其他企业建立战略合作伙伴关系，企业能够获得来自合作伙伴的技术支持和创新能力，从而提升自身的技术水平和竞争力。
二、战略联盟策略的实施方法在实施战略联盟策略时，企业需要注意以下几点：1.明确合作目标和范围：企业应该明确合作的目标，并确定合作的范围和方式。
例如，合作可以以产品研发、市场拓展、生产共享等形式展开。
2.选择合适的合作伙伴：企业在选择合作伙伴时应该考虑其实力、信誉度、技术能力等因素，并与自身的战略和发展目标相契合。
合适的合作伙伴能够提供良好的资源共享和互补优势。
3.建立良好的合作关系：合作伙伴之间应该建立起良好的沟通和协作机制，明确双方的权益和责任，并共同制定合作计划和目标。
4.制定有效的合作策略：企业需要制定具体的合作策略，包括合作的时间、资金、人力等方面的安排，并通过合同等法律手段约束双方的权益和义务。
国际战略联盟的发展趋势
统计，１９９０－１９９６年间仅在迅猛发展的信息产业中就建立了３．６万个各种类型的战略联盟；而在汽车行业，则已建立了１０００多个跨国公司战略联盟。
上述消况表明战略联盟已成为跨国公司，特别是汽车、电子等资本技术密集型行业以及其它行业跨国公司谋求国际竞争实力、强化内部比竞争优势的重要手段。
战路联盟的新态势１、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟。
早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进厅，所以通常称为产品联盟，其目的是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。
产品联盟比较单纯，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目标。
随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越来越大，因此跨国公司的战略联盟更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。
联合国跨国公司中心在《１９９９年世界投资报告》中指出了这种以知识为基础的跨国公司战略联盟的重要性：“以知识为基础的联盟网络，是传统的国际生产措施所未掌握的一个方面，它可能成为某些产业市场支配力量的一个关键因素。
”２、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟。
产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段，更多体现为强弱联合的互补型联盟。
如在９０年代中期之前在中国设立的１６．７万家外商投资企业中，有６４％是合资企业，１５％是合作企业，合资（合作）的外方大多数是实力较强的跨国公司，这些跨国公司通过合资、合作，成功地进入中国市场。
随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧，改变了合作伙伴实力的对比关系，新的联盟主要在实力较强的大跨国公司之间进行，彼此之间在联盟领域内进行合作，但在协议之外的领域以及企业活动整体态势上仍保持着竞争对手的关系。
如ＩＢＭ在８０年代的联盟大多比较接近产品联盟，但到了９０年代，ＩＢＭ为了竞争的需要追求更高层次的联盟形式，它与西门子公司的结盟就是一个强强联盟的范例。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的优势与挑战4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化进程的不断推进，跨国公司战略联盟成为了国际企业间合作的重要形式。
战略联盟是指两个或多个企业在某种程度上结合在一起，共同应对市场竞争和挑战的一种合作方式。
跨国公司战略联盟有助于企业充分利用国际资源、拓展市场、降低成本、提高竞争力，并在全球范围内实现协同发展。
一、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软与英特尔之间的战略联盟是跨国公司战略联盟的典型案例。
双方通过紧密的技术合作和市场协同，共同推动了个人电脑产业的发展，使得 Wintel 联盟在全球范围内取得了巨大的成功。
2.跨国公司 R&D 战略联盟：自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司通过 R&D 战略联盟的形式，共同进行技术研发，以应对日益激烈的市场竞争。
二、跨国公司战略联盟的优势与挑战1.优势：跨国公司战略联盟可以充分发挥各方的资源优势，提高合作企业的竞争力；有助于企业拓展国际市场，降低成本；促进技术创新和研发，提高产品的技术含量。
2.挑战：战略联盟的组建和运营需要较高的协调成本，可能导致管理复杂性增加；联盟成员之间可能存在利益冲突，需要妥善处理；联盟的成功取决于合作伙伴之间的信任和合作程度。
三、跨国公司战略联盟的启示1.明确战略目标：企业在组建战略联盟时，应明确各自的战略目标，确保合作双方的目标相互契合，共同推动联盟的发展。
2.选择合适的合作伙伴：战略联盟的成功取决于合作伙伴之间的协同与互补。
企业在选择合作伙伴时，应充分考虑对方的实力、信誉、合作意愿等因素。
3.建立有效的协调机制：战略联盟的协调管理是确保联盟成功的关键。
企业应建立有效的协调机制，包括定期的高层沟通、专门的联盟协调部门等，以确保联盟的顺利运行。
日本古河电工加大投入开拓中国市场
98产业聚焦Industry Spotlight责任编辑：于寅虎2011.82011年6月25日，英特尔公司与惠州华阳通用电子有限公司在郑州签署了战略合作备忘录，共同宣布双方将在车载信息娱乐系统（简称IVI ）领域结成战略联盟。
英特尔和华阳联盟能够给业界带来怎样的改变?面对外界的疑问和期待，双方均给出了正面的回答。
惠州华阳通用电子有限公司总经理曾仁武表示，这次和英特尔合作意义在于：第一，与国际一流企业走在一起，华阳将会给中国消费者带来一流消费体验；第二，世界一流技术和中国市场需求相结合，将会对车载信息产品也是一英特尔携手华阳共推车载信息娱乐系统重在互联性个划时代的提升。
英特尔公司嵌入式与通信事业部汽车解决方案客户与市场开发总监施柏蒂认为，未来汽车也将成为一种智能互联工具，英特尔的凌动处理器拓展到车载领域也是顺应了未来互联世界的需求。
未来英特尔将在中国大力发展本地化的生态系统，通过与本地的市场领导企业建立战略解决方案协作关系，从而提供能够满足中国客户需求最优解决方案，而且还可以带动全球行业的发展。
据英特尔嵌入式及消费电子事业部沈彤先生介绍，全新IVI 系统与原来的车载影音系统最根本的区别就在于互联性，需要双方探索全新的模式来满足这个市场的需求。
华阳公司总经理助理韩继军表示，跟英特尔合作开发基于凌动架构的IVI 系统不会是仅仅针对中国市场，而是面向全球。
(薛士然)源科推出的磐龙系列第一代XMC 固态存储卡(RCV-I-MU3XX-XXX 系列Solid State Storage Card)，按照VITA42 标准设计，采用风冷散热的单卡形式，支持SLC 和MLC 两种类型的Flash 存储介质，容量范围分别达到32GB~128GB(SLC)和32GB~512GB(MLC)。
与机械盘相比， XMC 固态存储卡不采用任何机磐龙系列XMC固态存储卡为数据安全保驾护航械活动部件，具有性能优越、可靠性高、容量大、全固态、抗震、宽温以及功耗低等优点，能够适应各种灵活的应用环境，在航空航天等国防工业领域内具有广阔的应用前景。
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英特尔战略联盟1英特尔公司1.1公司愿景：英特尔.超越未来™ ——超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。
我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。
英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。
1.2公司使命：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。
1.3经营业务和产品：英特尔为迅猛发展的计算机工业提供关键元件，包括性能卓越的微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。
这些产品是标准计算机架构的重要组成部分。
英特尔与业界伙伴协力，为最终用户设计、制造出先进的计算机系统。
图1 英特尔三大领域主要产品2英特尔的竞争环境2.1昔日的垄断辉煌总体上，计算机CPU市场竞争可以分为服务器、台式机、笔记本电脑和嵌入式四大战场，其分布格局如下表所示：表1 CPU市场竞争格局其中，包括服务器、台式机和笔记本在内的计算机CPU是整个CPU市场竞争的焦点。
在这个领域，竞争参与者不多，能够占有一席之地的更少，2003年在全球计算机CPU市场上基本呈现这样的格局：Intel一家独大，占据80%以上的市场份额；AMD与Intel进行全面竞争，占有20%左右的市场份额，处于第二梯队；VIA（威盛）和Transmeta占有很小的市场份额，处于第三梯队。
如下表所示：表2 2003年计算机CPU市场格局注：数据来源于互联网实验室《中国CPU市场研究报告》2.2光环不再，双雄相争然而最近几年，英特尔的中国同盟阵营倒戈的声音频频不断。
2007年1月AMD公司正式对外宣布与TCL电脑正式缔结战略合作关系，这标志着国内前七大品牌电脑厂商均已进入AMD的合作圈。
AMD步步逼近，PC厂商双轨制已成事实，英特尔垄断地位被冲击，“一家独大”正向着“相互制衡”的方向演进。
目前英特尔正在加强竞争的力度，它在和OLPC、Eee PC抢夺低价便携终端市场、和AMD抢夺芯片市场、和微软竞争车载电脑市场、在高端服务器市场挑战IBM和SUN的霸主地位……当然摆在英特尔第一位的还是遏制AMD咄咄逼人的攻势，英特尔的一举一动都与其竞争对手AMD相关，AMD的崛起让英特尔正在重新审视自己的未来市场和合作伙伴的合作关系，英特尔和合作伙伴的战略联盟遍地开花。
3英特尔的战略联盟环境3.1基于PC企业元件采购的联盟环境在PC产业链上，英特尔是PC企业的上游元件供应商，为客户提供处理器、主板和显卡等硬件。
如何拉拢更多的PC企业是英特尔和AMD竞争的关键所在，在该环境中，存在以下战略联盟类型：●共同作为PC上游供应商与系统提供商的战略联盟，包括与操作系统的战略联盟以及与应用系统的联盟，如Wintel联盟。
●由于技术相关性而与其他硬件生产商的技术协同联盟，如与欧洲意法半导体公司新组建的恒忆闪存芯片公司。
●与下游采购商建立纵向伙伴关系，例如与海尔牵手的“Hi联盟”，甚至还牵涉到PC中间商，海尔、英特尔选择了苏宁作为他们抢夺IT市场的战略伙伴。
图2 英特尔在PC产业链上的联盟环境3.2基于企业客户需求的联盟环境英特尔在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面为相关企业提供领先的关键元件解决方案；英特尔联手合作伙伴打造的数字企业解决方案足以满足企业客户最繁复、最苛刻的需求，并切实改进客户的业务表现、节约其应用及维护成本。
该环境下有以下联盟类型：●携手硬件和软件提供商联袂打造商务电脑。
●与商务软件提供商合作，推出供企业使用的商务电脑，例如英特尔与阿里巴巴推出带有阿里巴巴商务平台的企业电脑，英特尔用友联盟。
●与其他高端服务器和网络通讯解决方案提供商联盟，服务于网络通讯类企业，如英特尔与SUN的战略合作。
图3 英特尔基于高端企业客户的联盟环境3.3基于数字家庭和移动领域的联盟环境英特尔正携手软硬件厂商、内容和服务提供商，共同开发智能化、网络化、个性化的家庭数字娱乐新模式。
只要借助采用英特尔移动计算技术的笔记本电脑、超移动互联网终端或智能手机，任何人都可以和他们感兴趣的人、终端和信息库建立联系。
数码和移动领域将带给英特尔战略联盟无限遐想：●与数码产品、移动产品的生产商合作推出超体验数码家庭娱乐模式和移动服务享受，如英特尔和夏新的全方位合作。
●联合互联网服务提供商和内容提供商，打造移动搜索（英特尔与百度的合作）和移动资讯（英特尔与腾讯推首款MID QQ）服务。
图4 英特尔在数字家庭和移动领域的联盟环境4联盟典型案例4.1 结合英特尔的产业链环境可以将其联盟大致分为技术协同、纵向伙伴关系以及参股合资企业三大类型，如下表所示：4.2 技术协同4.2.1 PC客户领域案例一Wintel联盟Wintel联盟由微软和英特尔组成，它们生产互补性的产品，一个生产个人电脑的软件，一个生产个人电脑的硬件。
微软与英特尔的合作可以追溯到二十世纪80年代。
1981年IBM推出第一台IBM PC时，采用Intel 8080作微处理器、微软的MS－DOS作操作系统，从此微软与英特尔共同搭上了IBM的快车，并逐步在PC机市场上形成唇齿相依的关系。
软件必须依赖硬件才能发挥作用，而硬件的使用也同样离不开软件系统的支持。
微软和英特尔基于战略利益的一致性和产品结构互补特点，终于走到一起携手合作，结成了Wintel联盟。
自Wintel联盟形成之日起，两者之间就密切协作、默契配合。
它们使其产品相互兼容和匹配，适应对方产品更新换代的需要。
英特尔总是在微软推出新的大型软件的时候，紧锣密鼓地隆重推出其最新研制的CPU。
英特尔的486与微软的WIN3.2齐飞，586与WIN95并进，奔腾Ⅲ代、奔腾Ⅳ代系列微处理器与WIN2000同步。
然而微软和英特尔的合作却没有任何正式的协议。
安德鲁·葛洛夫这样描述微软与英特尔的关系：“英特尔和微软的关系可以描述成一个半满或半空的玻璃杯，我们并肩战斗了20年，却没有任何正式的协议、承诺或合作规则”，“我们在一条船上共度了许多年，是电脑使我们走到了一起。
在英特尔，人人都知道，没有微软的软件个人电脑简直寸步难行……。
”盖茨则希望葛洛夫将两家的协作关系看作“半满的杯子”，“我们彼此需要对方以获得更好的发展，从根本上说，我们都相信个人电脑从长远看是有前途的。
”合作使得微软与英特尔得到长足的发展。
英特尔芯片和微软操作系统分别成为个人计算机的心脏和大脑，控制着每年销售8000万台PC机的中枢系统，它们的联盟得以制定个人电脑产业的行业标准。
两者在相互关联的市场上的互补性使它们认为对方是最重要的合作伙伴，在应用技术开发和产品升级等方面给与对方步调一致的响应。
它们的联盟内存在发展进步的正反馈。
微软和Intel的联盟推动了计算机事业的发展。
随着计算机事业的发展，计算机由实验室走入生活、由贵族产品变为普通的办公和家庭用品，人们对计算机软硬件的需求发生了翻天覆地的变化。
微软和Intel的合作促进了电脑向个人电脑的转变，彻底地改变了个人对电脑的需求，创造了一个更大的个人电脑需求市场。
案例二阿里巴巴与英特尔为中小企业量身定制PC电子商务公司阿里巴巴与硬件厂商英特尔今日宣布结盟，表示将在今年内共同推出电子商务专用电脑。
虽然合作只是开始，不过双方显然对此次合作充满了期待，阿里巴巴CEO卫哲表示，“他和英特尔副总裁杨叙都希望双方的合作能走出中国。
”在谈及阿里巴巴的三个关键词之一“生态链”时，卫哲表示：“与英特尔的合作，让人们对阿里巴巴提出的这个关键词有了新的认识，阿里巴巴愿意把自己生态链体系开放给更多的合作伙伴。
我们希望阿里巴巴和英特尔这种独特商业模式，能走出中国，走向更多发展以及发展中国家。
”据悉，阿里巴巴将把刚推出的最新战略级产品“电子商务平台”嵌入电子商务专用电脑中。
阿里巴巴在今年4月推出了一款企业级电子商务基础平台产品，该产品是一个开放式、可拓展及自主式操作的企业级综合平台，其中包含多种帮助中小企业开展电子商务的基础应用平台。
对于此电脑的价格问题，卫哲表示：“我们将采取‘加配置不加价’的原则，买电脑本身需要费用，电子环境是什么价，该电脑就什么价格。
”他同时表示：“未来将会有一个长期免费的推广过程，免费期限取决于用户的使用，如果用户用得很好，就会收费。
”据了解，阿里巴巴与英特尔已经在共同寻找PC厂商来生产及销售这款电脑，卫哲透露：“将选择在电子商务领域有优势的PC厂商。
”4.2.2 高端企业客户领域——牵手软件案例一携手佳杰、连邦英特尔软件发力中国市场未来多核芯片将无处不在，针对多核的软件开发将是摆在软件产业界面前的一个大的挑战。
从2006年以来，在英特尔、AMD两大巨头的大力推动下，多核的普及已成为必然。
然而，要真正发挥多核的潜能并不容易，因为针对多核或多线程的软件开发要比单核或单线程编程工作艰难得多。
不仅众多软件厂商在积极着手向多核时代过渡，处理器的龙头老大英特尔也已经涉足软件领域。
“没有人比英特尔更了解如何让英特尔处理器发挥更大性能。
英特尔做软件，是要让英特尔处理器的性能都发挥出来。
”英特尔软件渠道和业务发展总监佘飞说。
目前英特尔推出了基于多线程应用的全新英特尔C++和Fortran编译器10.0专业版等专业开发工具，来使开发企业能更好地利用多核心技术和多核能力，让应用软件有更高的运行速度。
英特尔：建设中国软件渠道近日，英特尔软件推出了2008年的市场策略：与战略客户和IT行业伙伴紧密合作；大力支持教育和科研用户；对中国开发人员进行大规模培训；建立针对中国开发人员的技术社区；建立良好的渠道拓展业务。
2007年前，英特尔软件只有数家渠道代理商。
2007年2季度，英特尔开始分析中国的代理和分销体系，和许多渠道商家见面并甄选出最佳的候选合作伙伴，最终选择与佳杰科技和连邦软件合作。
佳杰科技作为英特尔全线软件产品的大陆和香港地区分销商，面向全国200多城市，近5500家经销商、系统集成商和行业代理商，提供包括英特尔C++和英特尔Fortran编译器、英特尔VTune性能分析器、英特尔线程分析工具、英特尔数学核心函数库、英特尔群集工具包等在内的先进开发工具。
连邦则会通过对英特尔软件进行互联网推广，并向传统渠道和高端用户推广英特尔软件。
佳杰：选择有潜力的产品针对此次和英特尔软件的合作，佳杰科技计划成立专业团队针对国内特定行业用户群进行密集的市场推广，依托其丰富的分销软硬件产品线，向用户提供产品整合、软硬件捆绑、提供整体解决方案。
针对客户实际需求，制定了具有竞争力的中国区产品价格，并且规划了多层次、高折扣的价格优惠策略，使得电脑OEM厂商、经销商以及最终消费者均能从中直接受惠。